ПЛАНРаздел1. Основы управления
в индустрии туризма.
1. Знакомство с предприятием.
2. Анализ факторов внутренней
и внешней среды организации
3. Функции и принципы
управления
4. Методы управления
5. Управление персоналом
Раздел 2. Культура поведения
персонала предприятий индустрии
гостеприимства. Этика делового общения.РАЗДЕЛ
1. Основы управления в индустрии туризма.
1. Знакомство
с предприятием.Название предприятия:
ООО «ГОРИЗОНТ»Местонахождение: Краснодарский
край, г.Краснодар, ул.Красная, 180,
оф.515,тел.(8612) 59-33-19, 69-98-02Цель предприятия:
организация продажи туристских услуг
и авиа- ж/д-билетов. Под продажей
туруслуг подразумевается бронирование
гостиниц поРоссии и всему миру,
предложение и продажа научно –
познавательных,приключенческих, экологических,
рекреационных туров по России и за рубежом.Общая
численность штата работников на предприятии:
13 человек, из них3- сотрудники туротдела.Режим
работы: круглогодичный по будням с 09:00
по 18:00,по субботам с 10:00 по 15:001.2. Анализ
факторов внутренней и внешней среды организации.
После установления своей миссии
и целей руководство предприятияначинает
диагностический этап процесса стратегического
планирования. Первым шагом
является исследование внешней среды:
оценка изменений,воздействующих на различные
аспекты текущей стратегии; определениефакторов,
представляющих угрозу для текущей стратегии
фирмы; контроль ианализ деятельности
конкурентов; определение факторов, представляющихбольше
возможности для достижения общефирменных
целей путем корректировкипланов.
Анализ внешней среды помогает контролировать
внешние по отношению кфирме факторы,
получить важные результаты (время для
разработки системыраннего предупреждения
на случай возможных угроз, время для прогнозированиявозможностей,
время для составления плана на случай
непредвиденныхобстоятельств и время
на разработку стратегий). Для этого необходимовыяснить,
где находится организация, где она должна
находиться в будущем ичто для этого должно
сделать руководство. Угрозы
и возможности, с которыми сталкивается
фирма, можно выделить всемь областей:1.
Экономические факторы. Это
темпы инфляции, международный платежный
баланс, уровни занятости ит. д. Каждый
из них может представлять либо угрозу,
либо новую возможностьдля предприятия.2.
Политические факторы. Активное
участие предпринимательских фирм в политическом
процессеявляется указанием на важность
государственной политики для организации.3.
Рыночные факторы. Рыночная
среда представляет собой постоянную
опасность для фирмы. Кфакторам, воздействующим
на успехи и провалы организации, относятсяраспределение
доходов населения, уровень конкуренции
в отрасли,изменяющиеся демографические
условия, легкость проникновения на рынок.4.
Технологические факторы. Анализ
технологической среды может учитывать
изменения в технологиипроизводства,
применение ЭВМ в проектировании и предоставлении
товаров иуслуг или успехи в технологии
средств связи.5. Факторы конкуренции.
Любая организация должна исследовать
действия своих конкурентов:анализ будущих
целей и оценка текущей стратегии конкурентов,
обзорпредпосылок в отношении конкурентов
и отрасли, в которой функционируютданные
компании, углубленное изучение сильных
и слабых сторон конкурентов.6. Факторы
социального поведения. Эти
факторы включают меняющиеся отношения,
ожидания и нравы общества(роль предпринимательства,
роль женщин и национальных меньшинств
вобществе, движение в защиту интересов
потребителей).7. Международные факторы.
Руководство фирм, действующих на международном
рынке, должно постояннооценивать и контролировать
изменения в этой широкой среде.
Итак, анализ внешней среды позволяет
организации создать переченьопасностей
и возможностей, с которыми она сталкивается
в этой среде. Дляуспешного планирования
руководство должно иметь полное представление
нетолько о существенных внешних проблемах,
но и о внутренних потенциальныхвозможностях
и недостатках организации.
Руководство фирмы должно выяснить, обладает
ли фирма внутреннимисилами, чтобы воспользоваться
внешними возможностями, и существуют
ли у нееслабые стороны, которые могут
усложнить проблемы, связанные с внешнимиопасностями.
Этот процесс называется управленческим
обследованием. Онопредставляет собой
методическую оценку функциональных зон
фирмы,предназначенную для выявления
ее стратегически сильных и слабых сторон.
Вобследование входят такие функции, как
маркетинг, бухгалтерский учет,операции
(производство), человеческие ресурсы,
культура и образ корпорации.
Анализ финансового состояния может принести
пользу фирме: выявить ужеимеющиеся потенциальные
внутренние слабости организации по сравнению
с ееконкурентами. Истоки
большинства проблем в организации кроются
в человеческихресурсах. Здесь необходимо
учитывать: тип сотрудников, компетентность
иподготовка руководства, систему вознаграждений,
преемственность руководящихдолжностей,
подготовку и повышение квалификации
сотрудников, потери ведущихспециалистов
и их причины, качество изделий и работу
сотрудников. Культурафирмы (атмосфера
или климат в организации) используется
для привлеченияработников отдельных
типов и для стимулирования определенных
типовповедения. Имидж корпорации создается
с помощью сотрудников, клиентов иобщественного
мнения.
Культура и образ фирмы подкрепляются
илиослабевают под действием репутации
компании.Виды организационных структур
и условия их использования.
Традиционные типы организационных структур:1.
Департаментизация. Рост
специализации отдельных работ в организации
ограничиваетсявозможностями по их координации.
Разрешить эту проблему можно, если начатьгруппировать
схожие работы и их исполнителей, т. е.
начать осуществлять ихопределенное организационное
обособление исполнителей схожих работ.
Данныйпроцесс организационного обособления
называется департаментизацией.Посредством
департаментизации организация может
расширяться практическибеспредельно.
Примером тому являются корпорации-гиганты
типа «Экссон»,«Дженерал моторс», ИБМ
и др. Существует много подходов к группированиюспециализированных
работ в организациях. Двумя основными
направлениями, покоторым может осуществляться
департаментизация, являются группированиеработ
вокруг ресурсов и группирование работ
вокруг результата деятельности.В зависимости
от степени ориентации на то или другое
направлениеосуществляется соответствующий
тип департаментизации.2. Линейная организация.
Линейная организация предполагает относительную
автономность в работе.Данный тип департаментизации
характеризуется в целом простотой,одномерностью
связей (только вертикальные связи) и возможностьюсамоуправления
(относительная автономность). Поэтому
он широко используетсяпри организации
работ в низовых производственных звеньях
семейного илимелкого бизнеса.
Такой простой подход к группированию
работ и людей осуществляетсяобычно когда
выполняемые работы очень однотипны, а
люди - недифференцируются. В среднего
и большого размера организациях линейноеделение
на части дает эффект, как правило, на нижних
уровнях иерархии (вгруппах, бригадах,
звеньях и т. п.). Как только работы в организацииначинают
специализироваться, возникает необходимость
перехода к другимтипам департаментизации.3.
Функциональная организация.
С развитием специализации работы, связанной
с получением ираспределением ресурсов
в организации, возникла функциональнаядепартаментизация.
В производстве этот тип департаментизации
получилразвитие в период промышленной
революции при создании крупных фабрик
изаводов. Значительная часть предприятий
и организаций использует данныйподход.
При функциональном делении организации
на части специализированныеработы группируются
преимущественно, как это было отмечено
выше, вокругресурсов. Так, отдел планирования
управляет таким ресурсом, как время,отдел
кадров - это люди, отдел финансов - деньги,
отдел информационныхсистем - данные и
т.д. Для производственной организации
это означает, чтонередко наряду с линейным
делением работ в ее основном звене к этомудобавляется
функциональное деление высокоспециализированных
работ,обслуживающих процесс производства.
Разновидностями функциональной департаментизации
являютсягруппирование работ по процессу
(штучное, массовое и опытное производство),т.
е. по типу производства, и по технологии
(механизация, автоматизация ироботизация),
т. е. по типу оборудования. В обоих случаях
работыгруппируются по принципу их схожести
(бригада сборки в массовомпроизводстве
или бригада, обслуживающая ЧПУ). Широкое
использованиефункциональной департаментизации
и ее разновидностей в проектированииорганизаций
связано с некоторыми явными преимуществами,
которые имеютданный подход. Основным
из них является возможность осуществления
той илииной работы наиболее эффективным
способом. Это достигается благодаряразвитию
функциональной специализации, которая
экономит время, упрощаетподготовку работника
и, главное, позволяет квалифицированно
обслужить любуюдругую часть организации
в области специализированной функции.
Так,появление в бухгалтерии работника
по расчету заработной платыпроизводственного
персонала безусловно способствует повышению
качества этойпроцедуры. Тот факт, что
обособление функциональных служб следует
ворганизационной схеме сразу же за уровнем
высшего руководства, придает силуи престиж
важнейшим функциям. Следствием этого
является укреплениевертикальных связей
и коммуникаций в организации и усиление
контроля задеятельностью нижестоящих
уровней в организации. Функциональнаядепартаментизация
открывает, таким образом, путь к количественному
ростуорганизации, сохраняя до определенной
степени также качественныехарактеристики
работы.4. Дивизиональная организация.
При этом выделяется департаментизация
по продукту, по потребителю и порынку.
Принцип схожести как и в предыдущем функциональном
варианте остался,но теперь он стал относиться
не к работе с ресурсом, а к работе надполучением
результата. Развитие продуктовой департаментизации
впроектировании организаций на практике
было связано с появлениеммногопродуктовых
диверсифицированных производств или
многонациональныхкомпаний, что явилось
естественной реакцией бизнеса на изменение
внешнейсреды. При департаментизации
по потребителю группирование работосуществляется
вокруг конечного пользователя продукции
(например, армия игражданские отрасли
или товары для дома и товары для промышленности
ит.д.). Рыночная департаментизация строится
в отношении географических иотраслевых
рынков производства и продаж. В научной
и опытно-конструкторскойдеятельности,
а также в области государственного управления
этот типдепартаментизации получил название
проектного или программного (управлениепо
проекту, программно-целевое управление).
Особенностью данного подходаявляется
создание относительно автономных частей
в организации,ориентированных на продукт,
программу или проект, потребителя или
рынок.5. Матричная организация.
Если проблема адаптации к внешней среде
эффективно не разрешается врамках отдельных
направлений, то естественным выходом
из положениястановится одновременное
усиление в группировании работ как ресурсногоподхода,
так и подхода, ориентированного на результат.
Наиболее нагляднымконкретным типом решения
такого рода является матричный подход.
Матричнаядепартаментизация явилась
отражением попыток одновременно максимизироватьпреимущества
и минимизировать слабые стороны как функционального,
так ипродуктового подходов. Она представляет
собой сбалансированный компромиссмежду
делением и группированием работ вокруг
ресурсов и вокруг результата. Департаментизация
на основе матричного подхода из всех
имеющихся впрактике является наиболее
сложной для практической реализации.
Однако приопределенных обстоятельствах
она может быть очень эффективной. Этот
подходсвязывают также с решением проблем
управления организациями в ситуациях,когда
они испытывают сильное ограничение в
ресурсах, особенно финансовых илюдских,
а также когда одновременно предъявляются
очень высокие требованияпо функциональному
и продуктовому направлениям. Отличительной
чертойматричного подхода к департаментизации
является формальное наличие уработника
одновременно двух начальников, обладающих
равными правами. Этасистема двойного
подчинения базируется на комбинации
двух начал -функционального и продуктового.
Каждая матрица отношений включает в себятри
типа ролей в организации:--главный руководитель,
поддерживающий баланс в системе двойногоподчинения;--руководители
функциональных и продуктовых подразделений,
«делящие»подчиненного в ячейке матрицы
между собой;--руководители ячеек матрицы,
равно отчитывающиеся и перед функциональным,и
перед продуктовым руководителем.
Функциональная, или техническая, часть
матрицы ответственна заобеспечение работы
спецификациями, техническим руководством,квалифицированным
персоналом и его развитие. Продуктовая
илиадминистративная часть матрицы отвечает
за планирование работы, управлениеи оценку
результатов, выполнение рабочих операций,
достижение поставленныхцелей. Эффект
от комбинации этих двух начал заключается
в поддержаниибаланса между техническими
(насколько хорошо работа выполнена) иадминистративными
(какая работа сделана и во сколько обошлось
еевыполнение) целями. Указанный
баланс достигается путем «переплетения»
вертикальных(административная часть)
и горизонтальных (техническая часть)
связей икоммуникаций. Работник в каждой
ячейке матрицы подчиняется одновременнодвум
властям. Технология перехода
к использованию матричного подхода впроектировании
организации состоит из трех стадий. На
первой стадиисоздаются временные целевые
группы по продукту, проекту или территории.
Этигруппы формируются из представителей
различных частей организации.Формально
эти представители остаются в подразделениях,
их делегировавших,но они уже должны также
подчиняться руководителю целевой группы.
На второйстадии такие группы получают
статус постоянных подразделений в организации.Но
их участники по-прежнему еще представляют
интересы направивших их служб.На третьей
стадии в этой постоянной группе назначается
формальныйруководитель, ответственный
за интеграцию всех работ в группе от начала
доконца. Он уже вступает в деловые отношения
с руководителями функциональнойи продуктовой
частей, Матричная департаментизация
привлекает руководителей рядом своих
явныхпреимуществ, которые могут проявиться
только, если для этого имеютсянеобходимые
предпосылки. Основным преимуществом
матричной департаментизацииявляется
заключенный в ней высокий потенциал адаптации
к изменениям внешнейсреды путем простого
изменения баланса между ресурсами и результатами,функциями
и продуктом, техническими и административными
целями. Более высокая эффективность
матричной департаментизации по сравнению
сдругими подходами базируется на том,
что функциональные знания пронизываюткаждую
работу. Еще одним наглядным преимуществом
матричнойдепартаментизации выступает
то, что она является единственным вариантомпроектирования
организации. Использование
матричного подхода к департаментизации
порождает ряднегативных последствий
для организации. В основе трудностей,
с которыми вслучае использования данного
подхода сталкивается организация, лежитсистема
двойного подчинения. При отсутствии баланса,
который не так легкоустановить, двойное
подчинение может стать источником многих
конфликтов ворганизации. В частности,
матричная система порождает двусмысленность
ролиработника и его руководителей. Это
создает напряжение в отношениях междучленами
организации, увеличивает их стресс.
С организационной точки зрения, матричная
департаментизация оченьтрудна во внедрении.
Требуется длительная подготовка работников
исоответствующая организационная культура.
Матричная схема множественныхсвязей
и властей сложна, громоздка и дорога не
только во внедрении, но и вэксплуатации.
Как показала практика, она абсолютно
не эффективна вкризисные периоды.
Организация состоит из лиц, которые имеют
перед собой некую цель;работают в одной
команде, группе; используют определенные
знания итехнические приемы; выступают
как единый и целостный организм.
Организационная структура — это целостная
система, специальноразработанная таким
образом, чтобы работающие в ее рамках
люди моглинаиболее эффективно добиться
поставленной перед ними цели.Схема линейной
организационной структуры ООО «Горизонт».
Данные на сотрудников ООО «Горизонт»|Генеральный
директор |Федорченко
Валерий Владимирович
||Коммерческий директор
|Немно Татьяна Александровна
||(начальник туротдела) |
||Менеджер по международному|Ильичева
Наталья Валерьевна
||туризму
|
||Менеджер по внутреннему |Белан Анастасия
Юрьевна
||туризму
|
||Главный бухгалтер
|Курзина Римма Владимировна
||Бухгалтер
|Бондаренко Любовь Витальевна
||Бухгалтер-кассир
|Курзина Ольга Сергеевна
||Секретарь
|Примак Елена Сергеевна
||Начальник авиа- ж/д касс |Солистый
Спартак Сергеевич
|1.3. Функции и принципы управления.
При планировании и организации работы
руководитель определяет, чтоконкретно
должна выполнить данная организация,
когда, как и кто, по егомнению, должен
это сделать. Если выбор этих решений сделан
эффективно,руководитель получает возможность
воплотить свои решения в дела, применяяна
практике основные принципы мотивации.
Мотивация - это процесс побуждения себя
и других к деятельности длядостижения
личных целей или целей организации.
В условиях формирования новых механизмов
хозяйствования,ориентированных на рыночную
экономику, перед предприятиями встаётнеобходимость
работать по-новому, считаясь с законами
и требованиями рынка,овладевая новым
типом экономического поведения, приспосабливая
все стороныпроизводственной деятельности
к меняющейся ситуации. В связи с этимвозрастает
вклад каждого работника в конечные результаты
деятельностипредприятия. Одна из главных
задач для предприятий различных формсобственности
- поиск эффективных способов управления
трудом,обеспечивающих активизации человеческого
фактора. Решающим причинным
фактором результативности деятельности
людейявляется их мотивация.
Мотивационные аспекты управления трудом
получили широкое применение встранах
с развитой рыночной экономикой. В нашей
стране понятие мотивациитруда в экономическом
смысле появилось сравнительно недавно
в связи сдемократизацией производства.
Ранее оно употреблялось, в основном, впромышленной
экономической социологии, педагогике,
психологии. Этообъяснялось рядом причин.
Во-первых, экономические науки не стремилисьпроанализировать
взаимосвязь своих предметов с названными
науками, и, во-вторых, в чисто экономическом
смысле до недавнего времени понятие«мотивация»
заменялось понятием «стимулирования».
Это разрушительнодействовало на потребностно-мотивационную
личности работника, не вызывалозаинтересованности
в собственном развитии, самосовершенствовании.
Трудовая мотивация - это процесс стимулирования
отдельного исполнителяили группы людей
к деятельности, направленный на достижение
целейорганизации, к продуктивному выполнению
принятых решений или намеченныхработ.
Это определение показывает тесную взаимосвязь
управленческого ииндивидуально-психологического
содержания мотивации, основанную на томобстоятельстве,
что управление социальной системой и
человеком, в отличииот управления техническими
системами, содержит в себе, как необходимыйэлемент
согласование цепей объекта и субъекта
управления. Результатом егобудет трудовое
поведение объектом управления и в конечном
итогеопределенных результат трудовой
деятельности. В общем случае
мотивация – это процесс побуждения к
труду. Любойруководитель, если он хочет
добиться эффективной деятельности своихподчинённых,
должен не забывать о наличии для них стимулов
трудиться.Традиционно считается, что
раз работник получает оплату за свой
труд,значит он должен быть доволен. В
случае плохого отношения к служебнымобязанностям
его можно уволить. Значит стимулы у него
есть. На современном рынке
труда наряду с зарплатой, премиями, условиямиработы
и другими мотивациями существует и болезненный
стимул - безработица,который подчас играет
не последнюю роль. Современные
теории мотивации, основанные на результатахпсихологических
исследований, доказывают, что истинные
причины, побуждающиечеловека отдавать
работе все силы, чрезвычайно сложны и
многообразны. Прирассмотрении мотивации
следует сосредоточиться на факторах,
которыезаставляют человека действовать
и усиливают его действия. Основные из
них:потребности, интересы, мотивы и стимулы.
Потребности нельзя непосредственно наблюдать
или измерить, о них можносудить лишь по
поведению людей. Выделяют
первичные и вторичные потребности. Первичные
по природе своейявляются физиологическими:
человек не может обойтись без еды, воды,
одежды,жилища, отдыха и тому подобное.
Вторичные вырабатываются в ходе познания
иприобретения жизненного опыта, то есть
являются психологическимипотребность
в привязанности, уважении, успехе.
Потребности можно удовлетворить вознаграждением,
дав человеку, что онсчитает для себя ценным.
«Внутреннее» вознаграждение человек
получает от работы, ощущаязначимость
своего труда, испытывая чувство к определенному
коллективу,удовлетворение от общения
дружеских отношений с коллегами.
«Внешнее» вознаграждение - это зарплата,
продвижение по службе,символы служебного
статуса и престижа. Мотивационный
процесс может быть представлен в виде
следующих одна задругой стадий: осознание
работником своих потребностей как системыпредпочтения,
выбор наилучшего способа получения определенного
видавознаграждения, принятие решения
о его реализации; осуществление действия;получение
вознаграждения; удовлетворение потребности.
Стержнем управленияна основе мотивации
будет воздействие определенным образом
на интересыучастников трудового процесса
для достижения наилучших результатовдеятельности.
Теории мотивации к работе можно разделить
на две группы: теориисодержания; теории
процесса. Первые делают
упор на исследовании и объяснении того,
что мотивирует икаковы мотивы определенного
поведения. Вторые разъясняют тот процесс,который
дает продвижение происходящему внутри
человека процессу мотивации.
На удовлетворенность работой влияют:
достижения (квалификация) ипризнание
успеха, работа как таковая (интерес к
работе и заданию),ответственность, продвижение
по службе, возможность профессиональногороста.
На неудовлетворенность работой влияют:
способ управления, политикаорганизации
и администрация, условия труда, межличностные
отношения нарабочем месте, заработок,
неуверенность в стабильности работы,
влияниеработы на личную жизнь.
Поведение личности обычно направляется
его наиболее сильной в данныймомент потребностью.
Это заставляет нас действовать таким
образом, чтобыудовлетворить потребность.
Таким образом, условия и ситуация со своей
стороны определяют, какиепотребности
будут доминировать. Потребности, связанные
с уважением личностии в этом смысле являются
индивидуальными. Следовательно,
в одной и той же ситуации у разных людей
могутсуществовать разные потребности,
а изменение ситуации влечет за собойизменение
потребностей одного человека.
Работа как таковая может дать возможность
для удовлетворенияпотребностей. В том
случае часто речь идет о потребностях
более высокогоуровня, связанных с уважением
и самовыражением. С другой стороны, работаможет
быть способом изыскивать возможности
для удовлетворения такихпотребностей
вне работы, и тогда доминируют потребности
более высокогоуровня, связанные с условиями
и факторами безопасности.
То, что человек ценит, зависит от его потребностей.
Чтобы человек былмотивирован на определенную
деятельность, нужно его достижения в
этойдеятельности вознаграждать тем,
что он ценит, и вознаграждение должно
бытьсвязано с достижением цели так, чтобы
человек это заметил. Тип
мотивации - это преимущественная направленность
деятельностииндивида на удовлетворение
определенных групп потребностей.
Таких типологий может быть множество
в зависимости от целейисследования. В
общем достаточна типология, с использованием
трех типовмотивации:-- работники, ориентированные
преимущественно на содержательность
иобщественную значимость труда;-- преимущественно
ориентированные на оплату труда и другие
нетрудовыеценности;-- работники, у которых
значимость разных ценностей сбалансирована.
Основная масса работников в настоящее
время (не менее 80%) относитсяко второму
типу мотивации. На трудовую
мотивацию влияют различные стимулы: система
экономическихнормативов и льгот; уровень
заработной платы и справедливость распределениядоходов,
условия и содержательность труда, отношения
в семье, коллективе,признание со стороны
окружающих и карьерные соображения, творческий
порыв иинтересная работа, желание самоутвердиться
и постоянный риск, жесткиевнешние команды
и внутренняя культура и т. п.Организация
эффективной системы контроля.
Процесс контроля состоит из установки
стандартов, изменения фактическидостигнутых
результатов и проведения корректировок
в том случае, еслидостигнутые результаты
существенно отличаются от установленных
стандартов. Руководители
начинают осуществлять функцию контроля
с того самогомомента, когда они сформулировали
цели и задачи и создали организацию.Контроль
очень важен, если вы хотите, чтобы организация
функционировалауспешно. Без контроля
начинается хаос и объединить деятельность
каких-либогрупп становится невозможно.
Важно и то, что уже сами по себе цели, планы
иструктуры организации определяют ее
направления деятельности, распределяяее
усилия тем или иным образом и направляя
выполнение работ. Контроль,таким
образом, является неотъемлемым элементом
самой сущности всейорганизации.
Контроль - это критически важная и сложная
функция управления. Одна изважнейших
особенностей контроля, которую следует
учитывать в первуюочередь, состоит в
том, что контроль должен быть всеобъемлющим.
Каждыйруководитель, независимо от своего
ранга, должен осуществлять контроль какнеотъемлемую
часть своих должностных обязанностей,
даже если никто емуспециально этого не
поручал. Планы и организационные
структуры – это лишь идеал того, какимхотелось
бы видеть будущее руководству. Множество
разнообразныхобстоятельств может воспрепятствовать
тому, чтобы задуманное реализовалось.Изменения
законов, социальных ценностей, технологии,
условий конкуренции идругих переменных
величин окружающей среды могут превратить
планы, вполнереальные в момент их формирования,
через некоторое время в нечто совершеннонедостижимое.
Для того чтобы подготовиться и отреагировать
должным образомна подобные изменения,
организациям нужен эффективный механизм
оценкивоздействия на них этих перемен.
Кроме того, даже самые лучшие организационные
построения имеют своиизъяны. Специализация
и разделение труда, например, могут породить
проблемыкоординации, трения между отдельными
бригадами и рабочими группами, скучнуюработу
с отсутствием мотивации. Структура, выглядящая
привлекательно набумаге и успешно использовавшаяся
в другом месте и в другое время, может
ине оправдать всех надежд, возлагающихся
на нее руководством даннойорганизации.
Функция контроля – это такая характеристика
управления, котораяпозволяет выявить
проблемы и скорректировать соответственно
деятельностьорганизации до того, как
эти проблемы перерастут в кризис.
Одна из важнейших причин необходимости
осуществления контроля состоитв том,
что любая организация безусловно обязана
обладать способностьювовремя фиксировать
свои ошибки и исправлять их до того, как
они повредятдостижению целей организации.
Положительная сторона контроля состоит
во всемерной поддержке всеготого, что
является успешным для деятельности организации.
Масштаб и особенности системы внутреннего
контроля, а также степень ихформализации
должны соответствовать размерам экономического
субъекта иособенностям его деятельности.
Необходимо принимать во внимание, что
система внутреннего контроляэкономического
субъекта должна включать в себя:а) надлежащую
систему бухгалтерского учета;б) контрольную
среду;в) отдельные средства контроля.
Руководство экономического субъекта
несет ответственность заразработку и
фактическое воплощение системы внутреннего
контроля.Эффективная организационная
структура экономического субъекта предполагаетоправданное
разделение ответственности и полномочий
сотрудников.1.4. Методы управления.Метод
управления - это совокупность (система)
управленческих приемов,способствующих
обеспечению высокой эффективности деятельности
организации.С помощью правильного выбора
метода управления обеспечивается четкаяорганизация
процесса управления и всей производственно-экономическойдеятельности.В
практике управления успешно применяются
следующие методы управления:
. административные; . экономические;
. коммерческие; . социально-психологические;
. правовые; . исследовательскиеСовокупность
применения методов управления призвана
обеспечить: . целеустремленность
коллектива; . организованность;
. четкость и слаженность работы;
. оперативность и своевременность решений;
. распорядительность, гибкость, дисциплинированность
и инициативность.Организационные, распорядительные
и административные методы управления.
Административные методы являются способом
осуществления управленческихвоздействий
на персонал и базируются на власти, дисциплине
и взысканиях. Административные
методы ориентированы на такие мотивы
поведения, какосознанная необходимость
дисциплины труда, чувство долга и т.п.
Эти методывоздействия отличает прямой
характер воздействия: любой регламентирующийили
административный акт подлежит обязательному
исполнению. Для административных
методов характерно их соответствие нормам
органовуправления. Различают
пять основных способов административного
воздействия:> организационные воздействия,>
распорядительные воздействия,> материальная
ответственность и взыскания,> дисциплинарная
ответственность и взыскания,> административная
ответственность. 1. Организационные
воздействия основаны на подготовке и
утверждениивнутренних нормативных документов,
регламентирующих деятельность персоналаконкретного
предприятия. К ним относятся устав предприятия
или организации,коллективный договор
между администрацией и трудовым коллективом,
Правилавнутреннего трудового распорядка,
организационная структура управления,штатное
расписание предприятия, положения о структурных
подразделениях,должностные инструкции
сотрудников и организация рабочих мест.
Этидокументы (кроме устава) могут оформляться
в виде стандартов предприятия иобязательно
вводятся в действие приказом руководителя
предприятия. Этидокументы обязательны
для всех сотрудников, и их несоблюдение
влечёт засобой применение дисциплинарных
взысканий. На предприятии,
где имеет место высокий уровень организационныхвоздействий,
доведённых до стандарта предприятия
и регламентов управления,и высокая трудовая
и исполнительская дисциплина, значительно
снижаетсянадобность в применении распорядительных
воздействий. 2 Распорядительные
воздействия направлены на достижение
поставленныхцелей управления, соблюдение
внутренних нормативных документов илиподдержание
системы управления предприятием в заданных
параметрах путёмпрямого административного
регулирования. Наиболее категоричной
формойраспорядительного воздействия
является приказ. Он обязывает подчинённыхточно
выполнить принятое решение в установленные
сроки, а его неисполнениевлечёт за собой
соответствующую санкцию (наказание).
Распоряжение выступает в качестве второго
основного видараспорядительного воздействия.
Оно обязательно для исполнения в пределахконкретной
функции управления и структурного подразделения.
Отличиераспоряжения от приказа заключается
в том, что оно не охватывает всефункции
предприятия и обычно подписывается заместителями
руководителяпредприятия.
Указания и инструкции являются локальным
видом организационноговоздействия и
чаще всего направлены на оперативное
регулированиеуправленческого процесса
в короткие сроки и для ограниченного
числасотрудников. Если указания или инструкции
даются в устной форме, то онинуждаются
в чётком контроле исполнения или должны
быть основой высокогодоверия в схеме
отношений "руководитель-подчинённый".Инструктирование
и координация работы — это методы руководства,
основанныена передаче подчинённому правил
выполнения трудовых операций.
Наставление — метод однократного применения
со стороны руководителя,когда он пытается
аргументировано объяснить целесообразность
трудовогозадания для подчинённого. В
случае отказа повторная попытканецелесообразна,
т.к. приведёт к потере авторитета руководителя.Социально-психологические
методы. Социально-психологическими
именуются такие методы воздействия субъектауправления
на объект управления — трудовые коллективы
и отдельныхработников, которые опираются
на объективные законы развития социологии
ипсихологии, воздействуют с учетом коллективной
психологии (настроенияколлектива, групповых
отношений, общественного мнения), психологическихособенностей
различных социальных групп и отдельной
личности. Социально-психологические
методы управления направлены на создание
втрудовых коллективах органов благоприятного
и устойчивого морально-психологического
климата, способствующего наиболее успешному
решениюстоящих задач. Социально-психологические
методы управления направлены на обеспечениесоциальной
защищенности работников; на повышение
культуры производства; напоощрение высококвалифицированной
и высокопродуктивной работы; на созданиесовременной
высокоразвитой сферы обслуживания; на
улучшение жилищныхусловий; на укрепление
здоровья, возрастание значения физической
культуры испорта, внедрение их в повседневную
жизнь; на усиление заботы о семье и др.Указанные
аспекты социально-психологических методов
закреплены взаконодательстве, регулирующем
деятельность органов внутренних дел.
К социологическим методам управления
относятся: методы управлениясоциально-массовыми
процессами; методы управления коллективами,
органами,группами, внутригрупповыми
явлениями и процессами; методы управленияиндивидуально-личностным
поведением. Методом управления
социально-массовыми процессами являются,
например,регулирование движения кадров,
плановая подготовка и распределение
кадров,закрепление кадров, повышение
престижа профессий и др.
К методам управления коллективами, органами,
группами,внутригрупповыми явлениями
и процессами относятся социальное планированиеразвития
коллектива, методы повышения социальной
и групповой активности,преемственность
славных традиций и др. Благоприятный
социально-психологический климат, творческая
активность работников формируются вколлективе
с помощью таких социальных методов, как
пропаганда и внедрениеположительного
опыта, новаторство, наставничество и
др. К социологическим методам
управления индивидуально-личностнымповедением
относятся: создание благоприятных условий
труда для работников(оптимальная степень
загруженности, ритмичность, наличие элементовтворчества
в труде и др.); формирование оптимальной
системы управления(организационной структуры,
видов контроля, наличие соответствующихдолжностных
инструкций и др.); надлежащая постановка
воспитательной работы;создание благоприятного
психологического климата в коллективе;
сложившиесятрадиции и др. Согласно статье
35 Положения о службе в органах внутреннихдел
Российской Федерации начальник органа,
наряду с высокойтребовательностью к
подчиненным, обязан: создавать необходимые
условия длятруда, отдыха и повышения
квалификации подчиненных; воспитывать
уподчиненных чувство ответственности
за выполнение служебных обязанностей;обеспечивать
гласность и объективность в оценке служебной
деятельностиподчиненных; уважать честь
и достоинство подчиненных; не допускатьпротекционизма
в работе с личным составом, преследования
сотрудниковорганов внутренних дел по
мотивам личного характера или за критикунедостатков
в деятельности органов внутренних дел.
Применение социологических методов управления
может быть эффективнымтолько в том случае,
когда имеется полная и достоверная информация
опроисходящих в коллективе процессах.
Важно знать состав коллектива органа,интересы,
склонности и поступки работников, причины
многих явлений, мотивыповедения, положительные
и отрицательные тенденции в развитии
коллектива. Изучение коллектива
производится с помощью сбора и анализа
социальнойинформации, которая представляет
собой совокупность сведений о составе,потребностях
и интересах работников, характере взаимоотношений,восприимчивости
форм и методов стимулирования активности
в коллективеоргана (подразделения). Сбор
информации производится с помощьюсоциологических
исследований. При проведении
социологических исследований используется
определенныйнабор технических средств
и приемов, форм сбора и обработки социальнойинформации
о том или ином коллективе — объекте управления.
Такими приемамиявляются: интервьюирование,
анкетирование, изучение документов (плановработы,
личных планов сотрудников, протоколы
совещаний и собраний, личныхдел, писем
и предложений граждан, периодической
печати и др.), наблюдения;самонаблюдения,
эксперименты и некоторые другие.
Итак, поскольку участниками процесса
управления являются люди, тосоциальные
отношения и отражающие их соответствующие
методы управленияважны и тесно связаны
с другими методами управления.
К ним относятся:- моральное поощрение,-
социальное планирование,- убеждение,-
внушение,- личный пример,- регулирование
межличностных и межгрупповых отношений,-
создание и поддержание морального климата
в коллективе.1.5. Управление персоналом.
Отбор персонала — это система мероприятий,
обеспечивающая формированиенеобходимого
для данного предприятия состава кадров,
включая какколичественные, так и качественные
параметры. Подбор персонала
— это комплекс процедур оценки и приема
на конкретныедолжности, которые включают
в себя сопоставление требований должности
иквалификации работника, его профессионального
опыта, а также деловых иличных качеств.
Таким образом, в результате отбора по
определенным критериямустанавливается
количественный и качественный состав
нанимаемых работников,а затем путем подбора
происходит их расстановка по конкретным
рабочимместам и должностям.
Методы отбора принимаемых работников
должны отвечать двум важнейшимкритериям:
во-первых, они должны давать достоверный
результат, во-вторых,они должны быть надежны.
Методы отбора для каждого предприятия
должныучитывать их производственную
специфику, размеры, сложность итехнологическую
изменчивость. К числу наиболее распространенных
и частоприменяемых методов отбора следует
отнести: 1. Заполнение анкет и написание
автобиографий; 2. Проведение бесед
в форме интервью; 3. Проведение
различного рода тестов.
Анкеты могут быть как общего характера
(автобиографические), так испецифического,
предполагающие ответы на заранее подготовленные
специальныевопросы, помогающие косвенно
оценить те или иные качества кандидата.Проведение
различного рода собеседований или интервью
сейчас довольнопопулярно. Однако, для
получения качественных результатов при
таком методеотбора необходимо выполнение
целого ряда условий: . высокая
квалификация проводящего беседу, знание
им психологии, содержания
и последовательности задаваемых вопросов;
. умение наладить психологический контакт,
расположить к себе собеседника;
. способность ориентироваться в процессе
беседы, задавать наводящие или
уточняющие вопросы; . умение
делать объективные и правильные выводы
из ответов претендента; . способность
быть корректным, доброжелательным и не
поддаваться личным эмоциям;
. умение создавать хорошие условия для
проведения интервью (время,
интерьер и т.п.). Тестирование
предназначено для оценки профессиональных,
деловых иличных качеств претендента
по результатам решения заранее подготовленныхзадач
— тестов. Чтобы правильно составить тот
или иной тест, необходимо,прежде всего,
провести анализ рабочего процесса и выявить
наиболеехарактерные черты, качества
и стиль работы, которые позволяют быстро
иэффективно выполнять именно эту работу.
Тест должен быть составлен так,чтобы
он позволял измерять или оценивать именно
данные параметры, которыепризнаны важными
или обязательными для занятия того или
иного рабочегоместа или должности. Наряду
с анкетированием, собеседованием итестированием
можно попытаться навести справки о кандидате,
обратившись ворганизацию, где он раньше
работал. Это иногда позволяет дополнитьинформацию
или оценить правильность изложенных
в резюме сведений. Кромеэтого, можно принять
на работу сотрудников с испытательным
сроком,составляющим от одного до шести
месяцев. Испытательный срок также можнорассматривать
как метод отбора персонала, позволяющий
оценить кандидатанепосредственно на
рабочем месте, в процессе выполнения
конкретных трудовыхфункций и должностных
обязанностей. К настоящему
времени в отечественной и мировой практике
разработанозначительное число систем
оценки управленческого персонала, которые
можноклассифицировать по различным основаниям.
Решение вопроса о содержании (илипредмете)
оценки является одним из исходных при
формировании любой системы.Анализ того,
что является содержанием оценки, - а именно:
какие стороныуправленческой деятельности
подвергаются измерению, анализу иинтерпретации,
позволяет выделить несколько основных
подходов. В качествепредмета оценки руководителя
в различных методиках выступают:
. деловые и личностные качества (свойства,
черты) руководителей; . характеристики
их поведения в различных ситуациях;
. качество выполнения управленческих
функций; . характеристики применяемых
средств руководства; . показатели
результатов деятельности возглавляемых
коллективов; . результаты организаторской
деятельности; . успешность установления
и достижения руководителями целей управления
конкретными коллективами.
Распространена также комплексная оценка,
содержание которой включаетразличные
комбинации из названных предметов оценки
труда. Степеньразработанности каждого
из подходов неодинакова. Некоторые (например,оценка
качеств) доведены до вполне полного методического
обеспечения и дажеавтоматизации, другие
(например, целевая оценка) представлены
лишь в видеопределенных принципов.1. Оценка
по методу черт. Широкое распространение
получила оценка руководителей по методу
черт.В ее основе - признание влияния психологических
свойств человека нахарактеристики его
деятельности. К числу методик, основанных
на данномподходе, относится балльная
оценка степени выраженности у руководителейнекоторого
набора деловых и личностных качеств,
оценка тех черт, которые внаибольшей
степени коррелируют с эффективностью
деятельности руководителейв конкретных
коллективах. Для этого с помощью ЭВМ выбирается
(безинтерпретации количественных оценок)
такой перечень свойств, который внаибольшей
степени отличает каждого руководителя
и помогает составить егоделовой портрет.
Различие методик связано с используемыми
способамиизмерения личностных свойств
и предлагаемыми перечнями черт. Однако,несмотря
на многообразие модификаций таких методик,
предмет оценки вездеодинаков - качества
личности руководителя. В результате всегда
получаетсясоциально-психологическая
характеристика оцениваемого и констатируетсяобладание
им определенными свойствами.
Опыт применения подобных системоценки
у нас в стране и за рубежом позволяет
выявить их основной недостаток- субъективизм
получаемого знания. Причины этого коренятся
в самом методе,который связан с волей
и сознанием субъектов, участвующих в
оценке. Речьидет не о получении предвзятых
или некомпетентных оценок, что возможно
приреализации любого подхода, а о самом
содержании производимой оценки.Используемые
перечни качеств в слабой степени привязаны
к управленческойдеятельности и скорее
раскрывают в какой-то мере внутреннюю
структуруличности оцениваемого, нежели
фиксируют определенные профессиональныетребования
к психологическим характеристикам руководителя
как субъектауправления. Фактически такая
оценка основывается не на анализе реальногоуправленческого
труда, а на том, что думают о руководителе
окружающие.2. Оценка на основе анализа
труда. Определение психологических
свойств на основе анализа трудауправленческого
персонала происходит в рамках ситуационной
оценки, которая,однако, похожа на оценку
черт. Только в этом случае в качестве
устойчивыхпсихологических характеристик
выступают относительно инвариантныеособенности
поведения управленца, проявляющиеся
в процессе решения имконкретных управленческих
задач. В методике ситуационной оценкипредусмотрена
процедура отбора типичных управленческих
ситуаций вконкретном коллективе, в структуре
которых описывается работа управленца,
азатем оценивается его поведение.
Рациональным основанием такой оценкиявляется
то, что разнородность элементов трудовой
ситуации в каждом случаескладывается
в определенный комплекс условий и задач
управленческойдеятельности. Решение
этих задач является чрезвычайно сложным
иэффективность действий управленца,
безусловно, определяется его личностнымиособенностями.
Основу методики составляет представление
об управленческихситуациях как единицах
анализа труда управленческого работника,
однакоименно их структура остается пока
еще недостаточно разработанной.Используемые
в ходе оценки ситуации (отсутствие согласованности
в планахработ со смежными подразделениями,
конфликты, вызванные нечеткимразграничением
функций, необеспеченность финансовыми
ресурсами,неукомплектованность подразделения
персоналом) являются, по существу, лишьописанием
отдельных проблем управления. Результатам
оценки поведенияуправленческих работников,
как и в случае оценки качеств, являетсясоциально-психологическая
характеристика, только более профессиональноориентированная.
Она содержит информацию о том, каким образом
(эффективноили нет) действовал работник,
в каких ситуациях более, в каких - менееэффективно.
Однако данный способ не помогает выяснить
причину такогоповедения и его последствия.3.
Функциональная оценка. Функциональная
оценка руководителя основывается на
анализе процессатруда, выяснении, насколько
он хорошо справляется со своими должностнымиобязанностями.
Работа руководителя в этом случае описывается
в структуревыполняемых им специфических
функций по регулированию совместнойдеятельности.
Например, в одной из методик выделяют
такие управленческиефункции, как планирование,
организация, комплектование штатов, руководствои
лидерство, контроль. В основе такого способа
- представление об особыхзадачах организаторской
деятельности, отличающих управленческий
труд отисполнительского и имеющих некоторое
универсальное содержание, а такжепонимание
места и роли руководителя в трудовом
коллективе. Можно говорить,что основными
задачами его (руководителя) деятельности
как субъектауправления являются:
. устранение расхождений в подходе, времени
действия, усилиях совместно
работающих индивидов; . задание
и поддержание правил и норм трудового
поведения и взаимодействия
в коллективе, а также определенной системы
ценностей в сфере труда;
. согласование общих и индивидуальных
целей деятельности; . обеспечение
максимального вклада каждого в получении
общего результата.
Условия управленческой деятельности,
сфера совместного труда,параметры возглавляемого
коллектива лишь конкретизируют эти задачи,заполняют
их предметным содержанием, не изменяя
сути выполняемых функций.Функциональная
оценка имеет то достоинство, что основывается
на анализетого, чем в действительности
занимаются руководители. Она позволяетопределять
слабые стороны в работе конкретных руководителей
на основезнания об общих задачах управленческой
деятельности.4. Методика определения
стиля руководства. Анализ
качества выполнения работы предполагает
также определение стиляруководства.
Руководитель создает ценности не напрямую,
а посредствомдругих людей, регулируя
их поведение и модифицируя его в необходимом
дляреализации общих целей направлении.
Средством решения всех задач вколлективе
для него выступает целенаправленное
и систематическоевоздействие на людей
в процессе совместного труда. Главными
в деятельностируководителя являются
личностная позиция, стиль делового общения,
выбранныйспособ взаимодействия с подчиненными.
И если анализ управленческих функцийпозволяет
раскрыть содержание выполняемой руководителем
работы, кругрешаемых задач, то определение
стиля руководства раскрывает системуответственности,
вносимую руководителем в процесс работы
и выступающую вкачестве важного средства
его влияния на других людей. При таком
подходепредметом оценки является характер
взаимоотношений руководителя сподчиненными.
Она позволяет раскрыть личностные особенности
поведенияруководителя в системе отношений
"руководства- подчинения". Способвоздействия
на людей имеет принципиальное значение
для успешной работыруководителя, обеспечения
эффективной совместной деятельности,
поэтомуоценка применяемых средств руководства
- важный аспект анализа качествауправленческого
труда.5. Оценка по результатам деятельности
коллектива. Широко распространена
практика оценки руководителей по результатамдеятельности
возглавляемых ими коллективов. При этом
используются главнымобразом производственные
и экономические показатели, относящиеся,
например,к качеству, объему, срокам получения
производимых продуктов (услуг).Прибыль
является наиболее показательным и универсальным
критерием работылюбого управленца, особенно
в странах с рыночной экономикой. Однако
егоиспользование предполагает анализ
и учет ряда других показателей, посколькувысокие
результаты по прибыли могут скрывать
серьезные недостаткиуправления (например,
расстройство системы обеспечения необходимымиресурсами),
слишком позднее выявление которых нежелательно.
Причем, чемболее высокий пост занимает
оцениваемый руководитель, тем выше значениеприбыли
как критерия оценки его деятельности.
Наряду с прибылью применяютсяи сложные
системы показателей, учитывающие использование
основных иоборотных средств, эффективность
капиталовложений, экономию прямых икосвенных
затрат в издержках производства и обращения
и т. д. Руководителиоцениваются также
по результатам внедрения и использования
новой техники итехнологии, темпам освоения
новой продукции. В основе такого способа
оценки- признание влияния руководителя
на формирование итоговых показателейдеятельности
коллектива. Анализируемые параметры
свидетельствуют о том,насколько хорошо
и с какими издержками руководитель выполняет
свою конечнуюзадачу - эффективно достигает
цели совместной деятельности, получаетопределенные
результаты. При всей значимости такой
оценки и она непозволяет определить меру
активности и усилий самого руководителя,
еголичный вклад в достижение полученных
результатов, что важно при егоиндивидуальной
оценке как субъекта труда. Оценка по результатам
являетсяпризнанным способом определения
успешности любой деятельности, что в
случаеанализа сложного управленческого
труда является непростой задачей.Отдельные
показатели результатов управленческой
деятельности содержатся внекоторых комплексных
методиках, сам же способ не является достаточноразработанным
и в полной мере не используется на практике.
Однакопредставляется, что нет такого
труда, итоги -которого не удалось быпредставить
в определенном масштабе их полезности
и социальной значимости.Необходимость
и целесообразность перехода к оценке
руководителей порезультатам их специфической
организаторской деятельности являютсянасущными
и очевидными. Анализ ситуации
в образовании показывает, что методы
работы, знания,умения и навыки, сформировавшиеся
у большинства руководителей в прежнихусловиях
управления и хозяйствования, становятся
недостаточными длявыполнения изменившихся
управленческих функций, более того, играют
иногдароль тормоза на пути реформирования
и динамичного развития системыобразования.
Остро ощущается потребность в профессионализации
деятельностиуправленческих кадров отрасли.
Однако, как известно, современный руководитель
не может возникнуть самсобой как "природный
талант", либо в результате проведения
какой-либо однойкрупной акции. Необходимы
планомерные условия по организации обучения
этойкатегории кадров с учетом требований,
предъявляемых сегодня кпрофессиональным
и личным качествам управленцев применительно
к сфереобразования. В частности:
. получение профессионального образования
в области управления, в
том числе высшего;
. специализация, углубление знаний в отдельных
сферах
управленческой деятельности;
. систематическая актуализация, обновление
профессиональных знаний
и умений в области управления образованием;
. адаптация к новым условиям профессиональной
деятельности (в том
числе при назначении на новую должность);
. реализация научных, исследовательских
и творческих интересов;
. помощь (управление) в самообразовании;
. удовлетворение индивидуальных потребностей
управленцев. Качество обучения
в системе повышения квалификации и профессиональнойпереподготовки
работников образования напрямую зависит
от его содержания.Министерство общего
и профессионального образования РФ, учитывая
всюсерьезность данного момента, своим
приказом ©1221 от 18.06.97 утвердилодостаточно
высокие требования к содержанию дополнительных
профессиональныхобразовательных программ.
К приведенным выше базовым требованиям
к содержанию дополнительныхпрофессиональных
образовательных программ также относится
обеспечениесовместимости программ различных
видов дополнительного профессиональногообразования,
которые реализуются путем соотнесения
целей и содержанияпрограмм повышения
квалификации, профессиональной переподготовки
истажировки. В зависимости от целей и
сроков обучения в программах можетварьироваться
соотношение между теоретической подготовкой
и практическимобучением решению профессиональных
задач. Для организации профессиональной
переподготовки, которая проводитсякак
длительное обучение по учебным программам,
необходимым специалисту длявыполнения
нового вида профессиональной деятельности,
разработанадополнительная образовательная
профессиональная программа переподготовкиработников
образования. Она рассчитана на курс обучения
не менее 500 часов.По окончании слушатель
получает диплом о профессиональной переподготовки.Уровень
образования специалистов, проходящих
профессиональнуюпереподготовку, должен
быть не ниже уровня образования, требуемого
длянового вида деятельности.РАЗДЕЛ 2.
Культура поведения персонала предприятий
индустрии
гостеприимства.
Этика делового общения.Общие положения
Этикет (фр. - etiquette) - нормы и обычаи, регулирующие
культуруповедения человека в обществе.
В это понятие входит совокупность правил,связанных
с умением держать себя в обществе, внешней
опрятностью,правильностью построения
беседы и ведения переписки, грамотностью
иясностью изложения своих мыслей, культурой
поведения за столом и в иныхситуациях
делового и светского общения.
Нравственный смысл этикета проявляется
прежде всего в том, что с егопомощью мы
получаем возможность выразить уважение
к человеку. В зависимостиот назначения,
социальной принадлежности его носителей
этикет можетопределяться как придворный,
дипломатический, военный, деловой и т.п.
Общаятенденция, характеризующая современный
этикет, - его демократизация,избавление
от излишней усложненности и вычурности,
стремление кестественности и разумности.
Эта тенденция, однако, не отменяет всейстрогости
и обязательности применения этикета,
например, в такой сфере, какмеждународное
общение, где отступление от общепринятых
норм может нанестиущерб и стране, и ее
представителям. Что касается
делового этикета, то он основывается
на тех женравственных нормах, что и светский.
Белорусский исследователь И. Браим,отмечая
взаимосвязь делового и светского этикетов,
выделяет следующие общиедля них нравственные
нормы:- вежливость, которая является выражением
уважительного отношения кчеловеку. Проявлять
вежливость - значит желать добра человеку.
Сутьвежливости - доброжелательность;-
корректность или умение держать себя
всегда в рамках приличий, даже вконфликтной
ситуации;- тактичность - чувство меры,
превысив которое, можно обидеть человека
илине дать ему "сохранить лицо" в
затруднительной ситуации;- скромность
- сдержанность в оценке своих достоинств,
знаний и положения вобществе;- благородство
- способность совершать бескорыстные
поступки, не допускатьунижения ради материальной
или иной выгоды;- точность - соответствие
слова делу, пунктуальность и ответственность
привыполнении взятых обязательств в
деловом и светском общении.
В международной сфере деловой этикет
в целом следует нормам итрадициям, наиболее
полно выраженным в дипломатическом протоколе
и этикете.Под дипломатическим протоколом
понимается совокупность общепринятых
норм,правил и традиций, соблюдаемых официальными
лицами в международном общении.При этом
дипломатический этикет, как важная часть
протокола, регламентируетправила поведения
официальных лиц во время различных мероприятий,включающих
переговоры, встречи делегаций, визиты,
беседы, взаимныепредставления, приемы
и т.д. Дипломатический
протокол и этикет носятнаднациональный
характер и в связи с этим получили широкое
распространениев сфере международного
делового общения. Основные
принципы протокола соответствуют нравственным
нормам деловогои светского общения и
включают:1) взаимную вежливость;2) такт;3)
непринужденность (естественность, раскованность,
но не фамильярность);4) разумность (рациональность)5)
обязательность.Деловой костюм
Главные требования к одежде - опрятность,
аккуратность, соответствиеназначению,
месту, положению и возрасту человека,
времени года. Костюмдолжен быть отглаженным,
без пятен, рубашка - свежей, обувь - чистой
и безсбитых каблуков. Все элементы одежды
и аксессуары должны быть тщательноподобраны
по цвету и назначению и составлять в целом
ансамбль, главным вкотором должно быть
сочетание строгости, вкуса и элегантности.
Итак, характерной особенностью делового
костюма является егострогость. Она достигается
отсутствием ярких тонов и экстравагантности
впокрое. Клубный пиджак малинового или
зеленого цвета уместен принеформальном
общении, костюм традиционного покроя
(однобортный илидвубортный в соответствии
с модой) - атрибут делового человека на
службе иво время официальных мероприятий.
Деловому человеку рекомендуется выбирать
спокойные тона и фасоны.Летом и в дневное
время носят более светлые костюмы, зимой
и на вечернихмероприятиях - более темные.
Высокий темп деловой активности часто
неоставляет времени на переодевание
к каким-то определенным событиям имероприятиям,
следующим сразу за завершением рабочего
времени. В связи сэтим на Западе многие
деловые люди используют костюмы средних
тонов всочетании с белыми или очень светлыми
сорочками, в которых допустимопоявиться
и на вечернем приеме. В этом случае, равно
как и в другойобстановке, очень важен
тщательно подобранный галстук. Надо помнить,
чтоносить черные галстуки не принято,
их надевают только в знак траура.
Не рекомендуется использовать большое
количество украшений. Чем прощебулавка
для галстука, часы, а также портфель, ручки
и другие необходимыепредметы, тем лучше.
Особый вкус и внимание к своим украшениям,
аксессуарами макияжу должны проявлять
женщины. В деловой одежде
как мужчинам, так и женщинам рекомендуетсяиспользовать
одновременно сочетания не более двух
- трех цветов. В тонподбирают носки и галстуки.
Обувь черного цвета подходит ко всем
костюмам,цветная - не сочетается с черными
и синими костюмами. Приводить
себя в порядок согласно этикету можно
только дома, в номерегостиницы или специально
отведенных для этого местах.Деловая переписка
Деловая переписка, независимо от ее предназначения
и уровня, должнаотвечать следующим пяти
требованиям:1. Ясность;2. Краткость (лаконичность);3.
Завершенность (полнота) ;4. Любезность
(учтивость);5. Грамотность.
Следует помнить, что любое письмо - это
послание (обращение) креспонденту. Если
последний не поймет его смысл, он, естественно,
не сможетправильно отреагировать на
него. Для того, чтобы обеспечить
ясность и понятность письма, необходимонайти
самые подходящие слова и выражения, раскрывающие
суть того, что выхотите изложить. При
этом имеют значение не только слова и
выражения, но ипунктуация, длина предложений,
построение (внутренняя структура) самогопредложения,
где порядок слов тоже несет смысловую
нагрузку, а такжеразбивка на абзацы (параграфы).
Следует добавить, что в деловой переписке
предложения должны быть, повозможности,
короткими. Хотя в то же время надо помнить,
что сплошной наборкоротких, рубленых
фраз производит нежелательное впечатление
(такназываемый эффект стаккато). Язык
и структура предложения должнысоответствовать
интеллектуальному и образовательному
уровню адресата. Краткость
(лаконичность). Как известно, проблемой
для любого деловогочеловека (бизнесмена)
является нехватка времени и в связи с
этим он всегдаприветствует все то, что
сберегает ему и время, и энергию. В связи
с этимсамым лучшим письмом для делового
человека будет то, при чтении которого
онбыстро схватит его смысл. Таким образом,
ясность слов и грамматическаяструктура
дополняются лаконичностью (краткостью)
самого письма. Краткость
предполагает исключение из содержания
письма всехвторостепенных деталей, повторов
и длинных оборотов речи. И в то же времянельзя
слишком упрощать письмо в ущерб полноте,
что может быть истолкованокак неучтивость
и бестактность. Нельзя игнорировать
основные факты, относящиеся к делу, как
и все тевыражения и обороты, которые подчеркивают
любезность, сердечность и добруюволю
пишущего. Завершенность
(полнота). Полноту содержания письма никогда
не следуетприносить в жертву его краткости.
Все основные мысли и соображения авторадолжны
быть изложены в письме. Чтобы ничего не
упустить, предварительноперед написанием
письма делается набросок тех пунктов,
которые должны найтиотражение в послании.
После составления черновика еще раз сверяется,
отражено ли все то, чтопредполагалось.
Если что-то было забыто, вносится дополнительно.
Иногда, чтобы не нарушать целостность
и логическую стройность письма,дается
post-scriptum (P.S.), в котором приводится дополнительнаяинформация,
в том числе и не имеющая прямого отношения
к содержанию письма. Любезность
(учтивость). Каждая уважающая себя деловая
организация(фирма), всерьез обеспокоенная
заботой о своем успехе, должна проявлятьмаксимум
сердечности и учтивости в личных контактах
с отдельными лицами икомпаниями (учреждениями,
предприятиями), поскольку с выражений
почтения иуважения к клиенту (деловому
партнеру) начинается успех дела.
Однако надо и в этом знать меру, помня
правило "не пересластить".Слишком
назойливое и пространное выражение любезности
свидетельствует ослабом вкусе, говорящего,
даже если он при этом искренен в своих
чувствах. Форма проявления
любезности зависит прежде всего от содержания
письма,т.е. от того идет ли речь о пользе
или невыгоде для адресата. К примеру,
вслучае отказа от какого-либо предприятия
(дела), невозможности выполнитьчью-либо
просьбу (предложение), должна быть проявлена
максимальнаясдержанность в выражении
любезности. Но в любом случае, при самыхнеприятных
обстоятельствах не допускается в деловых
письмах сарказм иоскорбления.
Грамотность. Грамотность - обязательное
требование к деловым (и вообщек любым)
письмам.Этика разговора по телефону.
Значение телефона очень велико. Умение
человека вести телефонныепереговоры
в конечном счете определяют его репутацию
и репутацию фирмы,которую он представляет.
Специальные требования предъявляются
к содержаниютелефонных разговоров.
К основным правилам относятся следующие:
1. Отвечая на звонок, представьтесь. Люди
любят знать, с кем они разговаривают.
Кроме того, это создает обстановку доверительности