Стратегия диверсификации в турфирме «Обнинское бюро путешествий»

РОССИЙСКАЯ МЕЖДУНАРОДНАЯ  АКАДЕМИЯ ТУРИЗМА

 

Факультет Менеджмента и экономики туристского бизнеса

Кафедра Туроперейтинга

 

 

 

 

 

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

 

 

На тему: «Стратегия диверсификации в турфирме «Обнинское бюро путешествий»

 

 

 

 

Выпускник   Осокин И.С.

Научный руководитель к.т.н. Борисов К.В.

Рецензент 1.   к.г.н. Сперанский Н.С.

Рецензент 2.   Борисенко Л.А.

 

 

 

 

 

 

 

2008 г.

 

Содержание

 

 

Введение

 

Туристский бизнес является динамично развивающейся и прибыльной отраслью. Ежегодно появляется и исчезает большое количество туристских фирм. Почему же не всем удается проявить себя на рынке туристских услуг? Причин может быть много, но ключевой все равно остаются просчеты или проколы в стратегии компании.

Актуальность темы дипломного проекта состоит в том, что в настоящее время успешен тот, у кого успешная стратегия. Стратегия есть у всех компаний. Просто у одних туристских компаний они стихийные, основанные на чутье, интуиции, при этом они не всегда осознаются даже самими руководителями компании. У других компаний это четко продуманные и просчитанные стратегии, дающие точное представление о целях компании и путях их достижения, как для руководителей компаний, так и для их сотрудников.

Почему же одни компании много внимания уделяют стратегии, а другие нет? Некоторые считают, что «толку от этого мало, написали бумажку, лежит  она себе в столе и ни на что  не влияет», «время потраченное зря». Как и любой другой инструмент управления, стратегия требует грамотного и умелого обращения с собой. Работающая стратегия — это цели компании; разработанные программы по их достижению; критерии оценки промежуточных и конечных результатов, возможность расставлять приоритеты в работе компании; инструмент для принятия решений и т.д. Для того чтобы разработать полноценную, работающую стратегию компании действительно нужно время, приблизительно полтора-два месяца. Хорошо проработанная стратегия представляет собой кратчайший путь достижения поставленных целей плюс знание, как их достичь. Поэтому время, затраченное на ее подготовку, с лихвой «окупается» последующей экономией времени.

По оценкам специалистов турбизнеса, можно выделить несколько основных тенденций, характеризующих современное состояние туристского рынка России. Все более и более отчетливо проявляется тенденция к консолидации туристского рынка. Во-вторых, увеличились темпы роста турагентских сетей. На каждом направлении выделились 3-5 компаний, контролирующих более 50% рынка. Активизировался процесс объединения небольших компаний, рассчитывающих упрочить свои позиции и обеспечить больший спектр предложений. По оценкам экспертов, с учетом низкой капитализации туристского бизнеса это один из наиболее приемлемых вариантов. В будущем все более заметной будет становиться консолидация региональных и московских компаний, прежде всего за счет пакетных предложений. Региональная сеть обеспечивает изрядную долю в объемах продаж столичных операторов. Стремление охватить региональные рынки также свидетельствует, что многие крупные компании из московских становятся российскими или международными.

Согласно прогнозам, рентабельность туристского бизнеса повысится  примерно через пять лет. Именно к  этому моменту должен завершиться  процесс структурирования рынка: выделятся крупные игроки, сформируются системы корпоративного управления. Турбизнесмены заявляют, что в ближайшие год-два цены на туры за рубеж окончательно стабилизируются. Туры со скидкой можно купить лишь на одном-двух направлениях. Снижение интереса к дешевым турам сами турбизнесмены объясняют ростом спроса на качественные туристские услуги. Усложнение туристских потребностей приводит к дальнейшей диверсификации туризма.

В настоящее время  в структуре потребительских  расходов российского населения статья «Отдых и путешествия» занимает одно из последних мест. Отдыхом жертвуют всякий раз, как только возникают финансовые затруднения. В целом невысокий уровень жизни населения, высокие цены на транспорт ориентирует на низкозатратный отдых, не требующий дополнительных средств на переезды, дорогую инфраструктуру крупных туристских центров. По мнению экспертов, Россия сможет по-настоящему выйти на международный рынок лишь через развитие внутреннего туризма. В настоящий момент сохраняется тенденция преобладания выездного потока над потоком въездного туризма. Основными факторами, сдерживающими развитие въездного туризма, является устоявшийся в мире образ России как страны, неблагоприятной для туризма, действующий порядок выдачи российских виз, неразвитая туристская инфраструктура (в первую очередь, малое количество мест в отелях), отсутствие благоприятных условий для инвестиций, недостаточная государственная реклама туристских возможностей страны и невысокое качество обслуживания туристов.

Цель дипломного проекта — наметить пути диверсификации туристской фирмы.

Объектом исследования выбрана туристская фирма «Обнинское бюро путешествий».

Предмет исследования — система принятия решений по стратегии развития туристской фирмы «Обнинское бюро путешествий».

В соответствии с поставленной целью, в работе решаются следующие задачи исследования:

1. анализ стратегий развития туристских организаций;
2. анализ деятельности туристской фирмы «Обнинское бюро путешествий»;
3. анализ стратегии диверсификации услуг и предложений в турфирме «Обнинское бюро путешествий»;
4. разработка предложений по внедрению нового направления работы турфирмы — рынок внутреннего событийного туризма;
5. разработка новых туристских маршрутов внутреннего событийного туризма на примере г. Обнинска.

         Методологической основой для написания дипломного проекта послужили многочисленные научные издания по теме проекта известных авторов: Квартального В. А., Зорина И. В., Ильиной Е. Н. Для исследования ситуации на рынке событийного туризма использован СМИ-источник: журнал «Турбизнес».

Структура дипломного проекта. Дипломный проект состоит из 3 глав, 14 параграфов, 13 рисунков и 9 таблиц.

 

1. Анализ стратегий развития туристских организаций

1. Стратегия: сущность, элементы, типы

 

В настоящее время  существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние туристского предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой.

Слово «стратегия» означает «искусство развертывания войск в бою» или «искусство генерала» и представляет собой оптимальный путь к цели. За последние 20 лет это понятие широко вошло в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента как набор правил, которыми руководствуется туристская организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей туристской организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что туристская организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий туристской организации и принимаемых управленческих решений.

Стратегия в широком смысле — это образ действий, обуславливающий вполне определенную и относительно устойчивую линию поведения производственно-коммерческой организации на достаточно продолжительном историческом интервале. Такой образ действий складывается в рамках определенной системы принципов, правил и приоритетов, обуславливающих обстоятельства места (где), времени (когда), причины (почему), способа (как) и цели (для чего) действия.

Мескон М. Х., Альберт  М., Хедоури Ф. полагают, что стратегия представляет собой детальный комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии туристской организации и достижение ее целей.

«Стратегия — это генеральная программа действия, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что туристское предприятие получает единое направление движения».

Стратегия должна:

• синтезировать в себе технические, технологические, экологические, экономические, управленческие и другие аспекты развития объекта управления;
• интегрировать различные стороны управляемого объекта, например, для туристской организации — миссию, потенциал, структуру, корпоративную культуру, систему менеджмента и др.
• ориентировать на достижение не сиюминутных задач, а стратегических целей, обеспечивающих удовлетворение стратегических общественных, корпоративных и личных интересов;
• воплощать в себе научные достижения в области экономики, техники, управления и других наук;
• быть гибкой, учитывать многовариантность стратегических ситуаций, возникающих в пространстве и во времени;
• концентрировать стратегические и тактические конкурентные преимущества субъектов и объектов управления, внешней среды, знания, умения и опыт всего коллектива. В разработке стратегии должны принимать участие все творческие работники туристской организации (системы), а ответственность за конечные стратегические результаты должен нести первый руководитель, за промежуточные результаты — соответствующие руководители и ответственные исполнители;
• быть умеренно рискованной, но не занижающей стратегические преимущества конкурентов и не завышающей свои преимущества.

Кроме этого, стратегия должна стать «“нитью времени”, связывающей прошлое и будущее, одновременно обозначившей путь к развитию». В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции туристского предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

Какие же выделяют типы стратегий? Вообще, выделяется от 3 до 4 типов стратегий, но общепринято выделять 3 типа стратегии. Крупная туристская фирма с дивизиональной структурой имеет, как правило, три уровня стратегических решений (рис. 1):

1. корпоративный,
2. деловой,
3. функциональный.

Корпоративная (портфельная) стратегия — это стратегия, которая описывает общее направление роста туристского предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия туристского предприятия.

Исторически туристский бизнес сначала был однопродуктовым, затем наступила эра диверсификации производства, связанной с управлением крупными многопродуктовыми туристскими предприятиями. Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений туристской фирмы, в которые следует направлять инвестиции.

Корпоративная стратегия  включает:

• распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;
• решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска, и получения эффекта синергии;
• изменение структуры корпорации;
• решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры;
• единую стратегическую ориентацию подразделений. Важным решением, принимаемым на корпоративном уровне, является решение о финансировании продуктов или бизнес-единиц на бюджетной, а не на чисто коммерческой основе. Скажем, для новой продукции формируется целевая программа ее продвижения на рынок, и она финансируется из общего бюджета туристского предприятия. Роль критерия самоокупаемости бизнес-единицы (продукта) при этом существенно снижается, так как на определенном этапе допускается ее убыточность, если такая стратегия оказывается оправданной с позиций долгосрочной цели (например, завоевания рынка). Следовательно, ресурсы между подразделениями могут перераспределяться планомерно.

На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия) — стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как туристское предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке (например, на рынке круизов), кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т. д. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции. Очевидно, что бизнес-стратегия для круизов будет отличаться от стратегии для других товаров. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой.

 

Рисунок 1. Три уровня стратегических решений

 

Функциональные  стратегии — стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами туристского предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т. д. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Так, типичная стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж продукции туристского предприятия по сравнению с предыдущим годом. Примерами функциональных стратегий в сфере НИОКР могут быть технологическое лидерство или следование за лидером. Финансовая стратегия туристского предприятия может быть ориентирована на ускорение оборота денежных средств, снижение уровня дебиторской задолженности.