Современное состояние концепции управления цепями поставок

В случае, когда компании делят прибыль на основе факторов рыночной силы, отталкиваясь от «отправной цены», будем использовать понятие «конкурентная стратегия взаимоотношений». В этом случае стороны несут относительно небольшие издержки и на втором шаге (при повторной закупке) фактически становятся перед тем же выбором, т.е. затраты на смену поставщика являются минимальными — не блокируют возможность покупателя сменить этого поставщика. Таким образом, компании открыто соревнуются (конкурируют) за прибыль, что и дало название данной стратегии.

Концепция управления цепями поставок устроена таким образом, что компаниям для получения значительного эффекта необходимо интегрировать ключевые бизнес-процессы, наладить совместное планирование, совместную оценку спроса и т.п. Другими словами, чтобы получить экономию на эффекте производности спроса, партнерам необходимо инвестировать значительные средства в переговоры, информационную систему, обучение персонала, переналадку оборудования и т.п. Поэтому постоянные издержки в цепи поставок выше, а переменные — ниже. На рис. 1 С" отражает положение отправной цены компании в управляемой цепи поставок при данном уровне продаж, а также постоянных и переменных издержек.

Распределение прибыли в кооперативных и конкурентных взаимоотношениях экономически эффективно, т.е. нет каких- либо факторов (как, например, политическая сила), которые могут принудительно установить цену и перераспределить прибыль. Однако между компаниями могут существовать и взаимоотношения, которые мы будем назвать командными. Командные отношения могут возникать тогда, когда у компаний есть общий собственник (или в случаях группы компаний, холдинга, отделов внутри одной компании, существования единого акционера, имеющего право влиять на решения, дружеских отношений собственников и т.п.) либо имеет место оппортунизм менеджеров.

Цепь поставок — последовательность дуальных взаимоотношений между компаниями, которые могут придерживаться кооперативной, конкурентной или командной стратегии взаимоотношений. В цепи поставок, где дуальные отношения конкурентные, каждый игрок ориентируется на своего непосредственного клиента, и с точки зрения теории игр ему абсолютно не важно, как ведет себя конечный потребитель. Если мы говорим о кооперативных отношениях, то стратегии конечного клиента важны, и их необходимо учитывать.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Гипотезы исследования

 

Каждая из стратегий взаимоотношений характеризуется определенными критериями. Обычно исследователи выделяют следующие критерии кооперативных (конкурентных) отношений: наличие ключевого поставщика (множественный сорсинг); тенденция к снижению числа поставщиков для выстраивания долгосрочных взаимоотношений с одним из поставщиков (отказ от снижения числа поставщиков для избежания зависимости); критический объем закупок у ключевого поставщика (активный поиск новых поставщиков); ключевой фактор решения о покупке — качество (цена и качество).

 
Рис. 2. Стратегии взаимоотношений Примечание: Множество ситуаций отношений располагается на плоскости ABC. Если в отношениях между компаниями вообще не присутствует неэффективное распределение, то классификация их отношений располагается вдоль линии AB. А — ситуация полностью конкурентных отношений, когда компании работают, практически случайно выбирая партнеров, возможна только в мире с отсутствующими трансакционными издержками; B — ситуация полностью кооперативных взаимоотношений, когда компании фактически работают от дополнительной прибыли, которая возникает в результате взаимоотношений, также не может иметь места в мире с положительными трансакционными издержками; C — ситуация оппортунистического поведения, вся прибыль перераспределяется экономически неэффективно («одноразовые» трансакции между независимыми компаниями или иерархически управляемые трансакции). 1 — ориентация на конкурентные отношения. Наиболее распространенные взаимоотношения порождают проблему информационной асимметрии; такие отношения часто подразумевают, что есть доминирующий партнер, обладающий большей рыночной силой; 2 — ориентация на кооперативные отношения (практически полностью решается проблема информационной асимметрии с помощью единого интегрированного информационного пространства); 3 — возможное оппортунистическое поведение в отношениях между партнерами.

Важнейшей характеристикой управления цепями поставок является интеграция ключевых бизнес-процессов в цепи . Менее важные — интегрированный процесс стратегического планирования, единое интегрированное информационное пространство, совместное планирование и исследование спроса (т.е. показатели этих критериев будут высокими для кооперативных отношений). Объяснение этому достаточно простое — компаниям для интеграции необходимо доверие, мерилом которого выступают специфические инвестиции в вышеуказанные сферы. Взаимоотношения между компаниями, где, например, принято совместное стратегическое планирование, уже не могут оставаться независимыми, т.е. конкурентными. Сама постановка вопроса предполагает, что на втором шаге компании будут прежде всего ориентироваться друг на друга при принятии решений.

Критерием типа стратегии выступает уровень развития способностей, которые можно классифицировать следующим образом:

1) общий уровень развития  способностей;

2) интенсивность развития  способностей;

3) экономическая роль  закупок. Распределение компаний  по двум базовым критериям (тип  стратегии и уровень развития  способностей) даст нам в дальнейшем  основания исследовать характеристики  каждого из выделенных в результате  проведенного исследования кластеров.

Изучив вышеуказанные критерии, мы сформулировали следующие гипотезы:

1. Существует положительная  взаимосвязь между выбранным  типом стратегии и уровнем  развития организационных способностей: возможно разделить компании  на кластеры в зависимости  от характеристик их стратегий  и уровня развития способностей.

2. Существует положительная  взаимосвязь между выбранным  типом стратегии, уровнем развития  организационных способностей и  уровнем централизации в компании: более высокий уровень централизации  характерен для компаний определенного  кластера. Мы предполагаем, что компании, которые не обладают достаточными  способностями в области управления  закупками и выбрали конкурентную  стратегию взаимоотношений, будут  строить относительно более централизованные  закупочные системы для сокращения  издержек.

3. Существует зависимость  статуса закупок от выбранной  стратегии и уровня развития  организационных способностей. Статус  закупок будет тем выше, чем  сильнее компания зависит от  каждой отдельной сделки.

4. Существует зависимость  финансовой роли закупок от  типа выбранной стратегии. Финансовая  роль закупок, как и статус, будет  тем выше, чем сильнее компания  зависит от каждой отдельной  сделки. Мы предполагаем, что финансовая  роль закупок будет выше в  компаниях, выбравших конкурентную  стратегию взаимоотношений.

5. Существует положительная  взаимосвязь между выбранным  типом стратегии, уровнем развития  организационных способностей и  способом основания компании, а также размером компании. Размер компании является одним из тех факторов, которые не зависят от выбранной стратегии и способностей, по крайней мере в краткосрочной перспективе. Мы предполагаем, что только большая компания может позволить себе полноценное обучение сотрудников, которое, в свою очередь, повышает способности компании в целом.

 

1.2 Описание исследования

 

В исследовании участвовали респонденты из 208 компаний, представлявших 17 регионов России. Компании из Санкт-Петербурга составляли 19%, из Москвы — 14%, из других регионов — от 1 до 6% выборки. Наибольшая доля компаний (15,9%) относится к розничной и оптовой торговле — 10,6 и 5,3% соответственно. В целом в выборку попали все основные отрасли: машиностроение (9,1%), приборостроение (4,3%), пищевая (11,5%), лесная (6,7%), легкая (9,1%), химическая промышленность (1,9%), информационные технологии и телекоммуникации (7,7%), металлургия (2,9%), строительство (8,7%).

Размер компаний устанавливался по двум основным критериям: численность персонала и объем продаж. С точки зрения численности персонала большинство компаний представляет собой средние по размеру организации — 67,8% компаний с количеством работников от 70 до 500 человек. Доля крупного бизнеса (с численностью персонала более 1000 тыс. человек) в выборке составила 20% .

Распределение компаний по объему продаж (данные 2014 г.) представлено на рис. 3.

 
Рис. 3. Распределение компаний выборки по объему продаж

Более 55% компаний имеют объем продаж менее 200 млн руб.

Среди прочих характеристик выборки необходимо отметить, что на частные (негосударственные) компании приходится почти 98% компаний. 39,9% компаний занимает долю рынка менее 15% (их них 18,3% — менее 5%). 21,6% компаний занимает от 16 до 25% рынка. 63,5% компаний было образовано после 1990 г. В целом выборка не является репрезентативной, однако позволяет сделать некоторые выводы.

Для анализа данных и определения кластеров по выбранным характеристикам была применена процедура кластерного анализа. В результате анализа были определены четыре основных кластера, описывающие компании выборки (табл. 1). Полученные кластеры позволяют разделить компании выборки на группы, которые наиболее полно соответствуют двум критериям:

а) характеру закупочной стратегии компании (конкурентной или кооперативной);

 б) уровню развития  способностей компании в области  закупок и стремлению компании  сохранить лидерство в этой  области (высокий или низкий). С  точки зрения цели данной статьи  наиболее важным для дальнейшего  обсуждения критерием является  тип закупочной стратегии. Выделенные кластеры разделяются по критерию «тип закупочной стратегии» — кластеры 1 и 2 представляют компании скорее с конкурентным типом стратегии, а кластеры 3 и 4 позволяют предположить, что для компаний, вошедших в них, более типичен кооперативный тип закупочной стратегии (табл. 1). Разделение произошло по ряду критериев, таких как предпочтение проведения закупок у нескольких поставщиков, поддержание широкой базы поставщиков и регулярный поиск новых поставщиков. Конкурентная стратегия позволяет компании поддерживать конкурентные отношения с выбранными поставщиками, сохраняя возможность отстаивать свои интересы и баланс силы за счет недопущения зависимости от одного ключевого поставщика. Выгоды данной стратегии очевидны, а недостатки могут быть связаны со спецификой компании и производимой продукции или услуг, а также с особенностями рынка поставщиков. Так, например, чем больше вес и значимость закупаемых компонентов или продуктов для качества конечной продукции, тем менее выгодным будет следование конкурентной стратегии закупок в случае значительных различий в качестве продукции между поставщиками. В работе Н. Кэмпбелла отмечаются следующие факторы, характеризующие ту или иную стратегию:

·  связанные с особенностями продукта: частота закупок, затраты на переключение и сложность продукта;

·  связанные с характеристиками отрасли: концентрация отрасли, количество альтернативных поставщиков, интенсивность конкуренции, темп технологических изменений и др.;

·  связанные с особенностями компании: относительный размер, предпочитаемый стиль взаимодействия, централизация закупок и др.;

·  индивидуального уровня: степень знакомства между партнерами, предпочитаемый стиль взаимодействия, важность закупки/партнера, восприятие риска и др.

 

 

Таблица 2. Результаты кластерного анализа

№	Характеристики	Кластер 1		Кластер 2	Кластер 3	Кластер 4
Критерий*: тип стратегии (конкурентная/кооперативная)
	Конкурентная
1	Стратегия закупок у нескольких поставщиков	4,61	4,27		3,08	1,69
2	Отсутствие цели сокращения базы поставщиков, поддержание значительной базы поставщиков	3,63	4,00		2,25	2,81
3	Регулярный поиск новых поставщиков	4,45	4,00		2,63	2,19
	Кооперативная
4	Цели сокращения базы поставок	2,89	2,46		4,33	3,31
5	Значительный объем поставок ключевого поставщика	2,73	3,16		4,00	3,94
Критерий: способности компании в области закупок и взаимодействия с поставщиками (высокие/низкие)
6	Наличие цели достижения лидерства по управлению цепью поставок в своей отрасли	4,21	1,73		3,33	1,63
7	Поддержка выбранной стратегии со стороны организационной культуры компании	4,25	2,32		3,40	1,75
8	Поддержка команды менеджеров	5,00	3,14		3,88	2,25
9	Согласование целей стратегии в области закупок и общей стратегии компании	4,38	2,81		3,58	2,44