Таможенное дело

Введение

 

1 Теоретический обзор  организационных структур менеджмента

 

1.1 Сущность и общая  характеристика организационных  структур

 

1.2 Виды и классификация  организационных структур менеджмента

 

1.3 Механистические (бюрократические)  и адаптивные организационные  структуры менеджмента

 

1.4 Проектирование и совершенствование  организационной структуры

 

Литература

 

Введение

 

 

Менеджмент- это система  управления предприятием в условиях рыночной экономики. Она порождена  объективной необходимостью и закономерностями рыночных отношений, связанными с ориентацией  производства на спрос и потребности  рынка, запросы индивидуальных потребителей. Особенность белорусского менеджмента  состоит в его направленности на обеспечение рациональной деятельности предприятия в условиях дефицита ресурсов и оптимальную адаптацию  к новым условиям, достижение высоких  конечных результатов с минимальными затратами.

 

В процессе производственной деятельности между сотрудниками предприятия  и его структурными подразделениями, управляющей и управляемой подсистемами устанавливаются постоянные производственные связи, они носят информационный, технологический, трудовой, финансовый, управленческий характер. В целом  они характеризуют организационную  целостность, интеграцию, объединение  элементов данной системы. Требования к этим связям противоречивы. С одной  стороны, для устойчивой работы системы  необходимо, чтобы связи были стабильны, устойчивы; с другой- включение новых  участников производства, новых факторов производства требует функциональной гибкости, подвижности связей.

 

Совокупность элементов  и звеньев системы управления и установленных между ними постоянных связей (порядок их соподчиненности) образует структура управления.

 

Производственная структура  предприятия непосредственно влияет на состав функциональных служб и  численность работников в них, так, число должностей зоотехников устанавливается  в зависимости от наличия условных голов скота, а также зональных  особенностей производства.

 

На организационное устройство хозяйства влияют такие факторы  производства как: природно- климатические  условия, размеры хозяйства, уровень  специализации и концентрации, техническая  оснащенность производства и др.

 

1 Теоретические аспекты  организационных структур менеджмента

 

 

1.1 Сущность и общая  характеристика организационных  структур

 

 

Организационную структуру  менеджмента можно определить как  совокупность управленческих органов, между которыми существует система  взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения целей предприятия (организации).

 

Исходными данными и обязательными  условиями при формировании организационной  структуры управления служат:

 

1) цели и задачи организации;

 

2) производственные и управленческие  функции организации;

 

3) факторы внутренней среды  (внутренние переменные);

 

4) факторы внешней среды.

 

Основными элементами организационной  структуры предприятия являются его подразделения (отделы), уровни управления и связи между ними. Все элементы взаимосвязаны между  собой. При этом различают горизонтальные и вертикальные связи. Учитывая, что  подразделения или отделы представляют функциональные области (функциональные зоны), структура организации может  быть определена как совокупность функциональных областей и уровней управления, а  также связей между ними.

 

В процессе хозяйственной  деятельности организационные структуры  предприятия объединяют его человеческие и материальные ресурсы. При этом структуры имеют общее свойство: они формируются для достижения целей, которые, в свою очередь, всегда определяют структуру организации.

 

В силу этого каждая управленческая структура индивидуальна и обладает своими специфическими особенностями, которые значительной степени влияют на поведение и эффективность  деятельности людей в организации. При изменении цели или появлении  признаков нарушения функционирования предприятия первой подвергается реорганизации  именно организационно структура менеджмента.

 

В организационную структуру  включают такие понятия, разделение работ (по функциональным признакам  и уровням управления), соотношение  ответственности и полномочий, делегирование  полномочий, централизация и децентрализация  управления, ответственность и контроль, нормы управляемости и другие понятия, определяющие ее содержательную сторону. В общем случае содержание организационной структуры определяется целями, которым она служит, и  какие управленческие процессы она  призвана обеспечивать в конкретной организации.

 

В то же время все виды организационных структур имеют  общие характеристики, определяющие их назначение и отличительные свойства (признаки) по отношению к другим элементам (категориям, понятиям), связанным  с организацией эффективного управления предприятием.

 

Общие характеристики организационной  структуры могут быть сформулированы следующим образом:

 

1. Структура организации  обеспечивает координацию всех  функций менеджмента при осуществлении  любой хозяйственной деятельности  предприятия, связанной с достижением  его целей.

 

2. Структура организации  определяет права и обязанности  на всех управленческих уровнях  посредством определения (делегирования)  полномочий и установления ответственности  руководителей всех рангов.

 

3. Структура, принятая  в конкретной организации, определяет  поведение ее сотрудников (стиль  менеджмента, организационная культура  и эффективность труда сотрудников).

 

4. Организационная структура  определяет эффективность деятельности  предприятия, его выживание и  процветание, определяемые как  его успех.

 

Приведенные характеристики отражают назначение и способность  организационных структур влиять на достижение ожидаемых результатов  предприятия, определяемых его целями. Кроме того, существуют внутренние свойства структуры, которые определяют условия рационального использования  конкретных видов структур с учетом различных ситуационных факторов (внешних  и внутренних), имеющих место в  конкретной организации.

 

1.2 Виды и классификация  организационных структур менеджмента

 

Организационные структуры  имеют большое разнообразие видов  и форм. В рамках настоящей главы  рассматриваются два наиболее общих  подхода к классификации структур.

 

Первый подход предусматривает  разделение организационных структур на формальные и неформальные структуры.

 

Формальная структура -- это  структура, выбранная и установленная  менеджерами высшего уровня путем  соответствующих организационных  мероприятий, приказов, распределения  полномочий, правовых норм и т.д.

 

Формальная структура  определяется (проектируется) в процессе организации хозяйственной деятельности предприятия с учетом организации  и координации конкретных работ  по решению производственных и социальных задач, направленных на достижение его  целей.

 

Неформальная структура  возникает на основе взаимоотношений  членов коллектива, единства или противоречия их взглядов, интересов, личных целей  и целей предприятия, подразделения  и т.д. Неформальная структура отражает межличностные отношения в рамках формальной структуры.

 

Второй подход связан с  разделением организационных структур на механистические и органические структуры. В основе такого деления  лежит соотношение внутренних компонентов  организационной структуры, определяющее сущность ее построения. Основными  внутренними компонентами (свойствами) организационных структур являются: сложность, формализация и степень  централизации (децентрализации) управления предприятием, корпорацией.

 

Сложность структуры означает степень дифференциации (то есть разделения) видов управленческой деятельности, в том числе функций управления (разделение по горизонтали и вертикали). Чем выше степень дифференциации, тем сложнее структура.

 

Формализация структуры  определяется степенью унификации (однотипности) управленческих правил и процедур. Чем больше, установленных правил и процедур, тем сложнее структура.

 

Степень централизации (децентрализации) управления предприятием зависит от того, на каких уровнях менеджмента  принимаются конкретные решения. Чем  больше ответственных решений принимается  на подчиненных уровнях управленческой иерархии, тем более децентрализована структура управления и, наоборот, чем  меньше решений принимается на нижних уровнях управления, тем более  централизована структура.

 

В зависимости от степени  выраженности указанных выше компонентов (сложности, формализации и централизации) структуры менеджмента делятся  на две группы: механистические и  органические (адаптивные) структуры.

 

Механистическая структура  является жесткой иерархией (пирамидой) управления. Органическая структура  в отличие от нее является гибкой, адаптивной формой управления. Для  нее характерно небольшое число  управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в  принятии решений на низовых уровнях.

 

1.3 Механистические (бюрократические)  и адаптивные организационные  структуры менеджмента

 

 

Механистическая структура  отражает жесткую иерархию управления, называемую также пирамидой управления. Долгое время эта модель была и  остается господствующей в менеджменте. В большей или в меньшей  степени она объединяет в себе разнообразные линейные и линейно-штабные  формы организационных структур. Основными видами механистических структур организации (предприятия, корпорации) являются: функциональные структуры, дивизиональные структуры и их сочетание (конгломераты). Эти структуры олицетворяют эпоху индустриального развития мирового сообщества. В литературе существует еще одно название таких структур -- бюрократические структуры.

 

Концепция рациональной бюрократии сформулирована Максом Вебером. Теория Вебера не содержала описаний конкретных организаций. Он обозначил бюрократию как некоторую нормативную модель, представляющую идеал, к которому должны стремиться организации.

 

Бюрократическая организационная  структура характеризуется высокой  степенью разделения труда, развитой иерархией  управления, цепью команд, наличием многочисленных правил норм поведения  персонала, а также подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам.

 

Функциональную организационную  структуру часто называют традиционной или классической, так как она  была первой структурой, изучаемой  и разрабатываемой в менеджменте. Функциональная организационная структура  и сейчас является рациональной и  широко используется в организациях среднего размера.

 

Конкретные характеристики и черты деятельности того или  иного подразделения в данной структуре способствуют наиболее важным направлениям деятельности организации. Традиционными функциональными  зонами (областями) деятельности организации  являются подразделения маркетинга, производства и финансов. Функциональные области (зоны) деятельности имеются  в каждой организации для формулирования в обеспечения достижения целей. Если размер организации или конкретного  подразделения велик, то их можно, в  свою очередь, разделить на более  мелкие функциональные подразделения. Основная идея такой организационной  структуры состоит в том, чтобы  максимально использовать преимущества специализации и не допускать  перегрузки руководства.

 

Преимущества функциональной организационной структуры обусловлены  тем, что она (структура) стимулирует  деловую и профессиональную специализацию  деятельности в организации, уменьшает  дублирование усилий и потребление  ресурсов в функциональных областях, улучшает их координацию.

 

Недостатки функциональной организационной структуры: функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач  самих подразделений, чем общих  целей организации. Увеличивается  возможность конфликтов между функциональными  областями. Цепь команд в сложной  организации (от руководителя до непосредственного  исполнителя) становится слишком длинной, что делает управление в такой  цепи оперативным.

 

Уже в начале прошлого века наиболее проницательные руководители корпораций встали перед проблемами, когда традиционная функциональная организационная структура перестала  отвечать их потребностям. В условиях роста организации проведение политики сохранения функциональной структуры  приводит к проблеме роста подразделений  в конкретных функционалы областях при сокращении размеров иерархии в  приемлемых штабах.

 

Кроме того, многие корпорации распространили свою деятельность на обширные географические регионы. Появились  организации, которые начали производство и поставки товаров для нескольких различных групп покупателей. В  этих условиях одному руководителю какой-либо функциональной области не под силу удерживать под контролем такую  деятельность в организации. Чтобы  справиться с новыми проблемами, обусловленными размерами предприятия (корпорации), диверсификации его деятельности, технологиями и изменениями условий внешней  среды, были разработаны дивизиональные структуры.