Стратегический менеджмент на предприятии индустрии гостеприимства и туризма

Стратегический  выбор включает формирование и оценку альтернативных направлений развития предприятия.

Считается, что формирование и оценка альтернативных вариантов развития представляет самостоятельную  ценность для управления и реализуется  в ходе стратегического планирования. При этом определяются временные  рамки, ресурсы, источники и объемы финансирования и ответственные  за реализацию намеченных мероприятий⁵⁴.

Реализация выбранной стратегии  предусматривает корректировку  двух предыдущих этапов. Деятельность руководства направлена на модернизацию (при необходимости) системы управления, приведение в соответствие со стратегическими  целями организационной структуры  фирмы, выделение необходимых ресурсов, а также на подготовку персонала. Другими словами, стратегический менеджмент формируется таким образом, чтобы  помочь руководству организации  предвидеть тенденции развития бизнеса, отслеживать внешние влияния.

К числу стратегических решений  на данном этапе можно отнести: реконструкцию  предприятия, внедрение новой продукции  и технологий, организационные изменения  правовой формы предприятия, структуры  производства и управления, оплаты труда и т.д., выход на новые  рынки сбыта, а также приобретение (слияние) предприятий и др.

Стратегический менеджмент осуществляется на основе определенных принципов, общих  правил управленческой деятельности⁵⁵. В современных условиях наибольшее распространение получили следующие: контроль - используется, когда прогнозируется стабильное развитие хозяйственной системы; экстраполяция - применяется, когда на перспективу прогнозируется проявление таких же тенденций, как и в предыдущем периоде; разработка принципиально новых стратегий - применяется, когда становятся очевидными новые тенденции развития, при этом разработка стратегических планов осуществляется по периодам; принятие оперативных решений - используется при возникновении неожиданных ситуаций, резко меняющих тенденции развития хозяйственных систем в целом или их важных подсистем, при этом заново ранжируются стратегические задачи⁵⁶.

Стратегическому менеджменту присущ также свой алгоритм: что надо делать (концептуальный аспект, формирование генеральной цели); как делать (технологический  аспект);  с использованием каких средств (ресурсный аспект); в какие сроки и какой последовательности (временной аспект); кто будет делать (кадровый аспект); какой должны быть организационная структура управления (организационно-управленческий аспект).

В последние годы значительно изменилась парадигма разработки стратегии  фирмы. Если раньше считалось, что стратегия  должна быть известна лишь узкому кругу  высших руководителей и не должна предаваться гласности, то в наши дни отдается предпочтение открыто  сформулированной. Стратегия должна быть делом не только руководства  фирмы, но и всех ее рядовых сотрудников.

К новым методам, которые стали  использоваться в рамках стратегического  управления и планирования, относятся, прежде всего, построение сценариев, моделирование, разработка планов на основе прогностических  гипотез, экспертные оценки различных  вариантов хозяйственного поведения, построение матриц и т.п. Однако внутрифирменное  планирование столкнулось с большими трудностями при реализации стратегий, которые проистекали из определенного  разрыва между высшими этажами  управления (штабными подразделениями  общекорпоративного планирования) и  операционными структурными единицами  корпорации (заводами, научно-исследовательскими и конструкторскими отделами), т.е. теми, кто непосредственно осуществлял  реализацию намеченных планов⁵⁷.

Как видим, стратегический менеджмент - достаточно комплексная система управления, основанная на прогнозировании среды и выработке способов адаптации предприятия к ее изменениям.

 

Рассмотрим, что  конкретно  должен  делать генеральный директор как  стратегический  менеджер,  какова  последовательность его работы, в  чем ему помогают консультанты (референты  помощники)⁵⁸.

1 этап - выбор цели  с учетом  финансового положения фирмы. Здесь можно выделить следующие варианты (типы целей):

а) восстановление платежеспособности. Такая цель очень  актуальна для нашей экономики, когда рабочие сидят без оплаты, а главная забота руководителя - избежать банкротства;

б) увеличение  массы  и нормы прибыли;

в) диверсификация,  то  есть  освоение новых сфер деятельности. Например, Ижорский завод обычно ассоциируется  с производством оборудования для  АЭС, атомных реакторов прокатных  станов, скальных экскаваторов. Однако сейчас он является учредителем примерно 20 компаний, занимающихся и финансовыми, и внешнеторговыми операциями,  и туризмом. По существу, с резким уменьшением спроса на традиционную продукцию фирмы ее генеральной  целью стала диверсификация;

г) конверсия  - полная смена профиля  для оборонных заводов.

2 этап - уточнение, дифференциация цели. Исходя, из рыночной ситуации  намечается:

а) проникновение  на  новый  рынок - наступательная стратегия фирмы  на основе вытеснения конкурентов с  этого рынка или сотрудничество с ними.

б) сохранение и развитие рыночных позиций - оборонительная стратегия. К  примеру, наша алюминиевая промышленность и некоторые  другие отрасли вышли  на мировой рынок неорганизованно, отечественные предприятия сами  сбивали друг другу цены. В результате за три года объем экспорта  по ряду позиций существенно вырос, а выручка, напротив, снизилась на 15-20 %. Очевидно, необходимо заключение картельных соглашений об урегулировании экспортных квот  и цен. У нас подобные  соглашения  заключили пока  только предприятия - экспортеры лесного комплекса;

в) отступление, уход с неперспективных  рынков. Фирме не нужно цепляться  за  все  виды деятельности,  пытаться обязательно закрепиться  на всех возможных рынках. Можно и уходить  с рынка, но уходить достойно, путем  нормального свертывания своей  деятельности.

3 этап - выбор типа маркетинговой, конкурентной стратегии. Можно выделить четыре варианта такой стратегии.

А. Неценовая  конкуренция  при  широком  ассортименте. Данный  тип  маркетинговой  стратегии означает,  что фирма конкурирует уникальным качеством,  а не низкой ценой  продукции. Это самый перспективный  вид конкуренции⁵⁹. Он означает, что только данное предприятие умеет изготавливать определенные  изделия и,  не снижая цены,  конкурирует качеством.  Примером может быть мировое судостроение. Так, Япония - единственная страна, строящая крупнотоннажные танкеры более 100 тыс.тонн водоизмещением с уникальной степенью автоматизации⁶⁰.

Заметим, что такой тип стратегии  подходит только для крупных фирм, обладающих большим научно-техническим  потенциалом.

Б. Неценовая конкуренция при  узком ассортименте. Например, судостроение Скандинавии специализируется на выпуске  пассажирских лайнеров (их можно заказать в Швеции и Норвегии), а Финляндия  специализируется на ледоколах, на платформах для бурения. Имеет место узкая  специализация, когда, например, в Финляндии  можно заказывать только 3-4 типа судов.

В. Ценовая конкуренция при широком  ассортименте. Ее могут избрать крупные  фирмы, которые обладают сравнительно дешевыми материальными ресурсами  или рабочей силой⁶¹.

На наш взгляд, это возможная  стратегия отечественного судостроения. В качестве примера можно привести судостроительный завод "Адмиралтейские верфи", который успешно вошел  в рыночные отношения. Он нашел свою нишу, заключив контракт со швейцарским  бизнесменом. Завод может производить  любые суда, кроме уникальных. При этом массовая продукция создается по цене на 20-30 % ниже, чем за границей -(например, танкеры по 10-15 тыс.тонн водоизмещением, которые нужны, в частности, в арабских странах, в Греции для перевозки топлива на острова). В результате своих усилий в настоящее время фирма обеспечена заказами на 3 года вперед. Она не переходила на сокращенную рабочую неделю и заняла сейчас первое место по уровню зарплаты работников в машиностроении Санкт-Петербурга.

Г. Ценовая конкуренция при узком  ассортименте (например, при производстве каботажных судов)⁶².

4 этап - дифференциация целей в зависимости от этапов жизненного цикла изделия.

5 этап - сегментация рынка и выбор цели для каждого сегмента. Цели фирмы дифференцируются по различным сферам управленческой деятельности.  К числу контролируемых  показателей можно отнести:  сбыт

(объем реализации); доходы; уровень  конкуренции; динамику цены. Специфика  выпускаемого товара и стратегическая  цель, которая ставится в  итоге,  определяют объект особого внимания  для стратегического менеджмента.

6 этап  - разработка целевых программ, обеспечивающих достижение целей.

Базовая цель предприятия дифференцируется для отдельных областей (сегментов) его деятельности - стратегических зон  хозяйствования. Они  могут  выделяться  по  следующим признакам:

- характер  рынков  сбыта (товары, предназначенные для массового  потребителя, для экспорта в   развитые  страны  и элитных  групп в России, выпускаемые   по индивидуальным заказам);

- общность используемого сырья;

- единство технологии и фазы  научно-производственного цикла  (необработанное сырье,  полуфабрикаты,  готовые изделия, научно-техническая  продукция, услуги);

- патентная защита (выпуск по зарубежным  лицензиям, на основе собственных  изобретений и ноу хау  без патентов) и т.д.

По  каждой из этих зон целесообразно  провести анализ по нескольким направлениям⁶³:

1. Удельный вес данной зоны (сегмента) в общем  доходе (объеме продаж) фирмы и его динамика. Этот  показатель отражает значимость  данной сферы  деятельности  предприятия. При этом  выделяются (по американской терминологии) "звезды" (группы товаров с максимальными  темпами  роста  продаж), "дойные  коровы" (товары,  приносящие основной доход при стабильном объеме реализации), "загадки" (доля в  выручке невысока,  но  спрос  остается  постоянным)  и  "мертвые  собаки"  (продажа

снижается, перспектив нет).

2. Удельный  вес  данной группы  товаров в общем объеме реализации  на рынке и его динамика.  При этом  учитывается доля  покупателей, которые приобрели  товар фирмы (коэффициент проникновения  на рынок), и отношение средней  фирменной продажной цены  к  уровню рыночных цен на аналогичный  товар (ценовой коэффициент). Благодаря  последнему автомобильные компании  России и Украины проникают  на рынки Латинской Америки,  Восточной Европы и других  стран.

3. Стадия жизненного цикла, на  которой находится товар. Стадия  внедрения на рынок начинается  в Процессе нововведения и  заканчивается выпуском первых  промышленных партий или образцов. На стадии роста быстро увеличивается  объем продаж и прибыль в  расчете на каждую единицу  продукции (при переходе к массовому  производству снижаются издержки). Фаза зрелости означает стабилизацию  выручки при некотором росте  общей суммы прибыли за счет  дальнейшего снижения себестоимости.   Наконец, спад начинается при  устойчивом сокращении объема  продаж в связи с переключением  спроса на иные товары.

Фазы жизненного цикла могут  различаться на разных рынках. При  спаде выручки в Москве и Санкт-Петербурге товар нередко лишь входит в моду в других регионах и государствах СНГ.

О различиях стратегии на разных этапах цикла дает представление  табл.1.

На первом этапе особое значение имеет фактор времени, сокращение (без  ущерба для качества) сроков разработки и освоения нововведения, интенсивная  реклама нового товара, укрепление связей с поставщиками и потенциальными покупателями⁶⁴. После начала серийного выпуска главное - полное использование производственных мощностей, поддержание проектного, гарантируемого качества, достижение планового уровня издержек, формирование семейства изделии на базе основной модели с учетом запросов различных покупателей. Прекращение роста доходов требует смены ценовой стратегии (ориентация не на высокую цену и прибыль с каждой единицы товара, а на общую сумму прибыли за счет увеличения числа покупателей). Для стимулирования сбыта приходится идти на снижение цен, продажу в рассрочку и в кредит, оказание дополнительных льготных услуг по доставке, ремонту, оформлению (покупки и соответствующих товаров), модернизации базового образца, а при первых признаках спада - проводить уценку и распродажу остатков, ускорять внедрение на рынок новых товаров⁶⁵.

 

ФАЗЫ ЦИКЛА     СТРА- ТЕГИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ	ВНЕДРЕНИЕ	РОСТ	ЗРЕЛОСТЬ	СПАД
СБЫТ	низкий	растущий	высокий	снижающийся
ДОХОД	минимальный (до убытка)	высокий	максимальный	низкий           (до убытка)
КОНКУРЕНЦИЯ	высокая	средняя	высокая	максимальная
ЦЕНА	невысокая	средняя	снижающаяся	низкая
ТОВАР	базовая модель	модификация базовой модели	модернизация	индивидуальные заказы
СТРАТЕГИЧЕС-КАЯ  ЦЕЛЬ	сокращение сроков выхода на рынок	наращивание объема производства	стимулирова-ние сбыта	смена ассортимента
ОБЪЕКТОСОБО-ГО УПРАВЛЕНИЯ	рынок НИР и ОКР	производство	маркетинг	НИР и ОКР

 

5. Общая конкурентоспособность и стратегическая  уязвимость данной зоны хозяйствования  (степень  коммерческого риска).