Управление персоналом

Обучение  кадрового резерва предусматривает  наличие системы планирования карьеры и подбора кандидатов в резерв на каждый уровень управления в рамках предприятия. Обучение осуществляется в соответствии с ключевыми компетенциями должности, на которую планируется кандидат. Так, например, сотрудники, занимающие должности старших продавцов, параллельно проходят подготовку к выполнению обязанностей заведующих магазином. Как правило, при открытии нового магазина в качестве директора назначается прошедший обучение старший продавец уже действующего магазина сети.

В рамках каждого  подхода отличаются процедуры диагностики потребности в обучении, составления годовой программы обучения, принципы формирования групп, составление тематического плана обучения и т.д.

Прежде чем  делать выводы об эффективности сложившейся  практики стратегического управления персоналом в сети магазинов «Улыбка радуги», необходимо провести сравнительный анализ стратегии управления персоналом в сети магазинов «Улыбка радуги» и стратегии управления персоналом у основных конкурентов - в торговых предприятиях аналогичного профиля («Спектр», «Южный двор»).

3.3. Сравнительный анализ стратегии  управления торговым персоналом  в сети магазинов «Улыбка радуги»  и стратегии управления персоналом  в торговых предприятиях аналогичного  профиля («Спектр», «Южный двор»)

 

Сети магазинов «Улыбка  радуги», «Спектр», «Южный двор», имеют сходную организационную структуру, работают в одной рыночной нише, реализуют сходную продукцию. Товарная и ассортиментная политика этих торговых сетей сходна. Несмотря на это, в стратегиях управления персоналом этих торговых сетей наблюдаются серьёзные отличия.

Набор торгового персонала  проводится регулярно во все три  торговые сети. При этом при прохождении  собеседования в «Улыбке радуги»  опыт работы в магазинах аналогичного профиля не принимается во внимание (обоснованием такой позиции является наличие внутренних стандартов фирменной торговли), при приёме на работу в «Спектр» наличие опыта работы воспринимается как преимущество соискателя, при собеседовании с кандидатом на работу в «Южном дворе» наличие опыта работы в конкурирующих торговых сетях расценивается как отрицательный фактор.

Формируя кадровый состав, сотрудники службы персонала магазинов  «Спектр» предпочитают по возможности  сохранять относительно стабильный состав сотрудников каждого из магазинов  сети. Перемещения сотрудника из одного магазина сети в другой производятся редко. Сотрудник, пришедший на стажировку или проходящий испытательный срок, как правило, остаётся работать в магазине, где  он стажировался. Стратегической целью службы персонала является формирование стабильных, сплочённых коллективов в каждом магазине. Однако, при открытии вакансии на должность старшего продавца или заведующего магазином, принята практика привлечения новых сотрудников или перемещения сотрудника из другого магазина на открывшуюся вакансию. Таким образом, возможность карьерного роста в одном магазине отсутствует.

В сети магазинов «Южный двор» принято сохранять стабильный состав торгового персонала в  магазинах, но при открытии новой  торговой точки, проведении переучётов, обновлении ассортимента, привлекаются сотрудники разных магазинов. Предполагается возможность карьерного роста внутри коллектива одного магазина. Любой сотрудник имеет шанс претендовать на должность старшего продавца при открытии такой вакансии в своём магазине.

В сети магазинов «Улыбка радуги» широко применяется практика ротации кадров, т.е. перемещения сотрудников с одной торговой точки на другую. Такие перемещения могут быть временными (в связи с болезнью основного постоянного сотрудника, нехваткой кадров, иными причинами), так и постоянными. Карьерный рост предполагает возможность сотрудника претендовать на должность старшего продавца в магазине, где он работает. Старшие продавцы имеют возможность претендовать на должности заведующих магазинов при наличии соответствующих вакансий.

В сети магазинов «Южный двор» практикуется применение полиграфа (детектора лжи) при тестировании персонала. Применение этого метода имеет целью выявлению и профилактику случаев краж, недостач, хищений. Применение такого способ тестирования сотрудников встречает массовые негативные отзывы и нередко служит причиной увольнения сотрудников по собственному желанию, поскольку унижает человеческое достоинство.

Общей проблемой всех трёх сетей магазинов является высокая  текучесть кадров. Однако, в магазинах  «Южный двор» наиболее часты случаи, когда сотрудники увольняются, не дожидаясь окончания испытательного срока. В магазинах «Улыбка радуги» большинство сотрудников остаются работать по окончании срока трудового договора, до примерно в 60% случаев продолжительность работы в этой торговой сети не превышает года. В сети магазинов «Спектр» высок процент тех, кто увольняется не дождавшись окончания испытательного срока. Но среди тех, кто остался работать в сети, велико число сотрудников, работающих в магазинах год и более.

Таким образом, принципы управления торговым персоналом в конкурирующих торговых сетях отличаются по следующим критериям:

- возможность карьерного  роста 

- наличие ротации кадров  между торговыми точками

- методы осуществления  контроля за работой персонала, профилактика хищений

- отношение к формированию  постоянного коллектива на каждой  торговой точке сети.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Условия функционирования и развития современного предприятия характеризуются  усилением конкуренции на товарных рынках, включением предприятия в инновационную деятельность. Эти обстоятельства обусловливают стремление предприятия к повышению своей конкурентоспособности, состояние которой в значительной степени определяется инновационным потенциалом его персонала.

Опираясь на изучение многочисленных научных источников, следует констатировать, что понятие «инновационный потенциал торгового персонала коммерческого предприятия» является неразработанной категорией, хотя необходимость в ней обусловливается широкой включенностью персонала в инновационную деятельность. Незразработанность интересующего нас понятия объясняется определенной его специфичностью. Поэтому при его уточнении следует опираться на понятие инновационного потенциала предприятия, считая при этом, что инновационный потенциал персонала является аспектом (частью, элементом) инновационного потенциала предприятия в целом.

Отметим, что понятие  «инновационный потенциал торгового  персонала» связано с таким развитием производительных сил, при котором знания, информация, инновации и способы их применения становятся стратегическим ресурсом промышленного предприятия, а их использование в условиях современного рынка – важнейших источником обеспечения конкурентоспособности его персонала. Следовательно, можно утверждать, что инновационный потенциал персонала, определяя его меру готовности к реализации инновационных проектов, является показателем конкурентоспособности предприятия.

Инновационный потенциал  торгового персонала характеризует  совокупные возможности работников, определяемые, во-первых, уровнем развития профессионализма персонала и продуктивности его профессиональной деятельности; во-вторых, коммуникативно-информационными, культурно-нравственными, финансово-материальными и интеллектуальными возможностями инновационной деятельности. Это следует из анализа сущности содержательных и процессуальных аспектов инновационной деятельности персонала предприятия.

Таким образом, принимая во внимание эти уточнения, опираясь на научные исследования по различным  аспектам формирования инновационного потенциала предприятия, под инновационным потенциалом торгового персонала предприятия в наиболее общем плане мы понимаем меру готовности персонала к реализации комплекса задач, обеспечивающих функционирование предприятия в условиях конкуренции. Соответственно в узком смысле слова под инновационным потенциалом персонала следует понимать его готовность к реализации инновационных проектов или программ инновационной деятельности.

Управление инновационным потенциалом  торгового персонала осуществляется с помощью соответствующих методов управления. При этом под методами управления целесообразно понимать совокупность способов, приемов воздействия управляющей системы (или субъекта) на управляемую систему (или объект управления). На основе анализа исследований ряда авторов, можно выделить три группы методов, которые целесообразно использовать в управлении персоналом. К ним могут быть отнесены организационные, экономические и социально-психологические методы управления.

Основным содержанием организационных  методов управления инновационным потенциалом персонала является координация усилий различных субъектов управления, направленных на выполнение поставленных задач. Их использование в управлении позволяет реализовывать такие формы организационного воздействия, которые в определенных условиях обеспечивают эффективное выполнение задач развития инновационного потенциала персонала. Поскольку осуществление одной и той же работы возможно в различных организационных условиях (например, в условиях как достаточно жесткого регулирования, так и гибкого реагирования), то целесообразно выделять следующие организационные методы управления: организационно-стабилизирующие, распорядительные и дисциплинарные.

Как и в случае выбора технологий управления, организационные, экономические  и социально-психологические методы управления инновационным потенциалом торгового персонала находятся в тесной взаимосвязи. Обусловливается это, например тем обстоятельством, что результативность одной группы методов определяется применением и подкреплением их методами другой группы. Следует подчеркнуть, что в экономической и методической литературе достаточно хорошо отражены вопросы комплексного использования различных группы методов управления. Соответствующие методические рекомендации могут быть полезны и в управлении торговым персоналом коммерческого предприятия.

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации: учебное пособие . - М.: ИПК Госслужбы. - 2009
2. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. М.: Юристъ. - 2007.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарики. - 2009.
4. Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. — М.: Дело. - 2007.
5. Иванцевич, Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело. - 2008
6. Кадровая политика и документы экономико-правового регулирования. Комментарий, разъяснение, статья от 29.04.2008 //Финансовая газета, N 18, 2008.
7. Маслов В.И. Этические нормы  российских предпринимателей. - В кн.: Современные проблемы менеджмента и предпринимательства. - М.: Национальный институт бизнеса.
8. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шереметова. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ. – 2007.
9. Реинжиниринг бизнеса: управление персоналом Комментарий, разъяснение, статья от 24.10.2008 // Финансовая газета, N 43, 2008.
10. Сотникова С.И. Экономико-организационные основы управления маркетингом рабочей силы. – Новосибирск: Изд-во НГАЭиУ. - 2006.
11. Туленков Н. Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации // Менеджмент и маркетинг. – 2006. - № 4
12. Управление персоналом: Учебник для студ. вузов / В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, Ю.Г. Одегов и др. М.: Издательский центр «Академия». - 2007.
13. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учеб.-практ. пособие. М.: ЗАО «Бизнес-школа Интел-Синтез». - 2008.

¹ Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации: учебное пособие . - М.: ИПК Госслужбы. - 2009.  С. 11.

² Антикризисное управление: Учебник (Под редакцией Э.М. Короткова) - М.: ИНФРА-М. - 2008. с. 4

³ Там же. с. 11

⁴ Антикризисное управление: Учебник (Под редакцией Э.М. Короткова) - М.: ИНФРА-М, 2008, с. 11

⁵ Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. — М. ЮРИСТ, 2007. С. 91