Высвобождение персонала на примере ресторана Троя

При индивидуальном высвобождении персонала, проводимых при увольнении сотрудников по инициативе администрации или по истечении срока трудового контракта, составляется комплексная программа мероприятий. Служба управления персоналом пытается изыскать имеющиеся для этого возможности (методы).

Основное внимание в программе уделяется передаче сотруднику сообщения об увольнении и проведению консультативной работы по новой профессиональной ориентации.

На подготовительном этапе администрация решает вопросы о необходимости увольнения и использование конкретной системы мероприятий, в зависимости от причины увольнения сотрудника.

Организация может и обязана оказать содействие высвобождаемому при сокращении численности или штата работников. В соответствии с российским законодательством о труде увольнение по инициативе администрации может быть обусловлено различными причинами. выполняемой работе.

Второй этап – информационный. Доведение до сотрудника сообщения (в письменной форме, в виде приказов, распоряжений и устной индивидуально) об увольнении делает процесс высвобождения официальным и представляет собой исходный пункт для дальнейшей консультационной работы.

Третий этап – консультационный, и является центральным звеном во всем процессе управления высвобождением персонала. Характеризуется комплексом мероприятий, направленных на юридическое, психологическое консультирование сотрудников, на формирование новых целевых установок и профессиональной востребованности уволенных работников. На данном этапе уволенным сотрудникам оказывается содействие в поиске нового места работы.

Под массовым высвобождением персонала понимают сокращение численности работников в связи с ликвидацией, реорганизацией, перепрофилированием предприятия. Процедура высвобождения персонала состоит из 9 основных этапов.

На этапе обоснования необходимости сокращения персонала проводят конкретные экономические, финансовые, технические расчеты, доказывающие объективность причин, обуславливающих массовые увольнения работников. С целью максимально возможного сохранения и рационального использования профессионального потенциала организации целесообразно проанализировать все возможные альтернативы сокращению.

Для устранения излишней численности персонала используются и менее болезненные, чем массовые увольнения, – направления рационализации персонала, то есть применяется гибкая политика занятости.

К числу мер организационного характера по ограничению увольнений можно отнести:

1) Приостановление найма рабочей  силы до тех пор, пока не  будут трудоустроены все высвобождаемые  работники данной организации.

2) Выявление возможности внутрипроизводственных  перемещений работников в те  структурные подразделения, где  не заполнены рабочие места  или возможность временного перевода  отдельных структурных подразделений  или работников на неполное  рабочее время.

3) Отказ от сверхурочных работ (или сокращение их количества), от работ в выходные или  праздничные дни, что может обеспечить  равномерную работу всех в  нормальное рабочее время. Избыток персонала, возникший временно, например, в результате сезонных колебаний, может быть устранен за счет сокращения продолжительности рабочего дня.

4) Отказ от услуг субподрядчика  с целью заполнить появившиеся  в связи с этим рабочие места  своими работниками.

Любое крупное предприятие пользуется услугами сторонних фирм. Например, строительные фирмы часто осуществляют капитальное строительство по заказам производственных предприятий.

5) Опережающая профессиональная  переподготовка работников, подлежащих  высвобождению, а также повышение  их квалификации.

6) Предоставление работникам с  их согласия отпуска без сохранения  заработной платы.

7) Добровольный уход на пенсию  работников пенсионного возраста.

8) Другие отдельные мероприятия по сокращению численности персонала, например путем денежных компенсаций; досрочного выхода на пенсию; метода «аутплэйсмент».

При определении лиц, подлежащих увольнению по сокращению штата, прежде всего следует учитывать их квалификацию и производительность труда. Если увольняемый работник более квалифицированный, чем оставшийся на работе, то такое увольнение признается незаконным.

Исходя из правила о преимущественном оставлении на работе лиц более высокой квалификации, администрации представлено право при проведении сокращения численности или штата в пределах однородных профессий и должностей производить перестановку (перегруппировку) работников и переводить более квалифицированного работника, должность которого сокращается, с его согласия на другую должность, уволив с нее по указанному основанию менее квалифицированного работника.

Если работники, подлежащие увольнению по сокращению штата, имеют равную производительность и квалификацию, то используются дополнительные критерии. В большинстве организаций для определения персонала, подлежащего увольнению, дополнительно применяются социальные критерии. Такого рода критериями являются возраст, стаж работы в организации, алиментная обязанность (например, число детей), состояние здоровья, возможность подыскать работу на рынке рабочей силы, а также в некоторых случаях – доходы других членов семьи. При этом соображение производственной отдачи и оценка личных качеств не являются критериями отбора. Таким образом, увольнению подлежат сотрудники, которых увольнение затрагивает в социальном плане меньше всего.

Оказать содействие работодателям могут органы службы занятости путем:

1) проведения групповых и индивидуальных  консультаций с высвобождаемыми  работниками по вопросам, связанным  с их обучением и последующим  трудоустройством;

2) проведения совместно с работодателем  анкетирования среди высвобождаемых  работников для определения численности  и профессионально-квалификационного состава работников, нуждающихся в соответствующем профессиональном обучении;

3) предоставления организациям  на договорной основе профориентационных  услуг, учебно-программной документации, современных эффективных технологий  и методик обучения.

 

1.4 Использование технологии  аутплейсмента в современной  организации

С точки зрения психологии отношений, оптимальной является ситуация, когда между организацией и увольняющимся работником будет находиться независимый консультант как соединяющее звено. Поэтому, в последние годы руководители предприятий стали в фирмы, оказывающие услуги по аутплейсменту, т.е. содействие в трудоустройстве сокращаемых сотрудников с целью минимизации стрессовых ситуаций. Аутплейсмент представляет собой комплекс мер, направленных на сглаживание негативных последствий увольнения сотрудников, включающих в себя психологическую поддержку и консультирование уволенных сотрудников, помощь им в

В настоящее время в каждой компании и в каждом случае увольнения должна быть продумана схема увольнения, проведена подготовительная работа с сотрудниками, просчитаны и минимизированы их последствия. Участие в процедуре расторжения трудового договора независимой третьей стороны – службы по аутплейсменту – позволяет снять напряженность и найти компромиссное решение. Планируя увольнения сотрудников, компания предлагает с помощью кадровых агентств помочь найти им работу, организует консультации с участием профессиональных рекрутеров, которые объясняют, как правильно составить резюме, удачно пройти собеседование, грамотно искать новое место.

Программу аутплейсмента можно условно разделить на две части: аналитическую и практическую. Первая часть подразумевает анализ рынка труда, определение стоимости кандидата на рынке, разработку плана дальнейших действий по поиску работы, обучение технологиям поиска. Вторая часть – это непосредственное представление кандидата компаниям-работодателям. Основная причина прибегнуть к программам аутплейсмента сотрудников – желание избежать стрессовых ситуаций как для работников, так и для работодателей. Для первых важно быть уверенными, что они после ухода из компании будут гарантированно трудоустроены. Для вторых это тоже не менее важно.

Прибегая к аутплейсменту, работодатели не только страхуют себя от неприятностей, связанных с увольнениями, например, от сплетен, пересудов или даже судебных исков, которые нередко учиняют увольняемые, дабы испортить репутацию своим бывшим начальникам, но и обеспечивают себе лояльность оставшихся работников. Видя, как работодатель заботится об уволенных, оставшиеся сотрудники станут, как и прежде, доверять своему начальству и, скорее всего, не будут из страха перед увольнением искать работу на стороне. К тому же эта услуга для компании окажется дешевле выплаты компенсации при увольнении, которая может достигать 4–6 зарплат.

Для компаний аутплейсмент выгоден еще и потому, что поддерживая добрые отношения, руководители сохраняют возможность и в дальнейшем прибегать к помощи своих бывших сотрудников, например, в качестве консультантов.

 

Глава 2. Разработка комплекса мероприятий по высвобождению персонала на примере ресторана “Троя”

2.1 Общая характеристика  предприятия

 

Собственником ресторана “Троя” является ООО “Шпиль”, владеющее еще одним предприятием общественного питания. Заведение позиционируется как гастрономическая достопримечательность города, оно расположено в историческом  центре города. В меню есть выборка из самых популярных блюд Италии и Франции. Ресторан регулярно пополняет меню новыми идеями и предложения от шеф-повара. Атмосфера ресторана располагает, как к празднованию радостных событий, большими компаниями, как для романтических вечеров, так и уединенному наслаждению пищей. Качество блюд, атмосфера заведения, разумные цены и творческий подход к рекламе позволили ресторану занять прочное место на рынке, обратив на себя внимание определенных сегментов потребителей.

В меню ресторана входят фирменные закуски и блюда; холодные закуски и блюда; горячие закуски; супы; горячие блюда; десерты; горячие напитки; холодные напитки и соки; кондитерские изделия и обширная винная карта.

Немаловажно и ответственное отношение руководства к персоналу, которое рассматривает персонал не как ресурс, а как собственное достояние, помогающее достичь целей компании.

Приоритетными направлениями кадровой политики является планирование и осуществление непрерывного профессионального обучения работников, включающего в себя подготовку, переподготовку и повышение квалификации персонала, а также вопросы охраны труда работников.

Основные принципы кадровой политики закреплены в Положении о службе персонала и Коллективном договоре.

Повышению квалификации действующего персонала, стимулированию заинтересованности каждого в получении дополнительных знаний и навыков по важным направлениям, развитие способностей отводится существенная роль. За 2012–2013 гг. в ООО “Шпиль” прошли аттестацию, обучение и переподготовку 20 человек. Из них обучались: руководители разных уровней – 8 человек; специалисты – 12 человек. Основные показатели финансового состояния характеризуют его как стабильное.

 

2.2 Анализ работы ресторана “Троя”

Эффективность производства и рост производительности напрямую зависит от структуры и состава кадров, однако оценить деятельность предприятия невозможно без анализа основных показателей производственно-хозяйственной деятельности, поэтому вначале рассмотрим основные показатели, которые представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.1

Основные показатели деятельности ресторана “Троя”

Показатель	Период, год
	2011	2012	2013	Тем роста, %
Выпуск продукции, руб.	17097200	20850200	28561900	136,9
Себестоимость, руб.	9369600	11926300	15652400	131,2
Чистая прибыль, руб.	2136300	2634600	3763700	142,8
Рентабельность чистая (ЧП/себ.*100), %	22,8	22,1	24,2	109,5
Численность персонала, чел.	55	67	79	137,3
Обслуживающий персонал (из них)	40	50	60	133,1
Производительность труда, руб.	310858	311197	361543	99,7
Отработано чел./дн.	13585	16549	19513	136,7
Отработано чел./час.	108680	132392	156104	136,7

 

Анализ результатов показывает, что предприятие работает рентабельно. Снижение чистой рентабельности в 2012 году на 0,7% относительно 2011 года объясняется экономическим кризисом. Однако, в дальнейшем рентабельность вновь возросла, о чем свидетельствует и рост выручки в 2013 году на 36,9% по сравнению с 2012 годом. Увеличение уровня рентабельности произошло за счет снижения уровня себестоимости продукции. Рост выручки от реализации соответственно увеличил и чистую прибыль.

В целом финансово-экономическое состояние заведения устойчивое, наблюдается рост прибыли. Однако в скором времени ресторан ждут перемены – в целях решения других стратегических задач ООО “Шпиль”, планируется сокращение площади заведения, и, соответственно, высвобождение части работников.

Увеличение численности персонала связано с привлечением на основное производство молодых стажеров. Поскольку данная отрасль относится к комплексному производству, стажировка входит в обязательный процесс приема новых работников.