Современное состояние концепции управления цепями поставок

 

Примечание:  
* Измерение всех критериев произведено по 5-балльной шкале Лайкерта.

Таблица 2. Классификация компаний в зависимости от выбранной стратегии взаимоотношений и уровня развития способностей в области управления цепями поставок (n = 144)

 

		Способности по управлению поставками
		Высокий уровень развития способностей	Низкий уровень развития способностей)
Стратегия взаимоотношений	Конкурентная	Кластер 1: «ориентированные на выгоду» (n = 47)	Кластер 2: «ориентированные на возможности» (n = 54)
	Кооперативная	Кластер 3: «ориентированные на совместное создание ценности» (n = 24)	Кластер 4: «ориентированные на взаимоотношения» (n = 19)

 

Примечание: Процедура кластерного анализа автоматически ограничивает выборку, удаляя случаи, где отсутствует хотя бы один из ответов. В итоге выборка из 208 компаний была сокращена до 144 компаний для данного анализа.

Итоговые характеристики кластеров представлены в табл. 2, где обобщены результаты по двум ключевым критериям — уровню способностей управления поставками и типу выбранной стратегии закупок, влияющей на управление взаимоотношениями с поставщиками. Большинство компаний следует конкурентной стратегии, однако различаются по уровню развития организационных способностей в области управления поставками. Компании с конкурентным типом стратегии и высоким уровнем развития организационных способностей обозначены в таблице как «ориентированные на выгоду», поскольку не только выбирают партнеров на конкурентной основе, но и обладают организационным потенциалом. Вместе с тем конкурентная стратегия не предполагает серьезной интеграции между партнерами и совместного создания ценности, поэтому компания ориентирована на целенаправленное получение выгоды от комбинации и ресурсов, и способностей партнеров без существенной адаптации.

Второй кластер компаний, выбравших конкурентный тип стратегии, характеризуется более низким уровнем развития организационных способностей в области управления поставками. Можно предположить, что более низкий уровень развития организационных способностей ведет к более слабой позиции компании на рынке и меньшей возможности выбирать поставщиков, максимально соответствующих целям компании и способствующих повышению ее конкурентоспособности. Этот кластер обозначен как «ориентированные на возможности», что предполагает использование компанией предлагаемых рынком возможностей, но с учетом определенных ограничений в силу менее развитой способности эффективного управления поставками.

Компании, следующие кооперативной стратегии, но оценивающие свои организационные способности как высокие, обозначены как «ориентированные на совместное создание ценности». Эти компании не только могут грамотно выбрать партнеров с наивысшим потенциалом для создания большей ценности для потребителей, но и обладают потенциалом для грамотной координации всего процесса взаимодействия. В данном случае возможна существенная интеграция между компаниями, а также адаптация процессов для максимальной оптимизации взаимодействия. Наконец, компании с кооперативной стратегией, обладающие низким уровнем развития способностей, обозначены как «ориентированные на взаимоотношения». Для этих компаний взаимодействие с партнерами в цепи поставок может стать основой для сохранения позиций на рынке, однако в силу более низкого уровня развития способностей компании ее возможности в интеграции и координации взаимодействия ограничены.

Для проверки сделанных предположений о характеристиках компаний в рамках определенных кластеров были сформулированы гипотезы, проверка которых добавляет существенную информацию о характере взаимодействия с поставщиками.

Таблица 3. Основные характеристики, определяющие взаимодействие с поставщиками: результаты проверки по кластерам

Характеристики, определяющие взаимодействие с поставщиками	Кластер 1	Кластер 2	Кластер 3	Кластер 4
Социальные характеристики взаимодействия
Доверие	4,51	4,18	4,21	4,15
Удовлетворенность взаимодействием*	4,53	3,97	4,08	4,31
Эффективность коммуникаций*	4,30	3,68	3,90	3,38
Приверженность поставщика**	4,17	3,44	3,82	3,23
Теснота взаимодействия*	4,11	3,50	3,69	3,38
Стратегические характеристики взаимодействия
Стратегические перспективы взаимодействия**	4,55	3,59	4,00	3,46
Качество координации взаимодействия**	4,49	3,71	4,05	3,69
Соответствие целей сторон*	3,62	2,74	3,51	3,08
Качество услуг	4,40	4,09	4,21	4,31
Совместное решение проблем*	4,47	3,79	4,03	3,46
Способность поставщика к решению проблем*	4,55	3,76	4,08	3,31
Качество поставляемой продукции*	4,92	4,76	4,74	4,54
Рыночная сила поставщика	3,00	2,68	3,26	2,31
Инновационный потенциал поставщика**	3,77	2,65	3,62	2,92
Экономические характеристики взаимодействия
Прибыльность	4,75	4,32	4,46	4,15
Сокращение затрат как результат взаимодействия**	4,75	4,35	4,28	4,00
Инвестиции поставщика в развитие взаимоотношений*	3,62	2,71	3,28	3,38

 

Примечания:  
* — статистически значимые различия на уровне p < 0,01;  
** — статистически значимые различия на уровне p < 0,001.

По итогам анализа данных можно сделать следующие выводы. В отношении социальных характеристик взаимодействия наиболее высокие показатели имеются у компаний, представляющих кластер 1 (конкурентная стратегия, высокий уровень развития организационных способностей). На втором месте по показателям — компании кластера 3 (кооперативная стратегия, высокий уровень развития организационных способностей). Подобные выводы могут быть сделаны и по итогам анализа стратегических и экономических характеристик взаимодействия. Таким образом, основные различия заключаются не просто в наличии разных типов стратегии, а в комбинации выбранной стратегии с определенным уровнем развития организационных способностей компании в области управления и координации цепи поставок и взаимодействия с поставщиками. В то же время при сравнении кластеров 1 и 3 выше показатели у компаний с конкурентным типом стратегии.

Другая гипотеза заключалась в том, что внутренняя организация закупочной деятельности определяет выбор компанией стратегии закупок и влияет на воспринимаемый уровень развития организационных способностей в области координации цепи поставок. Можно предположить, что у компаний с конкурентной стратегией уровень централизации закупочной деятельности должен быть выше (H2). Результаты проверки гипотезы показали, что, действительно, уровень централизации выше у компаний, следующих конкурентной стратегии взаимодействия. Чем больший акцент делается на создании кооперации и взаимных адаптациях (как в случае с кластером 4), тем важнее децентрализация закупок (табл. 4).

 

 

Таблица 4. Уровень централизации закупок: результаты проверки по кластерам

Уровень централизации закупок	Кластер 1	Кластер 2	Кластер 3	Кластер 4
В настоящее время (по состоянию на 2014 г.)	2,09	2,33	2,5	2,73
В будущем (через 3–5 лет)	2,09	2,37	2,49	2,67

 

Примечание: 1 — полная централизация; 5 — полная децентрализация закупочной деятельности.

Предполагалось, что статус закупок может также зависеть от типа выбранной закупочной стратегии (H3), что будет связано с различием в роли закупок в стратегическом плане. Как показывает анализ данных (табл. 5), статус закупок выше всего в случае выбора компанией конкурентной стратегии и высокого уровня развития организационных способностей (кластер 1). Другие кластеры показывают различия лишь по отдельным показателям, но наиболее низок статус закупок в компаниях кластера 4.

Статус закупок может объясняться с экономической либо социальной точек зрения. Социальная составляющая статуса закупок связана с исторически сложившимся значением закупок в компании, статусом руководителя, а также с соображениями стратегической безопасности компании. С экономической точки зрения статус закупок основывается на финансовой роли закупок и влиянии на результаты деятельности компании (табл.6). Можно предположить, что финансовая роль закупок также зависит от типа выбранной стратегии (H4). Интересно, что с точки зрения влияния на создание ценности наиболее высокое среднее значение показал кластер 3 («ориентированные на совместное создание ценности»).

Наконец, в рамках анализа данных были проверены гипотезы о взаимосвязи между типом закупочной стратегии и способом основания компании, а также ее размером (H5, H6).

Размер компании также скорее влияет не на тип стратегии, а на уровень развития организационных способностей. Более крупные компании более компетентны в координации цепи поставок и больше зависят от способностей обработки информации, а также от решения сложных проблем с партнерами в рамках цепи поставок.

Таблица 5. Статус закупок: результаты проверки по кластерам

Характеристики статуса закупок	Кластер 1	Кластер 2	Кластер 3	Кластер 4
Роль закупок в развитии бизнеса**	4,68	4,41	4,20	4,00
Закупки как отдельная функция*	3,88	3,49	4,20	2,73
Участие топ-менеджмента в планировании закупочной деятельности**	4,25	3,76	4,03	3,13
Совместная разработка стратегии закупок с другими функциями**	4,34	3,84	3,98	3,13
Наличие долгосрочного плана по закупкам***	2,27	1,38	2,26	1,38
Согласование долгосрочного плана с целями компании**	3,05	1,97	3,03	2,19
Акцент руководства на стратегической роли закупок***	4,07	3,27	3,28	2,73

 

Примечания:  
* — статистически значимые различия на уровне p < 0,05;  
** — статистически значимые различия на уровне p < 0,01; *** — статистически значимые различия на уровне p < 0,001.

 

 

 

 

Таблица 6. Финансовая роль закупок: результаты проверки по кластерам

Финансовая роль закупок	Кластер 1	Кластер 2	Кластер 3	Кластер 4
Закупки влияют на создание ценности**	2,94	2,75	3,22	1,50
Самым важным фактором закупок является цена*	4,47	4,00	4,06	4,00
Основной целью компании является сокращение затрат**	4,19	3,55	3,81	2,71
Взаимодействие с поставщиками регулярно оценивается**	4,47	4,13	3,69	3,43

 

Примечания:  
* — статистически значимые различия на уровне p < 0,005;  
** — статистически значимые различия на уровне p < 0,001.

Таблица 7. Влияние способа основания и размера компании: результаты проверки по кластерам (% компаний)

Характеристика компаний	Кластер 1	Кластер 2	Кластер 3	Кластер 4
Способ основания
Приватизированные	56,9	48,5	52,6	40,0
Созданные «с нуля» после 1991 г.	43,1	51,5	47,4	60,0
Размер компании
Малые компании	34,0	58,3	48,6	68,8
Средние и крупные компании	66,0	41,7	51,4	31,3