Создание организационной культуры и имиджа туристской фирмы на примере конкретной турфирмы

 

4. главная функция подчиненных - служение руководителю в роли  буфера;

 

5. лояльность только руководителю, а не фирме;

 

6. выступление подчиненных с  инициативой не одобряется;

 

7. осуществляется демонстрация  власти на всех уровнях управления;

 

8. каждый лидер должен иметь  собственные, отличные от других  цели и идеи;

 

9. исключительно высокая централизация  управления, полномочия не делегируются;

 

10. основные рамки оценок ориентированы  на примат прошлого, мало оценок  настоящего, будущее считается предопределенным  судьбой.

 

Видный американский специалист по проблеме менеджмента и социологии организаций В. Оучи предложил выделить три типологии культуры организации: рыночную, бюрократическую, клановую.

 

Таким образом, организационная культура формируется под влиянием множества различных факторов, что следует учитывать в управлении персоналом.

 

2. Определение миссии  и целей туристской фирмы

 

Особенности отрасли туризма, которая специализируется на оказании определенного комплекса услуг клиентам, вносят дополнительную сложность в сферу стратегического маркетинга, планирования и управления.

Российское законодательство дает четкие определения следующих понятий: тур — комплекс услуг по размещению, перевозке, питанию туристов, экскурсионные услуги, а также услуги гидов-переводчиков и другие услуги, предоставляемые в зависимости от целей путешествия; туристский продукт — право на тур, предназначенный для реализации туристу; туристская индустрия — совокупность гостиниц и иных средств размещения, средств транспорта, объектов общественного питания, объектов и средств развлечения, объектов познавательного, делового, оздоровительного, спортивного и иного назначения, организаций, осуществляющих туроператорскую и турагентскую деятельность, а также организаций, предоставляющих экскурсионные услуги и услуги гидов-переводчиков.

В систему индустрии туризма входят специализированные предприятия, организации и учреждения, среди которых:

• предприятия, предоставляющие услуги по размещению;

• предприятия питания;

• фирмы, занимающиеся транспортным обслуживанием;

• туристские фирмы по разработке и реализации туристского продукта;

• рекламно-информационные учреждения;

• производственно-туристские предприятия (фабрики по из готовлению туристской и гостиничной мебели, предприятия по производству туристского снаряжения, сувениров и др.);

• предприятия торговли;

• предприятия сферы досуга в туризме;

• учреждения самодеятельного туризма (различные клубы: альпинистские, туристские, велосипедные, водного туризма и др-);

• органы управления туризмом;

• учебные заведения;

• научные и проектные учреждения.

Приведенный далеко не полный перечень, ибо туристскую индустрию косвенно формируют предприятия транспорта (например, речного, авиационного, автомобильного и др.); дорожные и городские коммунальные службы; организации связи, торговли; предприятия, изготавливающие товары народного потребления, и т.д.

Развитие туристской индустрии зависит от множества факторов:

• наличия туристско-рекреационных ресурсов;

• степени развития инфраструктуры региона;

• квалифицированных кадров;

• государственной поддержки туризма;

• демографических и социальных факторов;

• факторов риска;

• политических и экономических факторов;

• научно-технического прогресса, традиций и др.

Туристские услуги составляют значительную часть потребляемых населением услуг и имеют специфический социально-оздоровительный характер, т.е. отдых, возможность развития личности, познания исторических и культурных ценностей, занятия спортом, участия в культурно-массовых мероприятиях и др. Следовательно, в туризме сочетаются экономические, социальные, воспитательные и эстетические аспекты.

Туристы являются потребителями основных, дополнительных и сопутствующих услуг.

Основные туристские услуги включают:

• размещение;

• питание;

• транспортные услуги, в том числе трансфер;

• экскурсионные услуги.

Дополнительные услуги имеют весьма широкий спектр. При развитой инфраструктуре туризма на их долю приходится до 50% общего объема доходов. К ним можно отнести:

• дополнительные экскурсии, не вошедшие в перечень основных услуг;

• физкультурно-оздоровительные услуги;

• медицинские услуги;

• культурно-зрелищные и игровые мероприятия и др.

К сопутствующим услугам относится:

• предоставление сувенирной продукции, как правило, с туристской символикой;

• торговое, валютно-кредитное, информационное, конгрес-сное и прочее обслуживание;

• услуги специальных видов связи, предоставление индивидуальных сейфов в банках и др.

К настоящему времени в России сформировались следующие типы туристских фирм по виду и формам предоставляемых услуг:

• фирмы с ограниченным набором услуг, предлагающие клиентам 10-15 маршрутов;

• фирмы полного набора услуг, критерием которых является девиз: «Куда угодно и когда угодно»;

• фирмы экзотических маршрутов и услуг, предлагающие клиентам необычные путешествия и экскурсии (на Северный полюс, в Антарктиду, на воздушном шаре, атомном ледоколе и др.).

Среди организаций и фирм, действующих в сфере турбизнеса, существуют туроператоры и турагентства, бюро путешествий и экскурсий, бюро реализации туристских и экскурсионных путевок.

Значительное влияние на эффективность работы туриндустрии оказывают туристские агентства, т.е. посреднические организации, занимающиеся продажей туристских и экскурсионных путевок, а также предоставлением других посреднических услуг по организации туристско-экскурсионной деятельности (например, информационных, рекламных, маркетинговых и др.).

В условиях рыночных взаимоотношений вышеперечисленные организации и фирмы функционируют в различных организационно-правовых формах (общество с ограниченной ответственностью, акционерное общество, полное товарищество и т.д.). Их деятельность сегментирована по видам услуг (прием и отправка туристов, организация экскурсий, информационная и рекламная деятельность, производство товаров туристского ассортимента).

Ряд крупных туристских фирм совмещает эти виды деятельности, которые реализуются соответствующими структурными подразделениями.

Универсальных рекомендаций по созданию структур управления для предприятий туристской отрасли нет, однако сформировалась определенная типология таких структур с учетом вышеприведенных факторов и практики менеджмента.

На частном предприятии в форме индивидуального (семейного) предпринимательства «хозяин» фирмы выполняет объединенную функцию — туроператора и турагента. В связи с упрощенным порядком бухгалтерского учета и отчетности для малых предприятий он может воспользоваться услугами привлекаемого бухгалтера и аудитора.

Реализация тура проводится лицами, работающими по трудовым соглашениям или контрактам (экскурсоводами, гидами, тур-сопровождающими, не состоящими в штате). Таким образом, вся организационная структура состоит из одного звена в лице производителя и реализатора турпродукта.

Для туристского бюро путешествий и экскурсий, численность персонала которого не превышает 50 человек, можно использовать организационную структуру управления типа линейно-функциональной.

В ряде регионов и областей сохранилась централизованная система управления предприятием. Это характерно для профсоюзного туризма, где имеются либо советы по туризму и экскурсиям, либо туристско-экскурсионные производственные объединения.

Туристские предприятия в форме акционерных обществ формируют свою организационную структуру в соответствии с уставом акционерного общества. Здесь вся туристская деятельность реализуется практически в двух комплексных дирекциях: внутреннего и международного туризма. Остальные структуры их обеспечивают.

Организационная структура предприятия может неоднократно изменяться в зависимости от конкретной ситуации, т.е. она всегда должна быть адекватна поставленной цели.

Хотя общий технологический процесс стратегического управления универсален для предприятий всех отраслей, рассмотренные особенности отрасли туризма и турфирм оказывают влияние почти на все его этапы.

Цикл стратегического управления турфирмой состоит из пяти основных этапов:

 

• определение бизнеса и миссии организации;

• разработка долгосрочных и краткосрочных целей;

• разработка стратегии;

• реализация стратегии;

• оценка эффективности стратегии и коррекция предшествующих этапов.

 

Процесс стратегического управления начинается с определения бизнеса и миссии организации. Далее осуществляется постановка стратегических целей по четырем уровням управления. Этап разработки стратегии состоит из нескольких подэтапов. Первый подэтап — анализ конкуренции, второй подэтап — анализ внутренней среды организации, третий подэтап — формирование портфеля стратегий. Этап реализации стратегии включает два под-этапа: первый — адаптация (формирование) структуры организации к требованиям стратегического плана, второй — адаптация культуры к требованиям стратегического плана. Так как процесс стратегического управления является непрерывным, то его цикл -замкнутый. На последнем этапе осуществляется сравнение достигнутых результатов с запланированными и выполняется коррекция предшествующих этапов.

Разработка стратегии на каждом уровне заканчивается созданием стратегического плана. В одних организациях он представлен в виде документа, в других — как идеология единого видения и понимания менеджерами перспектив развития организации. Чем крупнее организация, тем выше вероятность документирования плана.

Определение бизнеса (сферы деятельности) организации предполагает:

• определение удовлетворяемой потребности;

• идентификацию потребителей;

• определение способа удовлетворения потребностей иденти

фицированных потребителей.

Большое значение при определении бизнеса имеет правильность формулировки.

В середине 70-х гг. компания «Polaroid» так определила свой бизнес: «Разработка и продвижение быстрой фотографии для удовлетворения потребностей состоятельных семей в США и Западной Европе в любви, дружбе, добрых воспоминаниях и юморе». Компания «McDonald's» сделала это следующим образом: «Обеспечение горячей вкусной пищей в чистом ресторане за приемлемую плату».

 

Иная формулировка бизнеса, например, в компании Leading Hotels of the World (LHW) — крупнейшей и единственной в своем роде цепи престижных отелей. Она объединяет более 300 ведущих отелей, каждый из которых гордится не только своим мировым именем и списком почетных гостей, но и неповторимым стилем, уникальностью. С 1928 г. компания постоянно развивается и расширяется. Она является крупнейшей в мире сетью бронирования и сотрудничает с 315 гостиницами во всем мире. Электронная система бронирования — собственная разработка компании, позволяющая зарезервировать номер в любой точке земного шара за 30 секунд. Руководитель московского офиса LHW утверждает, что активизация работы компании в России связана с ростом спроса на дорогие гостиницы у наших туристов.

Число гостиниц в сети непрерывно растет, даже несмотря на то, что ее ежегодно покидают несколько десятков отелей. Из российских гостиниц в LHW входит столичный «Балчуг Кемпинс-ки». Ее бизнес определяется следующим образом: «Создаем и предоставляем сочетание исключительного обслуживания и комфорта для удовлетворения самых требовательных вкусов потребителей, предъявляющих спрос на такое предложение».

В зависимости от сферы деятельности фирмы меняется и формулировка бизнеса.

Например, бизнес авиакомпании может быть сформулирован так: «Фирма организует пассажирские и грузовые авиаперевозки по всему миру для российских и зарубежных клиентов, оказывая качественные и разнообразные услуги по невысоким ценам».

Одним из ключевых понятий в методологии стратегического управления является понятие стратегической сферы бизнеса — от англ. Strategic Business Area (SBA). Все поле деятельности фирмы, обеспечивающей ее существование, разбивается на стратегические сферы бизнеса. Стратегическая сфера бизнеса — это сфера деятельности, в которой предприятие работает в данный момент или будет осуществлять свою деятельность в дальнейшем, учитывая при этом, что оно может функционировать не только в одной, но и нескольких сферах бизнеса. Каждая стратегическая сфера бизнеса включает продукты (виды продукции или услуг), объединенные по одному общему признаку, например:

• характеру удовлетворяемых потребностей;

• технологии;

• типам потребителей;

• географическим регионам сбыта и т. д.

Возможны другие характеристики. В частности, сфера деятельности крупных гостиничных компаний может быть обширна и включать транспортные услуги, турбизнес, услуги страховых и банковских компаний и т. д.

Каждую стратегическую сферу бизнеса раскрывают следующие показатели:

1) объем рынка, определяемый общим  объемом реализации продуктов  и услуг всеми производителями, в том числе конку рентами, оцениваемый в стоимостных или  натуральных единицах измерения;

2) доля предприятия в объеме  рынка, %;

3) стадия жизненного цикла (рыночное  развертывание, рост, конкурентная  турбулентность, зрелость, спад);

4) конкурентная позиция предприятия (сильная, средняя, слабая) в данной  стратегической сфере.

На конкретный момент времени (в прошлом, настоящем или будущем) предприятие имеет определенный набор стратегических сфер бизнеса, который подлежит периодической оценке в целях его оптимизации. Необходимость такого пересмотра набора обусловлена изменениями во внешней и внутренней среде предприятия, а также его главных целях и методах их достижения.

За ведение бизнеса в конкретной стратегической сфере часто отвечает структурная единица фирмы, обладающая некоторой организационно-экономической автономией: отделение, филиал, внутренняя (или совместная с другими предприятиями) проектная группа, это может быть даже один работник. Такая единица обретает статус стратегического центра бизнеса — от англ. Strategic Business Unit (SBU) и может работать с одной или несколькими стратегическими сферами бизнеса.