Инновационная деятельность носит альтернативный характер. Она может осуществляться не только на любом из этапов инновационного процесса, но и вне его в процессе приобретенных патентов, лицензий, раскрытия know-how, полезных идей. Кроме того, в сферу инновационной деятельности включается модификация продуктов, пользующихся спросом на товарном рынке, путем доработки конструкций и применения новых технологических процессов с целью улучшения эксплуатационных параметров, снижения себестоимости изготовления, получения дополнительной прибыли.

     Инновационная деятельность в сфере технологической  подготовки производства направлена на обновление оборудования, приборов и  оснастки, освоение новых способов повышения качества продукции, организации  и планирования производственных процессов. Механическая обработка предметов  труда последовательно на основе инновационной деятельности уступает место непрерывным физико-химическим процессам. Получает развитие планарная  технология – высопроизводительный метод группового изготовления полупроводниковых  приборов и интегральных схем для  логических и запоминающих устройств.

     Технологические направления инновационной деятельности обеспечивают повышение эксплуатационных показателей новых изделий, снижают  затраты труда и материалов. При  этом каждая из технологических НИР  на порядок выше по затратам в сравнении  со стоимостью ОКР и обеспечивает успех коммерциализации производимой и реализуемой продукции. 

     1.4 Организация инновационной  деятельности на  предприятии 

     Организация инновационной деятельности направлена на упорядочение процессов генерации  новых идей, поиска и разработки технических решений, создание новаций, а также их внедрение. Механизм организации  ориентирован на формирование и реорганизацию  структур, осуществляющих инновационные  процессы. Такая работа может проходить  в различных формах, основными  из которых являются создание, поглощение, рыночная инновационная интеграция, выделение.

     Создание  – это формирование новых предприятий, структурных подразделений или единиц, призванных осуществлять инновационную деятельность. Наиболее существенными элементами новых организационных форм являются матричные структуры, научно-технические подразделения, научно-технические организации, осуществляющие деятельность по рыночным принципам, внутренние венчуры.

     Процессы  создания новых инновационных организаций  особенно важны для крупных предприятий. Эти предприятия имеют сложную  систему управления инновациями, зачастую ориентируются на крупные проекты, реализация которых должна практически  сразу (или за короткий период) обеспечить получение высоких доходов. Во многом по этой причине количество инноваций  в данных структурах не так велико, как на малых предприятиях.

     Матричные структуры представляют такие организационные  формирования, которые создаются  временно – на срок разработки и  внедрения новшеств, включают специалистов различного профиля, административно подчиняющихся руководителям соответствующих постоянных подразделений, но временно направленных на работу во временную внедренческую структуру для проведения работ по определенной специализации.

Такие временные  подразделения позволяют объединить различных специалистов на срок разработки и внедрения нововведения. По окончании  этого процесса матричное объединение  расформировывается и его участники  возвращаются в подразделения, в  которых они работают на постоянной основе. Подобный организационный  

инновационный механизм позволяет, во-первых, обеспечить выполнение работ в короткие сроки, во-вторых, сконцентрировать под единым руководством специалистов различных  профилей, в-третьих, значительно удешевить  процесс разработки и внедрения (рис. 1).

Рис. 1 - Матричная организация научно-исследовательских  работ 

     Научно-технические  подразделения создаются на постоянной основе, они не имеют хозяйственной самостоятельности, и их деятельность осуществляется за счет бюджета компании в целом. Эти подразделения могут быть либо децентрализованными и ориентированными на конкретные производственные единицы, либо централизованными и подчиняться непосредственно руководству компании. Их особенность заключается в том, что они передают свои разработки в производство напрямую, без установления внутренних рыночных механизмов.

Самостоятельные научно-технические организации, напротив, имеют собственный бюджет, они продают свои разработки производственным подразделениям компании. Это повышает ответственность за результаты деятельности, их соответствие целям компании и требованиям рынка. 

Внутренние венчуры, или так называемые интрапренерские структуры занимаются, как правило, непосредственным внедрением нововведений, ориентированным на новую рыночную нишу.  

Глисин Ф.Ф. Инновационная деятельность промышленных предприятий России в первом полугодии 2000 года. - Промышленность России, №9, сентябрь 2000 г.

Эти структуры  являются квазисамостоятельными, т.е. они обладают атрибутами самостоятельности, имеют свой расчетный счет (либо субсчет), но являются структурными подразделениями компании, используют принадлежащие ей производственные площади, оборудование и т.д. Далее, если интрапренерская структура успешно реализует инновацию, она может быть преобразована в самостоятельную компанию.

     В ряде случаев весьма эффективным  организационным механизмом может  быть поглощение крупной компанией небольших инновационных фирм, деятельность которых входит в круг интересов этой компании. Данный механизм предполагает осуществление больших единовременных затрат, но приводит к значительному сокращению сроков выхода с новым продуктом на рынок, а кроме того, позволяет получить синергетический эффект от объединения инновационных достижений. Сами малые инновационные фирмы также могут быть заинтересованы в поглощении, т.к. они не всегда обладают достаточными средствами для деятельности.

     Механизмом, дополняющим поглощение, является установление тесных связей между крупной компанией  и малыми инновационными фирмами, которые  основаны на долгосрочных договорных отношениях и совокупность которых  называется рыночной инновационной интеграцией. В этом случае инновационные фирмы сохраняют свою самостоятельность, но попадают в сферу рыночных производственных связей крупной компании.

     Сочетание процессов поглощения и рыночной инновационной интеграции дает основание  предложить использование так называемой веерной организации инновационного процесса. Ее смысл заключается в  создании инновационного окружения  производственной компании, состоящего из фирм, в отношении которых совершено  поглощение (ИФП), а также рыночно-интегрированных  фирм (РИФ).

     Такая организация окажется в наибольшей степени эффективной для производственных компаний, имеющих наступательную стратегию  инновационного развития. Она позволяет  разработать и коммерциализировать  новшества высокого уровня, создать  технологические разрывы, новшества, в ряде случаев недоступные компаниям-конкурентам  в данный момент.

     Выделение – организационный механизм, предполагающий создание самостоятельных инновационных компаний, ранее бывших частью целостных производственных образований. Такие действия целесообразно осуществлять, когда образуется новое направление деятельности, не связанное с основной специализацией компании, отвлекающее на себя ее ресурсы.

1.5 Стратегии. Понятие  и виды инновационных  стратегий.

     Инновационная стратегия – одно из средств достижения целей организации (корпорации, фирмы), отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего для данной организации и, возможно, для отрасли, рынка, потребителей.

     Стратегии вообще и инновационные в частности  направлены на развитие и использование  потенциала организации и рассматриваются  как реакция на изменение внешней  среды. Поэтому многообразие инновационных  стратегий обусловливается составом компонентов внутренней среды предприятия. Инновационными стратегиями могут  быть: инновационная деятельность организации, направленная на получение новых  продуктов, технологий и услуг, применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении; переход  к новым организационным структурам; применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию  традиционных ресурсов. Таким образом, относительно внутренней среды инновационные  стратегии подразделяются на несколько  крупных групп: продуктовые (портфельные, предпринимательские или бизнес-стратегии, направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий и услуг); функциональные (научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные); ресурсные (финансовые, трудовые, информационные и материально-технические); организационно-управленческие (технологии, структуры, методы, системы управления). Это специальные инновационные стратегии.

     Теория  и практика стратегического и  проектного управления выработала ряд  универсальных стратегий, получивших широкую известность. Такие стратегии  обычно называют базовыми или эталонными. Они направлены на развитие конкурентных преимуществ фирмы, в силу чего их называют также стратегиями развития или стратегиями роста фирмы.

     Базовые стратегии развития чаще всего делятся  на следующие группы:

• стратегии интенсивного развития;
• стратегии интеграционного развития;
• стратегии диверсификации;
• стратегии сокращения.

     В каждой из этих групп имеются непосредственно  инновационные стратегии. Другие стратегии  имеют тот или иной инновационный  аспект. Базовые стратегии отражают общепринятые направления развития конкурентных преимуществ фирмы. Их используют в качестве типовых каталогов  при подборе альтернативных стратегий.

     1.6  Особенности инновационных  стратегий.

     Инновационные стратегии создают особо сложные  условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким  условиям относятся:

• повышение уровня неопределенности результатов. К довольно сложному стратегическому управлению добавляются сложности, связанные с резким повышением уровня неопределенности результатов по срокам, затратам, качеству и эффективности, что заставляет развивать такую специфическую функцию, как управление инновационными рисками;
• повышение инвестиционных рисков проектов. Инвестиционные риски повышаются за счет новизны решаемых задач, т.е. добавления инновационной составляющей. К сложностям проектного управления добавляются трудности, вызываемые структурой портфеля инновационных проектов, в котором преобладают среднесрочные и особенно долгосрочные проекты. Требуется более сложная работа по привлечению инвестиций, так как приходится искать более рисковых инвесторов. Также требуется более гибкая согласованность инновационных и инвестиционных процессов. Другими словами, перед управляющей системой данной организации появляется качественно новый объект управления – инновационно-инвестиционный проект;
• усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией. Реализация любой инновационной стратегией связана с неизбежностью перестройки предприятия или, как говорят, его реструктуризации, поскольку изменение состояния хотя бы одного элемента ведет к изменению состояния всех других элементов. Эти потоки стратегических изменений следует сочетать со стабильными текущими производственными процессами. Потоки инновационных стратегических изменений необходимо проводить также с учетом различных жизненных циклов изделий, технологий, спроса товаров, организации. Возникают задачи управления потоками инновационных стратегических изменений, т.е. применения принципов логистики;
• усиление противоречий в руководстве организации. Выбор и реализация инновационных стратегий неизбежно вызывает противоречие интересов и подходов к управлению у различных групп руководства и отдельных руководителей организации. Требуется обеспечить сочетание интересов и согласование решений стратегического, научно-технического, финансового и производственного менеджмента, а также маркетинговых решений.

ГЛАВА2.Инновационная  деятельность предприятия