Стратегический менеджмент на предприятии индустрии гостеприимства и туризма

 

 

1.2 Основные принципы  и тенденции стратегического  управления.

 

Можно выделить основные принципы и тенденции стратегического управления  предприятиями  в  современных  условиях.

1. Разделение  управления  имуществом  (функция собственника) и производством  (компетенция директора, правления,  менеджера). Согласно российскому  законодательству в акционерном  обществе только собрание акционеров-собственников  может принимать решения об  изменении уставного  капитала, продаже, покупке, сдаче в аренду  дорогостоящего (более 10%  общих  активов)  имущества,  распределении  прибыли (после уплаты налогов), эмиссии ценных бумаг, реорганизации  предприятий, открытии и закрытии  филиалов и т.д. В то же  время собственник (в том числе  фонд государственного имущества)  не вправе вмешиваться в управление  производством (выбор поставщиков,  сбыт продукции, набор и увольнение  работников и т.д.)²³. Арендодатель следит за изменением стоимости своего  имущества,  соотношением  активов и пассивов, прибылей и убытков, внесением арендной платы, но не может указывать арендатору  условия реализации  продукции и распределения доходов.

2. Основой  стратегии предприятия становится  планирование доходов и расходов, внимание руководителей перемещается  из снабженческо-производственной  в финансово-сбытовую  сферу²⁴.

В условиях кризиса средства можно вкладывать лишь в наиболее надежные  и  перспективные  проекты, которые не только обеспечат  заданный уровень доходности, но и  укрепят рыночные позиции фирмы. Высокий  уровень  риска (зависимость  ожидаемой выручки от изменения  цен на ресурсы, ссудного процента, темпов инфляции, валютного курса  и других  независящих от  предприятия факторов) может быть компенсирован повышенной  эффективностью  вложений²⁵.  Для ее  оценки в первом  приближении используется коэффициент окупаемости капиталовложений  (КОК)²⁶.

 

•    Оценка  эффективности  производства  в конечном  счете характеризует результативность конкретных проектов и управления предприятием в целом.

Она включает четыре основных этапа:

1) исчисление производственных  расходов;

2) определение требуемых  инвестиций (капиталовложений);

3) прогнозирование ежегодных доходов  с  учетом  износа активов;

4) определение срока окупаемости  капиталовложений и его соответствия  нормативу.

3. Разделение функций стратегического   и  оперативного управления  производством. Первые осуществляет  руководитель (совет директоров) и  штаб (консультативный совет, не  имеющий  права давать прямые  указания исполнителям),  вторые  -правление, директора по производству, маркетингу и сбыту и т.д., подчиненные им отделы управления²⁷.

К числу обязанностей руководителя относится  определение общих целей на основе анализа и прогнозирования рыночных позиций фирмы,  утверждение соответствующих  планов  и программ, структуры  управления,   концепции   маркетинга, основных направлений НИОКР. Разработка  кадровой,  социальной, финансовой,  инвестиционной,  закупочной   и   производственной (что  и  как выпускать) политики,  координация  работы структурных единиц и служб  управления,  подбор  непосредственно  подчиненных сотрудников.  Вмешательство  генерального директора в  оперативное  управление  поставками, запасами, календарное  планирование неприемлемо в рыночной экономике.

Управление  имуществом  включает  контроль за стоимостью имущества, активами  и распределением прибыли, определение стратегии маркетинга и обновления производства²⁸. При этом функция стратегического управления  выполняется в штаб-квартире корпорации, а оперативного управления - остается на заводе, передается в низовые ячейки, в цеха,  комплексные бригады и другие подразделения.  В этом нет различия  между американскими и японскими фирмами. Низовые ячейки стали сами заказывать материалы,  производить и отгружать продукцию. В результате в США,  например, корпорации, сократили 25% управленческого персонала.

Усиливается роль финансовых подразделений  в  выработке стратегических целей. В условиях компьютеризации финансовая служба объединяется с бухгалтерией. При отсутствии электронно-вычислительной техники, существенно возросшие  объемы работ бухгалтерии начинают тормозить всю работу фирмы. В  развитых странах 92 %  фирм отказались от  ручной  выписки документации, расчетов и т.п. По существу, внедряется полная компьютеризация этих процессов. Осуществляется также разделение  задач  перспективной  (на 5 лет  и более) и текущей (на 1-3  года) максимизации  прибыли.

Благодаря иной стратегической ориентации корпорации Японии существенно потеснили  США на мировом рынке. В 80-х гг. они имели превосходство  по таким  показателям,  как  фондовооруженность труда (в 2-5 раза), средний возраст металлообрабатывающего оборудования (9,5 лет по сравнению с 17.5), доля затрат на обновление производства (исследования и разработки, маркетинг, дизайн и реклама, развитие рынка после начала продаж), удельный вес новых товаров, затрат на предотвращение брака и т.д. В то же время в корпорациях США выше скорость оборота средств, текущая рентабельность совокупных активов, доля собственного и привлеченного капитала по сравнению с кредитами.

К числу методов повышения рентабельности в долгосрочной перспективе относятся, развитие инфраструктуры сбыта и  технического обслуживания продукции, снижение серийности производства (при  высокой унификации узлов, деталей, технологических  процессов)²⁹. Децентрализация управления (при создании автоматизированной информационной системы), техническое содействие поставщикам (на основе долгосрочных связей), выделение структурных единиц в дочерние малые предприятия и т.д.

4. Многообразие стратегий управления  в зависимости от рыночных  позиций фирмы и сфер деятельности, где она может рассчитывать  на успех. Так, завод "Импульс"  в Санкт-Петербурге в основу  своей стратегии положил  переход   от военной к наукоемкой гражданской продукции. В 1992 г. не дожидаясь общих программ конверсии, он освоил выпуск, а в 1993 г. - массовое производство микроволновых печей по цене в 5-10 раз ниже импортных. Алтайский картонно-рубероидный завод столкнулся с иной ситуацией - сокращение  спроса  на строительные материалы и обилие посредников,  забирающих основную часть прибыли.  Он добился успеха, выдвинув  в качестве  главной цели  прямые  поставки, в том числе по  бартеру и за  рубеж³⁰.

5. Организация  сотрудничества  крупного и малого бизнеса. 80-е  годы XX века стали во всем мире  периодом  возрождения малого  бизнеса³¹.  Стало очевидным,  что теоретические положения нашей политэкономии о замене мелких  производителей корпорациями по мере концентрации производства оказались справедливыми лишь для конца XIX - начала XX века.

С  середины  XX  века в мире начала разворачиваться научно-техническая  революция. Годом начала НТР считают 1955г. когда компьютер  был впервые  применен для производственных нужд. Он был изобретен в 1942 году но использовался прежде только для научных и военных целей.  По существу,  завершился "век машин",  которые включали только двигатель, передаточное устройство,  рабочую часть,  и появилось новое орудие труда - машина со встроенным микропроцессором. Датчики собирают  информацию,  затем она анализируется и сопоставляется с программой, если выявляются несоответствия, то командное устройство вносит соответствующие коррективы³².

Фактически именно  НТР  привела  к  возрождению малого бизнеса, ибо  существенно повысила его возможности.  Отметим, что малый бизнес имеет  ряд существенных преимуществ³³:

а) он  открывает  большие  просторы  для самовыражения личности. Классическим примером стало создание  персональной ЭВМ. Два молодых инженера вынуждены  были уйти из одной из ведущих в  данной области фирм, шедшей в то  время  по пути увеличения размеров ЭВМ и не поддержавшей идею создания  микроЭВМ. Уволившись, они взяли кредит и,  работая по 14-15 часов в сутки, вместе с тремя механиками  создали в непромышленных условиях персональную ЭВМ.  В результате их собственная компания достигла оборота в 7 млрд. долларов;

б) способствует снижению  экологической  нагрузки;

в) снижает транспортные расходы  и др.

 Для 90-х годов характерно, что развитие малого бизнеса  не ведет к уменьшению роли  крупного бизнеса: каждый из  них имеет свою нишу. В этом  плане, на наш взгляд, следует  критически отнестись к методам  осуществления  приватизации  в России, приведшей к делению  крупных промышленных комплексов  на независимые части, разрушению  наукоемкого производства.

Стратегический менеджмент  учитывает  развивающиеся  в настоящее  время  виды кооперации,  малого и крупного бизнеса.  Во-первых,  это предпринимательская  сеть, то  есть объединение  большого  числа  малых предприятий для производства определенной конечной продукции,  которую  не  под силу произвести одному малому предприятию (например,  объединение ряда фирм Петербурга для  производства  компьютеров). Заключается  соглашение,  разделяются  функции между участниками, каждый специализируется на том виде  деятельности, который может выполнить  наиболее  эффективно.

Во-вторых, следует выделить франчайзинг - систему сотрудничества крупного и малого бизнеса, при которой крупная фирма имеет договоры с большим количеством (до 3 тысяч) малых компаний. При этом крупная корпорация предоставляет свой товарный знак (например, фирмам, работающим под маркой "Дока-пицца" или "Дока-хлеб"), предоставляет свою технологию и оборудование, ведет обучение кадров, контролирует качество продукции.

2. Модель и методология стратегического менеджмента

Эта модель является обобщением сложного и многостороннего процесса стратегического менеджмента. В  самом общем виде ее шаги представлены на рис. 1³⁴.

Каждый из этих шагов  представляет собой систему действий, состоящую из многих взаимосвязанных  элементов. Сейчас выделим предпосылки  или методологические основания  исследований в области стратегического менеджмента.

Изучение рынка. Здесь исследователей интересуют возможности роста рынка и изменения в составе основных конкурентов на рынке. Эти изыскания являются решающими для определения структуры коммерческих рисков фирмы³⁵.

Сбор информации. Организации необходимы достаточное количество каналов поступления информации, как по внешнему окружению, так и относительно внутриорганизационных процессов и их динамики³⁶. Для эффективного действия на рынке коммерческая фирма должна иметь информационную систему, предполагающую не только сбор информации, но и ее обработку, анализ, систематизацию, хранение и определение информационных потребностей в будущем.

Эмпирические исследования. Стратегический менеджмент — высоко теоретизированная область управленческих исследований. Это проявляется, прежде всего, в изобилии моделей, как локальных процессов, так и разработки «глобальных» стратегий. Модели нуждаются в постоянной верификации, т.е. в подтверждении опытными данными. Это, в свою очередь, определяется тем, что универсальные, абстрактные модели стратегического менеджмента необходимо применять для решения конкретных задач, уникальность которых следует из особенностей конкретной фирмы, действующих на конкретном рынке в строго фиксированный отрезок времени. Такие характеристики иногда называют контекстом деятельности фирмы. Не существует двух фирм с абсолютно одинаковым контекстом. Однако даже на первый взгляд незначительные отличия контекста могут быть решающими факторами для формулирования и выбора стратегии³⁷.

Анализ внешнего окружения

Планирование стратегии

Осуществление стратегии

Планирование направлений развития

 

 

 

 

Рис. 1. Основные шаги модели стратегического менеджмента

Транснациональный бизнес. Как научная дисциплина стратегический менеджмент конца 1990-х годов ориентируется на процессы глобализации бизнеса. Именно это обстоятельство является одной из наиболее ценных и практически полезных характеристик дисциплины в глазах руководителей корпораций. С другой стороны, интернационализация бизнеса порождает ряд теоретических и прикладных проблем, многие из которых пока еще не получили положительного решения³⁸. В этом отношении стратегический менеджмент изменяет как корпоративное мышление менеджеров организации, так и приоритеты корпораций.

Принятие решений. Процесс стратегического менеджмента — это последовательность перманентного принятия решений, их осуществления, контроля, коррекции. Этот процесс носит циклический характер, причем, чем более изменчива и неопределенна среда, тем короче длина цикла принятия решений.

Дух предпринимательства. Хотя стратегический менеджмент строится как систематическая, логически связанная теория, базирующаяся на эмпирических данных, успех стратегии определяется не в последнюю очередь предвидением, интуицией, чувством поступать «правильно» — т.е. всем тем, что определяется как предпринимательская инициатива. Как отмечает И. Ансофф, предпринимательское поведение означает создание потенциала для получения прибыли там, где его раньше не было³⁹. Это, в свою очередь, требует формирования новых систем, новых структур и новых навыков менеджеров, в частности, выраженных лидерских черт — «харизмы», умения творчески решать проблемы, брать на себя риск, планировать, основываясь на^; предпринимательских взглядах.

Видение долговременных перспектив. В то время как оперативный менеджмент фокусируется на краткосрочных целях, стратегический менеджмент ориентируется на долгосрочные перспективы. Чаще всего перспективы следующего года деятельности организации рассматриваются как отправная точка стратегического развития и изменений⁴⁰.

Стратегические альтернативы. Методология стратегического менеджмента предполагает выдвижение и оценку альтернативных вариантов перспективного развития. Оценка вариантов — одна из важнейших и наиболее ответственных задач стратегического менеджмента. Даже на этапе осуществления стратегии допускается возможность ее существенной коррекции или замены другой, более соответствующей изменившимся условиям⁴¹.