Обслуживание гидравлических подъёмников

Обслуживание  гидравлических подъёмников

В процессе эксплуатации именно электромеханические подъемники требуют  к себе наибольшего внимания. В  этих подъемниках конструктивно  заложена необходимость постоянного  обслуживания трущихся деталей. Ремонт электромеханического подъемника –  занятие крайне трудоемкое и дорогое. К примеру, в случае износа рабочей  гайки стойку приходится демонтировать. Сервисные инженеры уверяют, что  проще и дешевле установить новый  электрогидравлический подъемник, чем отремонтировать такую поломку. Гидравлические подъемники, независимо от их модели и производителя, требуют  куда меньше внимания со стороны работников автосервиса. И, тем не менее, некоторые  правила их эксплуатации стоит изучить. 
 
При эксплуатации гидравлического подъемника ежедневно стоит производить очистку загрязненных мест и проверку работоспособности насосной станции гидравлики. Простая процедура ежедневного обслуживания подъемника увеличивает срок службы и экономит ваши деньги. Периодическое техническое обслуживание электрогидравлических подъемников включает в себя все операции по ежедневному техническому обслуживанию, а также: 
– удаление возможного скапливаний гидравлического масла с основания подъемника;  
– смазку всех подвижных соединений;  
– проверку герметичности мест соединения трубопроводов; 
– проверку состояния всей электросистемы (двигатель, силовой кабель, разводка), надежности контактов в соединениях электроаппаратуры; 
– проверку затяжки анкерных болтов; 
– проверку натяжения тросов системы синхронизации; 
– проверку всех резьбовых соединений подъемника;  
– проверку на наличие видимых повреждений;  
– проверку работоспособности верхнего датчика-ограничителя; 
– проверку работоспособности, очистку и смазку страховочных фиксаторов (плавность и синхронность срабатывания);  
– контроль уровня масла в гидравлической станции. 
 
Отметим, что подход к регламенту периодического обслуживания подъемников различных производителей отличается нюансами. Некоторые из них рекомендуют проверять состояние деталей ежемесячно, другие ежеквартально и т.д. Ежегодное обслуживание подъемников включает в себя все операции по ежедневному и периодическому обслуживанию, а также: 
– осмотр сварных швов кареток, стоек подхватов и перекладины;  
– проверку износа направляющих пластиковых вкладышей в каретках и при необходимости их замену;  
– подкраску поврежденных поверхностей.  
Замена масла в гидравлической системы (чаще всего масло в гидросистеме рекомендовано менять масло один раз в три года, несмотря на это рекомендуем пользоваться технической документацией поставляемой вместе с нашими подъемниками) 
 
Типовые неисправности гидравлических подъемников 
Рассинхронизация стоек подъемника  
Данная неисправность – явление довольно редкое. Каретки могут провиснуть в самом начале работы гидравлического подъемника. Синхронизация лап, как правило, осуществляется с помощью троса, и любой новый трос в начале работы растягивается. Поэтому через два-три месяца после начала работы иногда и раньше любой гидравлический подъемник нуждается в натяжке троса синхронизации. Если вы будете следить за состоянием каната, то повторная натяжка может и не потребоваться вам никогда. Если не следить, то и сам канат может прийти в негодность. Естественно, сам канат никакой нагрузки не несет. Поэтому в том случае, если он порвался, надо вызывать сервис-инженера компании, установившей подъемник, и разбираться в причинах этого происшествия. Чаще всего канат подвергается износу под воздействием воды и грязи. Особенно подвержены этому подъемники с нижней синхронизацией. Некоторые владельцы автосервисов монтируют такие подъемники с заглублением, чтобы получился ровный пол между стойками. Естественно, в этом случае канат оказывается в углублении пола. На ремонт часто заезжают автомобили с мокрым кузовом (зимой с комками намерзшего снега), и в этом углублении оказывается озеро грязной воды, что в свою очередь под воздействием воды и различных примесей трос приходит в негодность. Трос системы синхронизации должен быть чистым и смазанным для уменьшения сил трения и увеличения срока службы системы синхронизации. Слишком сильно усердствовать с намазыванием на трос консистентной смазки, например литола, не стоит. Густая смазка будет только собирать на себя дополнительную грязь и препятствовать тросу нормально перемещаться по направляющим. Лучше использовать жидкую смазку, для этих целей подойдет даже моторное масло. Аналогичным способом стоит смазывать и пластины, на которых закрепляется каретка стойки. Если решили использовать консистентную смазку, то наносить ее следует тонким слоем, без фанатизма. 
 
Неисправности гидравлики подъемного оборудования  
Гидравлические компоненты подъемника (цилиндры, гидростанция, рукава высокого давления) обладают высокой надежностью. Все, что нужно для бесперебойной работы, – это поддерживать в чистоте гидравлическое масло и следить за тем, чтобы грязь не попадала на штоки гидроцилиндров. У гидравлики есть два состояния: она либо работает, либо нет. Чаще всего проблемы доставляют гидравлические шланги и электропроводка подъемника. И опять же в первую очередь страдают подъемники, которые устанавливаются с заглублением основания, поскольку в этом случае и гидроразводка, и часть электрики оказывается в приямке, который, как правило, бывает заполнен талой водой и грязью. Каким образом можно этого избежать?  
 
Специалисты сервиса рекомендуют при монтаже подъемника с заглублением «в пол» устанавливать дренажные трубы, которые должны отводить талую воду от подъемника в специальную емкость. Отсутствие дренажной системы приводит к быстрой коррозии деталей, находящихся в основании. При поломке гидравлических компонентов узел, как правило, меняют целиком. Делается это очень быстро. 
 
Механические повреждения 
Отдельно следует рассматривать механические поломки, когда на подъемниках загибаются лапы ила сами колонны не выдерживают нагрузки. Такие прецеденты в практике профессиональных сервис-инженеров случаются крайне редко. И причиной таких поломок всегда является либо неправильное расположение автомобиля на подъемнике, либо ошибки, допущенные при монтаже. На любом подъемнике установлены перегрузочные клапаны, которые не позволят ему поднимать автомобиль с весом большим, чем тот, на который рассчитана его мощность. Так что перегрузить лапы двухстоечного подъемника можно только одним способом: установить автомобиль так, чтобы большая часть нагрузки пришлась на 1 -2 лапы. В этом случае лапы может перекосить настолько, что даже поднятый автомобиль не получится опустить вниз. 
 
Ошибки монтажа комментировать не имеет смысла. При установке и вводе в эксплуатацию подъемников возникает большое количество технологических нюансов: подготовка фундаментного задания, правильное расположение подъемника по вертикали и горизонтали, синхронизация тросов, правильная сборка и регулировка гидравлики и т.д. Вам будет спокойнее, если установку будет выполнять сервисная служба, авторизованная продавцом и производителем оборудования. Тем более что при самостоятельном монтаже вам никто гарантию не даст. К сожалению, установщикам подъемников нередко приходится иметь дело уже с готовым автосервисом и с готовым полом. И тут выясняется, что при строительстве не были учтены важнейшие нюансы подготовки основания под установку подъемников. Если этого не сделано, никакой анкер не поможет. При более-менее серьезной нагрузке его попросту вытянет из слабого пола и подъемник упадет. Поэтому ни одна уважающая себя сервисная организация не будет монтировать подъемник в фундамент, который не соответствует необходимым требованиям. 
 
На любой станции в идеале должен быть назначен специалист, ответственный за правильную и безопасную эксплуатацию подъемных механизмов. Чаще всего эту обязанность вменяют старшему смены или мастеру-приемщику. Дело в том, что работающий персонал на СТО меняется довольно часто. Рассчитывать на то, что каждый слесарь будет регулярно проверять состояние подъемника и производить смазку, наивно. Даже если вменить им это в обязанности, результата не будет. Пока что на большинстве станций пост с подъемником не закрепляется за определенным слесарем, так что спрашивать будет попросту не с кого. Добавим, что сегодня появилась возможность полностью доверить обслуживание своего парка подъемников сервисной службе и снять с себя эту головную боль. Эта услуга называется аутсорсинг. Вы заключаете договор на обслуживание, оплачиваете стоимость годичного «абонемента» и забываете об этой проблеме. Стоимость ТО подъемника не так уж и высока. В стоимость обслуживания входят все расходы сервис-инженеров, включая стоимость смазочных материалов.  
 
Главное преимущество такого решения заключается в том, что компания, обслуживающая ваш парк подъемников, берет на себя гарантийные обязательства, и если в какой-то из межсервисных интервалов подъемник выйдет из строя, то сервисная фирма обязуется выполнить ремонт в максимально сжатые сроки и за свой счет. Сумма, затраченная на услуги профессиональных сервис-инженеров, окупится долгой эксплуатацией подъемника без аварийных простоев.

Автосервис. Стандарты  Управления: Практическое Пособие

Владислав Васильевич Волгин

• Об авторе
• Без стандартов нет развития
• Книга стандартов предприятия
• Правила описания бизнес-процессов
• Термины
• Аутсорсинг процессов
• Стандарты организации и управления
• Стандарты для автотехцентров
• Стандарты службы запасных частей автотехцентра
• Стандарт гигиены помещений
• Положение о фирменном стиле
• Положение о сайте предприятия
• Стандарты качества работы с клиентами
• Стандарты управления
• Положение о производственных совещаниях
• Положение о порядке расчета себестоимости и цены нормо-часа
• Порядок расчета цены реализации нормо-часа
• Правила формирования прейскурантных цен
• Правила расчета тарифных ставок
• Перечень профессий работников автосервиса и их разряды
• Тарифные коэффициенты ЕТС
• Правила организации делопроизводства
• Порядок издания распорядительных документов
• Порядок документирования отношений с сотрудниками
• Положение о персонале предприятия

• Сноски

Владислав Васильевич Волгин 
Автосервис. Стандарты Управления. Практическое Пособие

Об Авторе

     Информация, мозги, деньги, – вот что нужно для бизнеса. 
    Информация – здесь.

 
    Волгин В.В. – экономист-международник, инженер – механик, член Международной Академии наук информации, информационных процессов и технологий (МАН ИПТ), автор книг для предпринимателей и автомобилистов._

Без Стандартов Нет Развития

Книга Стандартов Предприятия

Правила Описания Бизнес-Процессов

     Общие проблемы всех предприятий: 
    При перемене места работы никто не может передать другому человеку свой опыт за короткий срок «передачи дел». Но именно коллективный опыт является основой успешной безубыточной деятельности предприятия. 
    Есть много должностей, для которых вообще не готовят специалистов и процессов, для которых не издают инструкции, потому, что в каждом предприятии есть свои особенности работы. В автосервисе это руководители подразделений, служб и участков, а также диспетчер, оформитель документации, приёмщик, аналитик-маркетолог, товаровед по запасным частям и др. 
    Поэтому во всем мире существует практика разработки корпоративных стандартов, инструкций, регламентов, технологий для обучения новых и перемещаемых сотрудников, описаний бизнес-процессов. 
    «Бизнес-процесс» – это деловой процесс, т. е. комплекс операций, направленных на выполнение какой-либо управленческой, финансовой, кадровой, и т. п. задачи. Но не производственной. Например, «ремонт» – это производственный процесс, а не бизнес-процесс: демонтаж колеса – это рабочая операция, выполняемая согласно технологической карте. Оформление документации – это операция бизнес-процесса «Расчеты с клиентом». 
    Эти документы сводят в корпоративную «Книгу стандартов». 
    Именно «know-how» – «ноу-хау» – «знаю как» – «комплект описаний бизнес-процессов, книга стандартов» является главным инструментом для адаптации новых сотрудников. 
    Технология описания бизнес процессов разработана давно системными аналитиками программистских фирм – только на основании подробнейших описаний они могли составлять программы, обучающие компьютеры выполнять нужные операции. 
    Технология описания процессов: описывающий садится рядом с исполнителем и расспрашивает исполнителя обо всех нюансах его операций, о каждой клеточке составляемого документа. Потом описывает операции по установленной форме. Каждый сотрудник, операции которого описывались, должен проверить ту часть, которая его касается, и дополнить нюансами, составляющими соль его опыта. Руководители всех уровней должны дополнить, скорректировать, уточнить описания процессов. Высшие руководители должны лично дополнить, скорректировать, уточнить материалы книги стандартов. 
    В настоящее время большинство операций автосервиса уже описано и разработаны программы для автоматизации документооборота по этим операциям (бухучета и т. д.). 
    Однако операции управления персоналом и процессами не автоматизируются в принципе – человеческий фактор и человеческий опыт не укладывается в программы. Поэтому и нужны различные правила, регламенты, описания, инструкции. 
    Описания процессов могут иметь текстовую, табличную и графическую форму. В настоящей книге используются текстовая и табличная формы. 
    В настоящей книге приведены описания большинства процессов крупных автотехцентров, операций и документов. Однако «Книгу стандартов» Предприятия следует каждый год дополнять описаниями вновь внедренных методов работы, чтобы фиксировать инновации. 
  
    Цели описаний, регламентов, правил, инструкций: 
    ♦ определение правил взаимодействия сотрудников предприятия с клиентами и между собой; 
    ♦ описание перемещений клиента и автомобиля в рамках бизнес-процессов и технологических процессов; 
    ♦ описание оборота документов, оформляемых в процессе обслуживания и ремонта автомобиля. 
  
    Задачи описаний, регламентов, правил, инструкций: 
    ♦ стандартизация процедур взаимодействия сотрудников предприятия с клиентами и между собой; 
    ♦ формирование документальной базы параметров для контроля деятельности сотрудников и аудита исполнения процессов. 
  
    Область действия и ответственные лица описаний, регламентов, правил, инструкций: сотрудники, упоминаемые в этих документах. 
    Применение описаний, регламентов, правил, инструкций: 
    ♦ обучение новых сотрудников; 
    ♦ параметры и критерии для ежедневного контроля деятельности сотрудников и для периодического аудита исполнения процессов. 
  
    Бизнес-процесс – это поток работы, переходящий от одного человека к другому, от одного отдела к другому. Процессы можно описать на разных уровнях, но они всегда имеют начало, определенное количество шагов посередине и четко очерченный конец. Описание бизнес-процессов даже на макроуровне часто позволяет глубже проникнуть внутрь явлений. Связи и взаимоотношения, которые игнорировались или не осознавались, неожиданно оказываются ключевыми для эффективного функционирования всего предприятия. 
    На макроуровне типичные процессы включают в себя, например, материально-техническое снабжение и оплату. Похоже на функции, но это не функции. Например, процесс снабжения начинается с заполнения формы заказа сотрудником отдела закупок, продолжается заключением контракта на поставку, планированием продаж или производства, уведомлением о поставке от поставщика, получением, разгрузкой и приемкой товаров, проверкой счета-фактуры в бухгалтерии, контролем взятого товарного кредита, оплатой счета поставщика и передачей информации в управленческую базу данных. Очевидно, что здесь вовлечено множество функций, и это является ключевой характеристикой в определении работы процессов. 
    Каждый процесс можно разбить на субпроцессы, например, на получение заказа, доставку продукции, контроль оплаты счетов, которые можно описать более детально, но принцип будет один: мы описываем поток работы от одного человека к другому. Важно, чтобы описанные процессы и субпроцессы представляли собой полные и цельные потоки работы и никакие этапы не были пропущены. 
    Для реального осуществления процесса необходимо назначить кого-либо хозяином процесса. Хозяин процесса отвечает за ход и результат всего процесса в целом, а поскольку процессы пронизывают всю организацию насквозь, такая формулировка предполагает ответственность за работу различных функциональных подразделений. Хозяин процесса занимается совершенствованием эффективности всего процесса. Его роль не в том, чтобы управлять повседневной рутиной, а в том, чтобы делать все необходимое для обеспечения производительности, эффективности и адаптируемости всего процесса и каждой его части. 
    Эффективность на макроуровне включает в себя четкое представление о потребностях конечного потребителя и об их обоснованности, и о том, можно ли удовлетворить эти потребности при помощи других людей или процессов. На микроуровне понятие эффективности затрагивает точки соприкосновения промежуточных потребителей, обеспечивая всесторонний анализ их потребностей с учетом возможностей их удовлетворения лучшим способом. 
    Производительность – хозяин процесса заинтересован в ней и отвечает за производительность работы на стыке между разными подразделениями, где часто возникает проблемы и важно использовать правильные критерии оценки работы. 
    Адаптируемость – бизнес-процессы не могут быть застывшими, изменения неизбежны и они должны периодически адаптироваться. 
    Большой процесс разбивают на субпроцессы, которыми легче управлять, и назначают ответственных за них, подчиняющихся хозяину процесса. Руководство процессом не подменяет собой существующую организационную структуру, она теперь работает не по иерархическому принципу, а по принципу матричной структуры. Субпроцессы не обязательно выделяются по принципу соответствия обязанностям того или иного подразделения: скорее всего, они тоже по природе своей будут многофункциональными. Определения прав и обязанностей всех участников должны быть сформулированы четко и ясно, полезно также иметь четкую процедуру апелляции на случай возможных острых разногласий. 
    Роль хозяина процесса в большинстве случаев необходимо и прояснить, и узаконить. Иначе, скорее всего, возобладает власть функциональной иерархии. Хозяин процесса должен глубоко понимать процесс, чаще им назначают человека, который руководит одним из ключевых участков процесса. Хозяином процесса должен быть тот, кто пользуется уважением руководителей различных этапов процесса. У него должны быть коммуникативные способности – они необходимы, чтобы вызвать у занятых в процессе желание, даже жажду, любыми способами работать над совершенствованием процесса. Он должен с энтузиазмом относиться к новым обязанностям. Ответственность за процесс всегда необходимо включать в должностную инструкцию, и ее необходимо учитывать при разработке системы премирования сотрудников. 
    Карты процессов. У процессов есть начало и конец. Для любого процесса эти границы установлены начальным входом, с которого он начинается. Этот вход открывается первичным хозяином процесса. Процесс заканчивается выходом, который выдает результат первичным клиентам процесса. 
    Например, первичным входом в процессе приемки может быть получение уведомления об отгрузке товаров поставщиком. Первичным выходом процесса может быть распоряжение о формировании разгрузочной бригады и приемной комиссии. 
    После начала процесса у него может появиться значительное количество вторичных входов. Например, информация о наличии оборудования, персонала, занятости разгрузочных площадок и т. п. Точно так же существуют вторичные выходы, не являющиеся его главной целью. Например, отчет о количестве сверхурочного времени, проработанного персоналом. 
    Вторичные выходы обычно инициируют другие процессы, например, сверхурочное время станет началом процесса начисления дополнительной заработной платы. Карта процесса позволяет увидеть все части процесса и насколько эти части соответствуют друг другу, а также слабые стороны и излишние сложности в процессе наряду с сильными сторонами. Карта процесса также позволяет разрабатывать и выбирать различные альтернативы существующему процессу. 
    Структурный анализ процессов основан на принципе иерархии процессов, отражает эту иерархию и работает как набор географических карт, отличающихся своим масштабом и детализацией. Структурный анализ процесса начинается с самого высокого уровня, со схемы внешней среды процесса, затем последовательно спускается вниз на большие уровни детализации и заканчивается на самом низком уровне в виде схемы алгоритма. Схемы информационных потоков позволяют увидеть процесс как бы сверху, хотя при этом нет возможности рассмотреть детали основных субпроцессов. 
    Весь процесс можно разбить с помощью выделения различных уровней процесса на все более мелкие составляющие процесса. Там, где основные шаги представляют собой набор отдельных действий и решений, лучше вместо схемы информационных потоков использовать алгоритмическую схему. Каждый процесс, субпроцесс следует обозначить определенной цифрой, которая позволит легко отличать его уровень и место в процессе. Система нумерации похожа на нумерацию разделов и подразделов в обычных документах. 
    Необходимо создать справочник процесса, в котором каждый вход и выход будет точно определен. Согласно нашей иерархии уровней процесса вход и выход также можно описать с помощью элементов, являющихся входами и выходами субпроцессов. Необходимо поддерживать соответствие входов/выходов между различными уровнями детализации. Это означает, что число входов и выходов процесса на разных уровнях должно быть одним и тем же. Поддержка соответствия входов / выходов обеспечивает внутреннюю целостность схем информационных потоков. Разбивая процесс на низкие уровни детализации, можно пропустить некоторые входы и выходы, выявленные на высоком уровне. И наоборот, иногда люди выявляют на этом детальном уровне входы и выходы, пропущенные на схеме высокого уровня. 
    Весь технологический процесс с момента поступления звонка клиента до момента выдачи автомобиля необходимо разделить на бизнес-процессы. Могут существовать процессы, не связанные с другими. Каждый бизнес-процесс состоит из отдельных операций. Административный процесс – все, что происходит с момента получения заказа до оформления заказ-наряда. Производственный – с момента получения цехом заказ-наряда до передачи автомобиля приемщику для выдачи клиенту. 
    При описании бизнес-процессов и подготовке регламентирующих документов осуществляются следующие операции: 
    ♦ описание всех бизнес-процессов, имеющихся в службе приемки; 
    ♦ подготовка технологических карт и инструкций для сотрудников службы; 
    ♦ подготовка инструкций по технике безопасности и пожарной безопасности; 
    ♦ подготовка должностных инструкций для сотрудников службы. 
  
    Результатом этого этапа является создание пакета документов, регламентирующих деятельность сотрудников каждой службы, определяющих порядок и последовательность выполнения операций с клиентами и документами и устанавливающих нормы и правила для их выполнения. 
  
    При оптимизации процессов руководствуются шестью основными принципами реинжиниринга: 
    Как можно меньше людей должно быть вовлечено в процесс. Заменяйте узких специалистов людьми, способными выполнить больший круг задач. 
    Клиент процесса должен выполнять этот процесс. Там, где возможно, клиентов необходимо вовлекать в выполнение процессов. Клиентов можно попросить перегнать машину на мойку и затем на пост приемки. 
    Обращайтесь с поставщиками, как будто они являются частью вашего предприятия. Всюду, где это возможно, следует искать пути привлечения внешних поставщиков для выполнения отдельных частей процесса, например, доставку запчастей. 
    Создавайте несколько версий процессов. Создавая различные версии процессов, легко обнаружить и выбросить ненужные операции. 
  
    Уменьшайте количество входов в процессы. Процессы, которые содержат в себе подпроцессы и задачи, включающие различные сверки данных, чаще всего оказываются медленными и запутанными, требуют участия большого количества людей. Уменьшение количества входов в процесс – способ ускорения процесса и сокращения задействованного персонала. 
    Сохраняйте децентрализованные подразделения, централизуя обмен информацией. Использование новых технологий, таких, единые базы данных, электронная почта, виртуальный офис означает, что люди и подразделения могут оставаться децентрализованными, будучи в то же время способными обмениваться информацией друг с другом и с клиентами, как если бы они были централизованными. 
  
    Методы совершенствования бизнес-процессов 
    Анализ методом пяти вопросов заключается в ответах на пять вопросов для каждого этапа процесса: 
    В чем состоит задача? Где она выполняется? Когда она выполняется? Кто ее выполняет? Как ее выполняют? Цель в том, чтобы дать несколько разных ответов на каждый вопрос. 
    Анализ добавленной стоимости предполагает, что все этапы разбиваются на три категории: добавляющие реальную стоимость, добавляющие организационную стоимость, не добавляющие никакой стоимости. Анализ позволяет увидеть, какие этапы процесса не являются необходимыми, поскольку не добавляют никакой стоимости. 
    Этапы, которые добавляют стоимость, – те, которые сказываются на окончательном результате процесса и напрямую связаны с удовлетворением потребностей клиента. Это предоставление информации клиенту или оказание услуги. Добавляющие организационную стоимость этапы нужны предприятию, но не добавляют реальной стоимости с точки зрения клиента. Среди них, например, хранение информации, которая может потребоваться другим отделам, заказ материалов, подготовка отчетов. Иногда кажется, будто те или иные действия добавляют организационную стоимость, потому что их результатами пользуется другой отдел, но анализ часто показывает, что никакой цели у них нет. 
    Работы, которые не нужны ни клиенту, ни предприятию, относят к категории "не добавляющих никакой стоимости". Среди них – переделки, хранение бумаг, материалов или оборудования в ожидании, что оно когда-нибудь кому-нибудь может потребоваться, сбор информации, которая никому не нужна, наблюдение за ходом работ, исправление ошибок, утверждение заявок и др. После анализа стоит подумать, можно ли оптимизировать какие-либо из добавляющих стоимость процессов – возможно, путем уменьшения времени или затрат. Можно ли устранить некоторые из этапов, добавляющих организационную стоимость? Можно ли устранить не добавляющие стоимость этапы и улучшить процесс, устраняя причины некоторых проблем и предоставляя людям полномочия принимать решения там, где раньше им нужна была чья-то подпись? 
    Устранение бюрократии – бюрократические этапы процесса: проверки, разрешения, хранение, ведение реестров, копирование, утверждения. Они существуют во многом из-за чисто психологических факторов, таких, как недоверие к людям, страх перед ошибками, потребность оправдать важность собственной роли в организации, низкая самооценка или удовольствие находить ошибки других. 
    Анализ длительности цикла использует алгоритмические схемы, но цель в том, чтобы показать, за какое время процесс пройдет полный цикл. Начиная с первого этапа процесса и до последнего на схеме показывается, сколько времени прошло с момента начала процесса. Нужно также зафиксировать время выполнения каждого этапа и сравнить суммарное время выполнения всех этапов с длительностью всего процесса. Чаще всего только около 10 % времени выполнения процесса действительно занято какой-то работой. Остальное время уходит на всевозможные задержки, пока документы лежат на чьем-то столе или пока товары куда-то везут. Алгоритмическая схема покажет лишние перевозки документов или товара из одной секции в другую, возможность объединить выполнение двух этапов в одном месте в одно время, уменьшив тем самым задержки, связанные с транспортировкой. Координацией действий можно сократить время лежания документов на чьем-то столе. Некоторые работы можно выполнять параллельно с другими, вместо последовательного исполнения. 
  
    Пять принципов организации рабочего места (Тойота) оптимизируют рабочее место с целью повышения производительности труда: 
    ♦ сортировка – определите, что вам действительно нужно, сомневаетесь – уберите лишнее; 
    ♦ порядок – храните нужное в строгом порядке, чтобы любую вещь можно было легко достать; 
    ♦ уборка – не допускайте грязи на оборудовании, полу, стенах, устраняйте источники загрязнения; 
    ♦ стандартизация – установите стандарты, на их фоне будут ясно видны отклонения от нормы; 
    ♦ самодисциплина – поддерживайте то, чего достигли, чтобы не вернуться на прежний уровень. 
  
    Стандартизация процессов 
    Если операции выполняются по стандарту, то процесс будет стабильным. Нестабильность процесса в этом случае показывает на неисполнение стандарта. Корректируя стандарты, можно видеть, как изменяются выходные параметры, адекватно оценивать и анализировать результаты, выявлять тенденции, бороться с вариативностью и реально управлять качеством. Стандарты изменяют по мере улучшения качества продукции и по мере избавления от потерь (постоянное совершенствование). 
    Необходимо ранжирование стандартов по уровням: 
    ♦ организация управления; 
    ♦ работа оборудования; 
    ♦ комплектующие; 
    ♦ технологические процессы. 
    Основные задачи стандартизации следующие: 
    ♦ создание эталонного способа выполнения работы, соблюдение которого приведет к наилучшим результатам; 
    ♦ сохранение «ноу-хау» компании, создание основы для обучения новых сотрудников; 
    ♦ установка параметров измерения процессов для проведения регулярных аналитических процедур, внутреннего или внешнего аудита; 
    ♦ фиксация достигнутых результатов для дальнейшего совершенствования. 
  
    Задачи реализуются двумя типами стандартов: Стандарт процесса (карта процесса). Стандарт процедуры или операции (операционная инструкция). Структура карты процесса: 
    ♦ субъекты; 
    ♦ функции; 
    ♦ взаимосвязи; 
    ♦ регламент взаимодействия; 
    ♦ показатели процесса. 
    ♦ Структура операционной инструкции: 
    ♦ статус, код (принадлежность к процессу, порядковый номер); 
    ♦ последовательность действий (схемы, поясняющие рисунки, диаграммы); 
    ♦ техника безопасности; 
    ♦ норматив времени; 
    ♦ норматив расхода товаров; 
    ♦ необходимый инструмент, оборудование, управляющая система; 
    ♦ отметка о согласовании и ознакомлении. 
  
    Стандарты должны быть максимально наглядными, понятными и, в то же время, сжатыми. Стандарты должны не навязываться сверху, а устанавливаться самими рабочими. Чувствуя причастность к установке правил на рабочем месте, человек относится к стандарту работы не как к ограничениям, а как к наилучшему способу выполнения операции. 
    В настоящей книге приведены описания большинства процессов, процедур и операций. Однако «Книгу стандартов» предприятия следует каждый год дополнять описаниями вновь внедренных методов работы, чтобы фиксировать инновадии. 
  
    Цели стандартов, описаний, регламентов, правил, инструкций: 
    ♦ определение правил и стандартизация процедур взаимодействия сотрудников предприятия между собой и с клиентами; 
    ♦ описание перемещений товаров и сотрудников в рамках бизнес-процессов; 
    ♦ описание оборота документов, оформляемых при исполнении операций, процедур и процессов. 
    ♦ формирование документальной базы параметров для контроля деятельности сотрудников и аудита исполнения процессов. 
  
    Применение описаний, регламентов, правил, инструкций: 
    ♦ обучение новых сотрудников; 
    ♦ параметры и критерии для ежедневного контроля деятельности сотрудников и для периодического аудита исполнения процессов. 
  
    Стандарты помогают предприятию: 
    ♦ унифицировать процедуры внутри предприятия; 
    ♦ упорядочить бизнес-процессы, ускорять их выполнение; 
    ♦ обеспечивать единый уровень качества работы; 
    ♦ создать прозрачную систему контроля качества работы; 
    ♦ способствовать снижению рисков ошибок и повышению качества; 
    ♦ работать на имидж предприятия и способствовать узнаваемости предприятия; 
    ♦ сформировать мнение клиентов об уникальности, предсказуемости, качества и надежности уровня работы предприятия; 
    ♦ повысить конкурентоспособность; 
    ♦ устранять конфликты; 
    ♦ оттачивать мастерство и профессионализм каждого сотрудника; 
    ♦ обеспечить предсказуемость и единый высокий уровень качества результатов работы всех сотрудников; 
    ♦ упрощать ротацию кадров; 
    ♦ экономить время и ресурсы на обучение новых сотрудников и их введение в работу; 
    ♦ оценивать сильные и слабые стороны каждого сотрудника в целях дальнейшего обучения; 
    ♦ обеспечить объективность оценки работы сотрудников и справедливость вознаграждения. 
  
    Стандарты обеспечивают сотрудникам: 
    ♦ ускорение адаптации; 
    ♦ повышение уровня компетенций; 
    ♦ возможность повысить свой профессиональный уровень, стать более эффективным; 
    ♦ настрой на соблюдение интересов клиентов; 
    ♦ четкий план действий в стандартных ситуациях на работе; 
    ♦ умение справляться с нестандартными ситуациями; 
    ♦ готовность к выполнению особых запросов клиентов; 
    ♦ понимание требований предприятия к сотрудникам; 
    ♦ знание, в каком направлении развиваться; 
    ♦ знание чего ожидать от предприятия и возможность контролировать свои действия. 
  
    Для внедрения стандартов необходимо: 
    ♦ обеспечение стандартами руководителей служб и сотрудников; 
    ♦ ознакомление со стандартами каждого нового сотрудника, информирование о важности соблюдения корпоративных стандартов; 
    ♦ обучение руководителей служб: активное участие в мастер-классах и тренингах, изучение тематической литературы с целью внедрения стандартов в рабочий процесс, индивидуальная работа по стандартам на рабочем месте; 
    ♦ наблюдение со стороны руководителей служб за работой сотрудников; 
    ♦ дисциплинарные замечания за несоблюдение стандартов; 
    ♦ материальные взыскания за несоблюдение стандартов; 
    ♦ поощрения в случае 100 % соблюдения стандартов.

Термины

     В разных автосервисах по-разному  организован процесс приемки  и по-разному называются должности  сотрудников, участвующих в ней.  Поэтому в данной книге не  называются должности, а применяются  наименования исполнителей по  их функциям. 
    Для одинакового понимания операций процесса и роли исполнителей примем следующую терминологию. 
  
    Техцентр (ТЦ) – предприятие автосервиса любой производственной мощности. 
    Компетенции – профессиональные знания и полномочия. 
    Должностная инструкция – перечень обязанностей сотрудника. 
    Правила – правила выполнения операций, процедур и бизнес процессов, а также правила поведения, правила исполнения, правила расчетов и т. д. 
    Содержание процесса – смысл, условия и параметры процесса. 
    Порядок – требования к выполнению операций. 
    Процедура – часть бизнес процесса, состоит из нескольких операций. 
    Операция – элемент процедуры и процесса. 
    Бизнес-процесс – комплекс операций, направленных на выполнение какой-либо управленческой, финансовой, кадровой, и т. п. задачи. 
    Регламент – описание последовательности процедур и операций бизнес-процесса. 
    Стандарты – нормы исполнения. 
    Хозяин процесса – главный исполнитель процесса. 
    Заказчик процесса – получатель результатов процесса. 
    Клиент – владелец автомобиля, заказчик услуг. 
    Диспетчер (администратор сервиса, менеджер отдела приемки, клиент-менеджер и др.) – менеджер по продажам услуг, оформлению заказов и распределению работ по исполнителям. 
    Диспетчеризация приемки и исполнения заказов – работа с клиентами, приёмщиком и цехом, оформление документации. 
    Диагностика – определение причин неисправностей, выявление неисправностей, определение узлов и агрегатов, в которых обнаружены неисправности. 
    Дефектовка – определение основных и сопряженных деталей и узлов, которые необходимо ремонтировать или заменить, составление перечня запчастей и материалов для ремонта. 
    Приёмщик (мастер-приёмщик, мастер-консультант и др.) – специалист по работе с клиентами, иногда сам умеет выполнять диагностику неисправностей и дефектовку автомобиля; чаще привлекает для этого диагноста и дефектовщика. 
    Примечания: 
    В малых сервисах приёмщик выполняет и функции диспетчера, и функции бригадира, и сам участвует в ремонте. 
    В крупных сервисах в службе приемки могут быть: оператор на телефоне, диспетчер, оформитель документации и несколько приёмщиков. 
    В средних сервисах штат службы приемки меньше, две основных функции (диспетчер и приёмщик) может исполнять один человек. 
    Во всех случаях дефектовку должен выполнять опытный профессионал, независимо от должности. Это может быть механик, бригадир или мастер. Как правило, он умеет диагностировать неисправности и с приборами, и без них. 
    В настоящей книге на приёмщика возлагаются все функции продажи услуг – и дефектовка, и работа с клиентами, и предложение дополнительных работ, и рассмотрение претензий, и документирование. На практике эти функции могут быть разделены, приёмщик может приглашать диагноста, дефектовщика и мастера цеха для дефектовки автомобиля и согласования способов ремонта. 
    Мастер цеха – руководитель ремонтников любого уровня, независимо от должности (мастер цеха, начальник цеха, бригадир). 
    Механик, электрик, диагност, дефектовщик и т. п. – специалисты в своих областях, независимо от должности. 
    Цех – место проведения ремонта, независимо от масштабов (цех, участок, зона) 
    Пост приемки – место проведения приемки – площадка в цеху с подъемником или без, площадка во дворе с навесом или без.

Аутсорсинг Процессов

     Поговорка «время-деньги» устарела. Время дороже. Предприятиям, даже крупным, невыгодно содержать специалистов всех необходимых для управления специальностей, владеющих методами и приемами, необходимыми для решения возникающих периодически задач. Для разработки и реализации маркетинговых мероприятий, которые должны привести к значительному росту объемов продаж, необходима информация, но содержать инфраструктуру сбора первичной информации исключительно для решения проблем одной фирмы, как правило, экономически нецелесообразно. Не каждая компания может позволить себе иметь штатного психолога, дизайнера, маркетолога, менеджера по рекламе и т. д. Нередко рыночная ситуация, характеризуемая формированием мощной конкурентной среды и, соответственно, борьбой за клиентов, требует привлечения таких специалистов. Или все идет хорошо, но необходима разработка и внедрение нового проекта. 
    Специализированные фирмы качественнее, быстрее и, в конечном итоге, дешевле выполнят периодически нужные работы. Привлечение специализированных фирм для выполнения части функций предприятия называют аутсорсингом (outsource – внешний источник, outsourcing – использование внешнего источника). 
    В России аутсорсинг становится все более популярным, поскольку компании начинают уделять больше внимания структуризации бизнес-процессов и их более четкому разделению на основные – приносящие наибольшую отдачу, прибыль компании и вспомогательные, которые обеспечивают поддержку основного бизнеса. Западные компании уже давно используют эту стратегию как способ повышения эффективности работы организации и снижения операционных затрат. По некоторым оценкам экспертов, в ряде случаев, аутсорсинг, применяемый в крупных компаниях, позволяет добиться гарантированного снижения расходов до 20 % по сравнению с текущим уровнем. При этом некоторые процессы бывают настолько размыты по компании (и потому плохо управляемы), что организации идут по пути применения аутсорсинга в том числе и для получения более четкой информации о структуре и себестоимости этих процессов. 
  
    Наиболее часто на аутсорсинг передают: 
    ♦ обспуживание офиса – ежедневная уборка помещений; 
    ♦ кэтеринг (снабжение кухни необходимыми запасами чая, кофе, молока, сахара и т. д., салфетками, одноразовой посудой), организация фуршетов, сопровождение деловых встреч и совещаний; 
    ♦ работу флористов – компании, занимающиеся живыми цветами, поставляющие как букеты срезанных цветов для приемной так и, к примеру, занимающиеся уходом за живыми растениями в офисе; 
    ♦ транспортные вопросы – часто удобнее иметь договор с транспортной компанией с определенным парком машин, нежели заниматься вопросами содержания транспортного парка самостоятельно; 
    ♦ организация поездок – билеты (выписка и доставка), бронирование гостиниц, визовые вопросы могут быть поручены агентству, но сама координация остается в ведении сотрудника компании; 
    ♦ расчет заработной платы; 
    ♦ погрузочно-разгрузочные работы, перестановка оборудования и мебели и т. д., переезд; ♦ службы IT частично; 
    ♦ вопросы логистики; 
    ♦ юридические услуги; 
    ♦ вопросы охраны и организации пропускного режима; 
    ♦ курьерские услуги; 
    ♦ уничтожение конфиденциальных документов. 
  
    Передача телекоммуникационных служб в субподряд – эффективный способ получить весь комплекс сервисов, не вкладывая средства в развитие ресурсной базы. Работа с одной компанией, которая строит и развивает телекоммуникационную инфраструктуру, взаимодействует со всеми операторами связи и курирует процесс получения арендаторами услуг, позволяет гарантировать высокий уровень сервиса при минимальных издержках. 
    Встречается аутсорсинг документооборота компании. 
    Проблема вывоза мусора тоже возникает в том или ином виде. Например, вывоз большого объема мусора после доставки мебели, оборудования или уничтожение большого объема документов. Есть компании, оказывающие услуги по вывозу мусора. 
    Существуют компании, оказывающие услуги по уничтожению конфиденциальных документов – документы накапливаются в опечатанных бумажных коробах-контейнерах и после их заполнения представители такой компании вывозят и сжигают данные короба без их вскрытия. 
    Клининг (cleaning) – это известный давно на Западе, но новый для России вид бизнеса: уборкой помещений теперь занимаются не уборщицы, оформленные на работу непосредственно в компанию, а современные клининговые фирмы (субподрядчики). Большинство клининговых компаний предоставляет следующий набор услуг: 
    ♦ ежедневная уборка внутренних помещений; 
    ♦ уборка территорий; 
    ♦ химическая чистка ковров; 
    ♦ химическая чистка текстильной обивки мебели; 
    ♦ мойка окон и фасадов здания; 
    ♦ обработка полов (мрамор, гранит, линолеум, ламинат и т. п.); 
    ♦ уборка помещений после проведения строительных работ. 
    В понятие «комплексной» уборки входит ежедневная уборка – утренняя или вечерняя, поддержание чистоты в течение рабочего дня. 
  
    Покупайте время консультантов – это в конечном итоге выйдет гораздо дешевле. Консультант не только предоставит необходимое время, но и уйдет по завершению проекта, хотя, при необходимости, может осуществлять дальнейшее сопровождение. Консультант может обучать сотрудников в ходе работы, с учетом специфики фирмы, подготовленности и восприимчивости обучаемых, объединяя самые разные темы, решая вместе с обучаемыми конкретные задачи. Образовательный эффект является самым важным в процессе консультирования. Консультант очень часто – настоящая находка для предприятия, которому нужен свежий, «не замыленный» взгляд на себя, новые идеи, концепции, подходы, не ангажированность консультантов во внутреннем раскладе сил и войнах различных кланов внутри предприятия. Немалую роль играет и относительная экономическая выгода использования консультанта. Отношения предприятий с консультантами, могут быть самыми разнообразными. В одних случаях их даже приглашают работать на постоянной основе, но с теми же функциями – консультировать. В других создают «проектно-исследователские группы», когда для решения той или иной задачи привлекают внутренних работников и консультантов со стороны, которые этими работниками концептуально руководят и следят, чтобы те не растворились «в текучке», которая характерна для деятельности любого коммерческого предприятия. Даже если руководители не склонны вообще прислушиваться к кому-либо, мнение квалифицированного консультанта поколеблет их уверенность в полноте своих знаний и безошибочности действий. Консультанты в любых случаях играют роль катализатора, изменяющего течение процессов внутри предприятия. 
    Основная проблема многих предприятий в том, что все люди «варятся в собственном соку». Специалисты, даже высшей квалификации не могут взглянуть на ситуацию в своей фирме со стороны – влияние формальных и неформальных взаимоотношений, сложившихся между сотрудниками, психологические и целевые установки в работе и в отношениях с потребителями мешают выявить причины проблем и правильно поставить задачи – поэтому даже простые решения порой ускользают от них. 
    Консультант же в силу своей независимости и не связанности ситуацией может посмотреть на проблему с другой стороны.