Высвобождение персонала на примере ресторана Троя

Помимо изменений в численности персонала, могут происходить сдвиги в его функциональной структуре. При анализе структуры кадров исходят из определения удельного веса каждой категории работников к численности всего персонала.

Анализ структуры кадров представлен в таблице 2.2

Таблица 2.2

Структура персонала по категориям, за 2011–2013 гг.

Категория персонала	2011	2012	2013
	кол-во, чел.	кол-во, чел.	кол-во, чел.
Обслуживающий персонал	40	50	60
Специалисты	10	12	10
Руководители	5	5	9
Итого	55	67	79

 

Если рассматривать состав персонала, то наибольший удельный вес стабильно принадлежит обслуживающему персоналу.

 

 

2.3 Исследование политики высвобождения персонала ресторана “Троя”

Для того, чтобы разработать мероприятия по высвобождению персонала, направленное на снижение социальной напряженности по поводу предстоящего сокращения штатов, нам следует провести анализ политики высвобождения персонала на исследуемом предприятии.

В последние годы всё более остро встаёт вопрос глобальной конкурентоспособности. Главные цели проводимых изменений – повышение производительности труда и рост заработной платы сотрудников основного производства.

Таблица 2.3

Направления увольнения работников ресторана “Троя” 2011–2013 гг.

Направления высвобождения персонала	2011	2012	2013
Уволено на пенсию, чел.	0	1	2
Уволено с последующим трудоустройством, чел.	1	2	1
Уволено с самостоятельным трудоустройством, чел.	5	2	3
Уволено по переводу, чел.	2	3	2
Всего уволено, чел.	8	6	7

 

Рассмотрим подробнее особенности высвобождения персонала:

– о предстоящем высвобождении работники персонально предупреждаются не позднее, чем за два месяца письменно под расписку;

– при высвобождении работников в случаях изменения в организации производства и труда, учитывается преимущественное право на оставление на работе, предусмотренное законодательством;

– одновременно с предупреждением об увольнении в связи с изменениями в организации производства и труда работодатель предлагает работнику другую работу на том же предприятии, в учреждении, организации;

– при отсутствии работы по собственной профессии или специальности, а также в случае отказа работника от перевода на другую работу на том же предприятии, в учреждении, организации работник, по своему усмотрению, обращается за содействием в государственную службу занятости либо трудоустраивается самостоятельно;

– одновременно работодатель уведомляет государственную службу занятости о предстоящем высвобождении работника с указанием его профессии, специальности, квалификации и размера оплаты труда;

– государственная служба занятости предлагает работнику работу в той же или другой местности по его профессии, специальности, квалификации, а при ее отсутствии – осуществляет подбор другой работы с учетом индивидуальных пожеланий и общественных потребностей;

– при необходимости работник может быть направлен, с его согласия, на обучение новой профессии (специальности) с последующим предоставлением ему работы;

– работникам, высвобожденным в связи с изменениями в организации производства и труда, сохраняется средняя заработная плата на период трудоустройства, но не более чем на три месяца со дня увольнения с учетом выплаты выходного пособия;

– выплата месячного выходного пособия и сохраняемого среднего заработка производится по прежнему месту работы;

– за этими работниками сохраняется непрерывный трудовой стаж, если перерыв в работе после увольнения не превышает 3-х месяцев.

Для снижения негативного воздействия процесса высвобождения персонала, компания сотрудничает с городским центром занятости:

– всем высвобождаемым сотрудникам оказывается консультативная помощь, собраны все необходимые документы для постановки на учет в центрах занятости;

– со всеми сотрудниками, как высвобождаемыми, так и остающимися на предприятии, проводятся личные беседы.

Квалификационный уровень работников высокий, анализ деятельности предприятия позволяет утверждать о высоком уровне квалификации кадров. В пользу данного утверждения говорит факт наличия высшего образования у многих работников из обслуживающего персонала. Все руководящие работники также имеют высшее образование.

Наблюдается тенденция к омоложению кадрового состава. Основной кадровый состав представлен работниками в возрасте до 40 лет, имеющих высшее образование или находящихся в процессе его получения, с общим стажем работы до 10 лет.

Таким образом, можно сделать вывод о том что предприятие имеет достаточно хороший кадровый потенциал, организационная структура построена в соответствии со спецификой предприятия и удовлетворяет предъявляемым требованиям. Должностной и профессиональный состав кадров определен в соответствии с необходимыми потребностями предприятия. Штат укомплектован, однако наблюдается тенденция к сокращению числа сотрудников.

Однако в скором времени в ООО “Шпиль” произойдут некоторые перемены: часть ресторана будет сокращена в целях более рационального расхода материальных ресурсов ООО. Части персонала будет предложено перейти в другое предприятие питания, также управляющееся ООО “Шпиль”.

Из-за этого под влияние попадают 19 человек, из них:

– 6 человек будут трудоустроены в другое предприятие питания, принадлежащее ООО “Шпиль” на те же трудовые позиции.

– 4 человека будут трудоустроены в другое предприятие питания, принадлежащее ООО “Шпиль” на более высокие позиции после их обучения на базе предприятия.

– 9 работникам были предложены различные модели для трудоустройства, однако они отказались от всех предложенных вариантов, и попадают под сокращение штатов, с последующим самостоятельным трудоустройством. Именно для этой категории работников необходима помощь в последующем трудоустройстве.

 

2.4 Применение аутплейсмента при высвобождении персонала

Увольнение – всегда очень сильный стресс, поэтому кроме программы опережающего обучения, руководству предприятия с целью минимизации стрессовых ситуаций высвобождаемым работникам, можно предложить использовать аутплейсмент.

Стандартная программа аутплейсмента, предлагаемая кадровым агентством состоит из 6 пунктов:

1. Оценка с целью выявления  дальнейших карьерных возможностей.

2. Консультация работника по  вопросам правильного составления  резюме, сопроводительных писем.

3. Организация эффективного поиска  работы.

4. Подготовка работника к собеседованию  на предполагаемую должность.

5. Сопровождение, заключающееся в  помощи работнику адаптироваться  на новом месте.

6. Психологическая помощь, в форме психологического консультирования и психологические тренинги.

Аутплейсмент предусматривает как индивидуальную работу с увольняемым сотрудником, так и работу в группах. Однако, все программы, независимо от того, в индивидуальной или групповой форме они проводятся, разработаны таким образом, чтобы помочь людям справиться со стрессом потери работы и сформировать позитивную установку на продвижение вперед.

Структура программы аутплейсмента, которую предлагает кадровое агентство для увольняемых сотрудников состоит из следующих этапов:

Этап 1. Оценка. Ревизия знаний, навыков, профессионального опыта, жизненных приоритетов, особенностей личности. Определение карьерных возможностей и перспектив. Этот этап начинается с вопросов: «Где я сейчас?» и «Где я хочу быть?».

Этап 2. Подготовка. Определение критериев и требований к будущей работе. Составление профессионального резюме и сопроводительных писем. Подготовка рекомендаций. Составление портфолио.

Этап 3. Поиск возможностей. Организация эффективного поиска работы: использование интернета, ресурсов кадровых агентств, личных связей.

Этап 4. Самопрезентация. Подготовка кандидата к собеседованию, отработка навыков самопрезентации.

Этап 5. Поиск возможностей. Открытие собственного бизнеса, получение образования.

Этап 6. Следующие шаги. Выход на новую работу, сопровождение периода адаптации.

Продолжительность программы составит месяц.

При расчете стоимости групповых услуг сумма зависит от количества участников и содержания программы аутплейсмента. Средняя цена аутплейсмента одного сотрудника, при групповом аутплейсменте составляет от 5000 до 20000 рублей.

Выгоды от реализации данной программы для предприятия:

1. Материальные:

– увольнение части сотрудников по собственному желанию до истечения 2 месячного срока (трудоустройство к новому работодателю);

– минимизация рисков по возможным исковым требованиям;

– снижение вероятности появления больничных листов (изменение приоритетов и акцентов увольняемых сотрудников на поиск нового места работы и личного развития).

В случае увольнения по сокращению штатов работодатель обязан выплатить сотруднику до 5 окладов: 2 после предупреждения о сокращении и еще 3 в случае, если сотрудник не находит работу в течение 3-х месяцев.

При выходе сотрудника на новую работу до истечения этого срока обязательства кампании по выплате ему вознаграждения прекращаются.

Как показывает статистика, при использовании услуг аутплейсмента средний срок поиска работы для кандидата сокращается до 4–6 недель, следовательно, у компании есть возможность сэкономить 1–1,5 месячных оклада. В этих случаях оптимальным выходом является увольнение по соглашению сторон.

2. Временные:

– сокращение периода увольнения за счет возможного трудоустройства сотрудников до истечения двухмесячного срока;

– освобождение времени для решения тактических и стратегических задач бизнеса, за счет факта работы с сокращаемыми сотрудниками сторонними консультантами.

3. Морально-этические:

– стабилизация эмоционального климата в коллективе;

– сохранение уровня лояльности сотрудников;

– снижение вероятности утечки конфиденциальной информации;

– сохранение имиджа хорошего работодателя.

Таким образом, использование предложенных программ высвобождения персонала в связи с реорганизацией производства, направленно на достижение положительных результатов и предотвращение негативных последствий для высвобождаемых работников.

Экономическую эффективность предложенных мероприятий посчитать достаточно сложно. Однако, как показывает статистическое наблюдение за трудоустройством, после обучения – более 85% обучившихся граждан трудоустраивается сразу после окончания обучения.

Учитывая, что средняя заработная плата в ресторане “Троя” составляет около 40 тыс. рублей, сокращение сроков поиска работы на 3 месяца 9 работников, позволит вернуть в бюджет города средств в виде только выплаченного подоходного налога на заработную плату на сумму 47736,0 руб.

40000 х 9 х 13% х 3 х 0,85= 119340,0 руб.

Социальный же эффект от реализации мероприятия выразится в предупреждении безработицы работников в случае угрозы увольнения, обеспечения их занятости, повышения конкурентоспособности на рынке труда.

Обучение выгодно как работодателям – в заведениях повышается качество рабочей силы, так и работникам – они смелее смотрят в лицо будущему. Работники участвующие в программе аутплейсмента получают уверенность в своих силах, у них повышается адаптация к существующим условиям, появляется возможность реализации профессиональной карьеры путем оптимизации психологического состояния.

Таким образом, процесс организационных изменений – трудное время для компании, но правильно организованная помощь и психологическая поддержка высвобождаемым сотрудникам, помогут сохранить достигнутые положительные результаты, а также приобрести положительный имидж организации как в глазах увольняемых, так и остающихся работников.

 

Заключение

 

Проблема высвобождения персонала – одна из самых сложных, и болезненных в кадровом менеджменте.

Цель исследования: проанализировать процесс высвобождения персонала на примере ресторана “Троя” и предложить программу по эффективному высвобождения персонала.

Актуальность данной работы объясняется важностью управления высвобождением персонала.

В первой главе работы мы рассмотрели теоретические аспекты названной проблемы. Высвобождение персонала представляет собой увольнение или отстранение от работы на длительный срок одного или большего числа работников по причине экономического, структурного или технологического характера с целью уменьшения количества занятых либо изменения их профессионально-квалификационного состава.

Целью управления высвобождением персонала является установление и своевременное или опережающее уменьшение работников предприятия. Этот аспект особое значение приобретает в результате реструктуризации предприятии. В управлении высвобождением персонала можно выделить мероприятия, позволяющие не уменьшать количество работников (например, путем снижения сверхурочных работ, прекращения принятия на работу, запрещения внутреннего совместительства) и мероприятия, направленные на снижение количества сотрудников. При этом выделяют опережающее высвобождение персонала, которое основано на прогнозах потребности в персонале и является своеобразным социальным буфером, позволяющим избежать напряженности. Поэтому на практике оно является более приемлемым.