Управление кадровыми процессами на примере 22 ресторана «Петровский»

Содержание

Введение                                                                                                               5

1.Теоретические основы изучения проблемы управления                             7

 кадровыми процессами

   1.1. Поиск, отбор  персонала                                                                           7

   1.2. Расстановка, адаптация персонала и кадровый аудит                           12

   1.3. Система мотивации и стимулирование сотрудников                            18

2.Управление кадровыми процессами на примере                                    22

 ресторана «Петровский»

   2.1. Общая характеристика ресторана «Петровский»                                   22

   2.2 Анализ кадрового состава  ресторана «Петровский

3 Рекомендации по совершенствованию  кадрового состава ресторана

Выводы и рекомендации                                                                                    33

Библиографический список                                                                              34

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Практика развития бизнеса, свидетельствует о том, что эффективность управления кадровыми процессами является мощным резервом повышения производительности и увеличения общей  продуктивности организации. А так как в сфере обслуживания, ресторанный бизнес занимает одно из лидирующих положений, то для более подробного изучения, представляется наиболее привлекательным. Управление кадровыми процессами - важная сфера жизни любого предприятия, способная многократно повысить его эффективность. Система управления кадровыми процессами способствует непрерывному совершенствованию методов и способов работы с кадрами. Все кадровые процессы, происходящие в организации, взаимосвязаны и направлены на формирование кадрового потенциала организации, успешное его использование и профессиональное развитие.

   Проблема управления кадровыми процессами достаточно широко изучена. Существует множество различной учебной литературы, посвященной данной теме И.А Скопылатов [1], Р.А.Хендерсон [2], В.Р.Веснин[3]. Но кадровые процессы – феномен динамичный, зависящий от современной постоянно изменяющейся окружающей среды и от множества других факторов. Поэтому возникает необходимость постоянно пополнять знания об особенностях управления кадровыми процессами.

Целью данной работы является выявление особенностей системы управления кадровыми процессами, взаимосвязь процессов, то, как они влияют на работу организации в целом на примере ресторана «Петровский».

Объект исследования: кадровые процессы.

Предмет изучения: система управления кадровыми процессами в ресторане «Петровский».

Задачи исследования:

- рассмотреть особенности управления таким кадровым процессом как подбор и отбор персонала;

- охарактеризовать особенности  управления такими кадровыми процессами как расстановка, адаптация персонала и кадровый аудит;

- изучить особенности управления такими кадровыми процессами как мотивация и стимулирование персонала;

- описать основные характеристики  ресторана «Петровский», полномочия его сотрудников;

- охарактеризовать особенности  системы управления кадровыми  процессами ресторана «Петровский».

         Методологические основы исследования. Для изучения данной темы проанализирована литература, связанная с проблемой управления кадровыми процессами. Так же проанализирована система управления кадровыми процессами ресторана «Петровский».

Не смотря на доказанность того факта, что финансовая мотивация и стимулирование сотрудников организаций является недостаточным условием эффективности работы, новизна данного исследования заключается в том, что оно показало недостаточность этого условия даже в такой организации, как ресторан.

       Теоретическая значимость: данное исследование показывает некую необходимость в более глубоком изучении кадровых процессов и их управления, особенно в небольших организациях, таких как ресторан, так как именно в них чаще требуется более индивидуальный подход к персоналу.

       Практическая значимость: данное исследование не просто рассматривает, как осуществляется управление кадровыми процессами на практике, но и на примере ресторана «Петровский» выявляет некие положительные и отрицательные моменты, что может послужить рекомендацией по улучшению эффективности работы с персоналом как в самом ресторане «Петровский», так и в других подобных организациях.

 

 

1. Теоритические основы изучения проблемы управления кадровыми процессами

Процесс формирования кадрового потенциала организации - это достаточно сложный процесс, включает в себя ряд подпроцессов, успешное последовательное выполнение которых приводит к формированию устойчивого, надежного трудового коллектива.

1.1. Поиск, отбор персонала

Управление процессом подбора персонала и процесс развития трудовых резервов присуще, естественно, любой организации. Стратегия подбора персонала интегрируется в общую стратегию управления персоналом организации; исходя из нее, затем формируют оперативные и текущие планы организационных мероприятий по осуществлению стратегии подбора. Таким образом, проектирование процесса подбора персонала охватывает область деятельности: от создания общей долгосрочной стратегии подбора персонала до текущего плана работ по подбору, предусматривающего конкретные мероприятия, методы и сроки их реализации, а также необходимые ресурсы.

Целью набора персонала является, прежде всего, создание резерва кандидатов на все рабочие места в организации с учетом возможных кадровых и организационных изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.[2]

Набор персонала начинается с поиска работников, которые удовлетворяли бы требованиям, предъявляемым организацией, отвечали целям организации, разделяли бы эти цели, и справлялись с задачами их будущей работы.

То есть сначала осуществляется поиск, затем отбор среди претендентов и последней стадией будет набор персонала в организацию.

Имеет принципиальное значение, то, что поиск и отбор кадров не должны рассматриваться как просто нахождение надлежащего человека для производства конкретной работы; поиск и отбор должны быть увязаны с общим контекстом программ, осуществляемых в сфере управления персоналом, призванных обеспечить достижение целей предприятия и успех в реализации стратегии, разработанной руководством. Необходимо принимать во внимание не только степень профессиональной грамотности кандидатов, но и, что не менее важно, то, как новые работники будут включаться в культурную и социальную конструкцию организации. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками или подрывающего установленные нормы и порядки. Так же необходим учет всех требований трудового законодательства и обеспечение справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность.

   Ситуация, в которой организации необходимо принять новых работников, сталкивают ее, первоочередно, с двумя задачами: где искать потенциальных работников (источники) и как известить соискателей об имеющихся рабочих местах (методы). Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.[3] Внешние источники подразделяются на две группы: поиск персонала собственными силами, ко второй группе относится поиск с привлечением специальных организаций и структур. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, телевидение, радио, интернет, лизинг персонала, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии, также устраиваются ярмарки вакансий.

Многие организации отдают приоритет проведению набора, в основном, внутри своей организации. Поиск работников внутри организации, не требует колоссальных финансовых затрат, способствует упрочнению авторитета руководства в глазах сотрудников, не ставит отобранных кандидатов перед необходимостью внедрения в организации. Для работников, проведение внутренних конкурсов, выступает дополнительной мотивацией. Они имеют шанс передвижения по карьерной лестнице, возможность участвовать во внедрении новых проектов, это повышает их заинтересованность, моральный климат и увеличивает их соотнесенность к организации. К известным способам набора персонала из внутренних источников относятся следующие: внутренний конкурс, совмещение профессий, ротация (или перемещение) руководящих работников, привлечение ранее отсеянных работников, бывших работников организации, уволившихся по собственному желанию, родственников и близких знакомых работников организации по их рекомендации.

Независимо от того, идет ли речь о внутреннем или о внешнем отборе, для установления степени соответствия кандидатов предъявляемым требованиям может использоваться целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов. Комплекс используемых методов отбора может включать в себя:

-  предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в резюме стандартной формы, и результатов предварительного интервью);

-  сбор информации о кандидате (от других людей);

-  личностные вопросники и тесты (в том числе и тесты профессиональных способностей);

-  групповые методы отбора;

-  экспертные оценки;

-  решение проблем;

-  собеседование/интервью.

Таблица 1 – Сравнение источников набора:

Тип Рекрутинга	Преимущества	Недостатки
Внутренний	Улучшает моральный дух у работников, по лучивших повышение
	Повышает моральный Дух у персонала, который видит для себя возможности повышения по службе	Вызывает проблемы у тех работников, которых обошли с повышением
	Дает возможность руководству лучше оценить способности "внутренних" претендентов	Может оголить отдельный участок работы, когда забирают человека из одного подразделения, чтобы заполнить вакансию в другом
	Требует меньших затрат, чем внешний
Внешний	Вносит "свежую кровь" и новые идеи в компанию	У новых работников могут возникать трудности при адаптации к культу ре, сложившейся в организации, и к стилю Управления
	Дает возможность работодателю увидеть, как обстоят дела вне компании	Могут возникнуть психологические проблемы, из-за того, что работники понимают, что у них нет перспектив повышения в должности
	Иногда это дешевле, чем обучать или переобучать уже имеющихся работников	Вхождение в новую должность для работников, нанятых со стороны, может потребовать больше времени, чем для "своих"
	Выступает как форма Рекламы для компании	Период вхождения в новую должность чреват снижением производительности

 
Необходимость использования комплекса различных методов при отборе связана с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу.

Чтобы иметь возможность сравнивать результаты, полученные от разных кандидатов, важно, чтобы используемые при отборе методы предполагали единообразие фиксации полученных результатов. Этому может способствовать использование стандартных форм и бланков.  
Наиболее широко используемым и одним из наиболее эффективных методов отбора следует признать интервью, которые проводят с кандидатами представители организации-работодателя. Серьезной проблемой для многих специалистов, занимающихся отбором, является фиксация и последующее сравнение результатов, полученных в ходе интервью с кандидатами. Эта проблема может быть успешно решена с использованием стандартного бланка.

Сопоставление результатов, полученных после интервью с разными кандидатами и зафиксированных в стандартной форме, дает возможность сравнить их сильные и слабые стороны.

Принятию продуманного и обоснованного решения относительно преимущества одних кандидатов перед другими помогает использование рассчитанной системы оценки результатов, полученных в ходе отборочных процедур.

Система оценки кандидатов на вакантные должности должна иметь следующие характеристики:

-  она должна быть основана на объективной информации и давать объективные оценки кандидатов;

-  она должна стимулировать тех, кто производит отбор, к тому, чтобы они обосновывали свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев;

-  она должна помогать работникам организации, принимающим участие в процессе отбора, легче достигать взаимопонимания при оценке кандидатов и способствовать принятию взвешенного обоснованного решения;

-  она должна быть продолжением сложившейся в организации политики в области управления персоналом.

Наем на работу - это система мер, предпринимаемых организацией для привлечения работников, обладающих необходимыми навыками и взглядами, нужных организации для достижения поставленных ею задач.

1.2. Расстановка, адаптация персонала и кадровый аудит

Под расстановкой персонала в организации понимается целесообразное распределение наличных работников по подразделениям и рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями работников - с другой.