Лекции по "Международной экономике"

Что касается внутренней среды фирмы, то здесь и сложности, и отличия определяются все той же мультинациональной средой. Такие определяющие категории внутренней среды, как цели, структура, разделение труда внутри фирмы, координация, технология не несут в себе значительных отличий от национальной модели. Но, что касается людей, их потребностей, восприятия, ожиданий и, главное, ценностей и целей поведения, то здесь могут значительные отличия от национальных моделей менеджмента, обусловленное влиянием национально-культурных факторов.

Коммуникации и управление фирмой. С еще более серьезными проблемами

сталкивается международный менеджмент в сфере коммуникаций, где все  — от особенностей языковых барьеров до ритуалов и невербального общения — несет жесткий отпечаток специфики той или иной культуры. Но именно особенности коммуникаций во многом предопределяют и национально-культурную специфику принятия решений, и то, что в одной культуре будет моделью рационального принятия решений, в другой будет считаться просто неразумным поведением руководителя.

Групповая динамика и руководство. Управленческая культура. Особое место группового поведения и значимость групп в любой системе менеджмента общеизвестны. Однако можно выделить существенные различия роли группы в разных типах культур. Например, если в западной модели менеджмента неформальная группа создается в большей степени для удовлетворения различных индивидуальных потребностей, то в японской модели менеджмента группа — абсолютно естественная и зачастую важнейшая часть фирменной социальной структуры. Поэтому перед менеджером-международником стоит сложная задача совмещения этих взглядов и адаптации своих решений к культурным особенностям отдельных национальных частей фирмы. И совершенно то же самое относится к вопросам власти, лидерства и участия рядовых членов коллектива в принятии решений.

Учет традиций. Традиционализм присущ в почти равной мере разным культурам, причем зачастую с диаметрально противоположными ценностными ориентациями и мотивационными константами. Учет влияния традиционализма для международного менеджера означает оценить и спрогнозировать, насколько те или иные действия, новации, идеи будут либо поддержаны местной традицией, либо нейтральны по отношению к ней (а следовательно — вполне реализуемы), либо достаточно негативны (но и в этом случае: нельзя ли нечто новое подать так, чтобы исключить или существенно ослабить негативное влияние). Следует еще иметь в виду отношение местного сообщества к необходимости определенного изменения традиционных моделей поведения.

Управление изменениями. Вообще, на более глобальном уровне в контексте международного менеджмента особую роль играют различные стороны управления изменениями.

Весь социальный, экономический, технический  и любой другой прогресс идет через перемены, и восприимчивость национальной культуры к ним — фундаментальная проблема международного менеджмента.

Таким образом, основные особенности международного менеджмента так или иначе лежат в сфере учета и использования в управлении национальными и мультинациональными коллективами всего того, что дает культура в самом широком значении этой категории.

Это, в свою очередь, означает, что  всестороннее изучение феномена культуры в сравнительном контексте, анализ и оценка возможностей и ограничений, которые несут в себе культурные константы, — абсолютное условие успешности международного менеджмента. Иными словами, все то, чем занимается сравнительный менеджмент, следует считать методологической базой международного менеджмента. В этом смысле любой человек, изучающий международный менеджмент, должен параллельно (и даже с известным опережением) овладевать основами сравнительного менеджмента, то есть быть в достаточной мере знакомым с методологией вопроса.

Такова в основных чертах характеристика категории «международный менеджмент»  с точки зрения ее единственного  принципиального отличия от национального  менеджмента — необходимости  существенного учета культурной составляющей.

Целевая ориентация международной фирмы

Целевая ориентация фирмы, решившей выходить в международный бизнес, сосредоточивается  в трех основных направлениях:

1) поиск и освоение новых рынков;

2) поиск и использование эффективных  ресурсов;

3) использование возможностей, открывающихся  для бизнеса в рамках

данной страновой и/или межстрановой правовой среды.

С другой стороны, есть своего рода переменные, которые опосредуют этот целевой список:

- уровень экономического развития  отдельных стран;

- культурное сходство (различие) страны  базирования и стран пребывания;

- природные особенности стран  (включая минеральные ресурсы,  водные, климатические и т. д.);

- характеристики страновой демографии (население, его размещение по территории, уровень урбанизации и т. д.);

- глубина вовлечения фирмы в международный бизнес.

Задачи международного менеджмента.

В рамках целевой ориентации международного менеджмента можно выделить следующие  его задачи:

1. Комплексное изучение, анализ  и оценка внешней среды международного бизнеса в интересах поиска и реализации источников конкурентных преимуществ фирмы.

2. Углубленный анализ и оценка  культурного фона в каждой  стране пребывания и использования  его возможностей (учет ограничений)  при выработке стратегических, тактических и оперативных решений по функционированию и развитию фирмы как в данной стране, так и в целом.

3. Оценка, выбор и практическое  использование организационных  форм, в рамках которых осуществляются зарубежные операции фирмы, с тем чтобы максимизировать эффект использования экономического потенциала и правовых возможностей стран пребывания.

4. Формирование и развитие мультинационального коллектива фирмы и ее подразделений в стране базирования и в странах пребывания в интересах максимального использования личного потенциала работников, возможностей отдельных коллективов и кросс-национальных эффектов от их взаимодействия внутри фирмы.

5. Поиск, развитие и эффективное  использование разнообразных возможностей  международного бизнес-сервиса, и прежде всего в сферах финансового, технологического и информационного обслуживания экономических операций.

Уровень международной специфики  в каждой из пяти выделенных задач существенно различен и, более того, значительно меняется даже внутри одной задачи в зависимости от конкретного вопроса, рассматриваемого в ее рамках.

Эта специфика достигает максимума  во второй задаче (учет культурного  фона), но она относительно умеренна в сфере оценки и выбора организационных форм. А в рамках пятой задачи эта специфика очень жестко проявляется, например, в вопросах валютного регулирования.

 

1.4. Международный менеджмент как  инструмент достижения конкурентоспособности  на мировом рынке

Международный менеджер участвует  в конкурентной борьбе не только на микроуровне в процессе межфирменной конкуренции. Сущность понятия «конкуренция»  в широком смысле — это соперничество. В этой связи конкурентоспособность хозяйствующего субъекта — это его способность выдерживать конкуренцию с аналогичными субъектами на конкретном рынке. Целесообразно рассматривать конкурентоспособность как комплекс потребительских свойств товара или услуги, определяющих их отличие от других аналогичных товаров или услуг по степени и уровню удовлетворения потребностей покупателей и затратам на их приобретение и эксплуатацию.

Конкурентоспособность компании на внутреннем рынке определяется главным образом такими факторами, как ресурсы, наличие конкурентов, уровень спроса, межотраслевые связи. В то же время конкурентная борьба на мировом рынке имеет свои особенности по сравнению с конкуренцией на внутреннем рынке. Конкурентоспособность на мировом рынке — способность компаний, отраслей, регионов, стран, интеграционных объединений производить и сбывать продукцию, выдерживая международную конкуренцию и сохраняя относительно высокий устойчивый уровень прибыльности и занятости. В конкурентной борьбе на мировом рынке международный менеджер вовлечен в межгосударственные отношения (макроуровень), где смыслом конкурентоспособности становится сохранение доли компании на мировом рынке с увеличением прибыли.

В борьбе за достижение конкурентоспособности  на мировом рынке представители разных государств в международных организациях пытаются преодолевать разногласия, отстаивая интересы своих стран и национальных производителей. Примером могут служить напряженные многолетние переговоры в рамках Всемирной торговой организации (ВТО), посвященные государственным субсидиям сельскохозяйственным предприятиям. Инициаторами этих переговоров, как правило, выступают развивающиеся государства, протестующие против государственных субсидий фермерам из развитых стран.

По оценкам, суммарные субсидии развитых государств своим фермерам приближаются к 1 млрд долл. вдень. Такие субсидии позволяют фермерам продавать свою продукцию на мировом рынке по таким низким ценам, по сравнению с которыми сельскохозяйственная продукция развивающихся государств становится неконкурентоспособной. Так, в первые годы текущего столетия американские фермеры продавали на мировом рынке хлопок, пшеницу, рис, кукурузу и другие продукты по ценам, которые в ряде случаев с трудом покрывали себестоимость этих товаров. При этом государственные субсидии американским фермерам были в три раза ниже субсидий, предоставляемых Европейским союзом своим фермерам. Под давлением представителей развивающихся государств в рамках ВТО в 2005 г. Соединенные Штаты выразили согласие на сокращение субсидий своим фермером на 60% при условии, что Европейский союз и Япония сократят субсидии своим фермерам на 83%, однако администрации ЕС и Японии отвергли предложение США.

Жесткость переговоров между представителями  развитых и развивающихся государств на конференциях ВТО объясняется тем, что уровень конкурентоспособности страны является основным фактором роста экономики и повышения уровня жизни населения. В широком смысле необходимость повышения конкурентоспособности путем роста профессионального уровня занятого населения, роста производительности труда диктуется развитием мировой экономики.

Сравнительные преимущества государства и конкурентные преимущества компании

Решение правительства государства  или руководства компании о расширении сферы внешнеэкономической деятельности определяется синтезом сравнительных преимуществ страны и конкурентных преимуществ компании. К сравнительным преимуществам страны относятся природные ресурсы, географические, климатические и инфраструктурные факторы.

Конкурентные преимущества компании определяют ее научно-технический потенциал, эффективные технологии и научные исследования и опытно-конструкторские разработки, сбытовая сеть, уровень международного менеджмента, репутация. С распространением процесса экономической глобализации резко возросла роль репутации фирмы на национальном и мировом рынках, как фактор конкурентоспособности. Репутациия — это отношение общества к фирме, дополнительный ресурс предприятия. Для сохранения высокой репутации фирма должна удовлетворять пожеланиям всех составляющих общество. Все эти составляющие имеют свою специфику отношений с фирмой. Потребители продукции фирмы ожидают высокого качества товаров и услуг, включая уровень послепродажного обслуживания. Владельцы фирмы (например, акционеры) ожидают от предприятия увеличения прибыли и прочного положения на рынке. Для персонала фирмы важно соблюдение предприятием обязательств по регулярной выплате и размеру заработной платы. Административные органы принимающего государства требуют от фирмы регулярной выплаты налогов в государственный бюджет, создания рабочих мест для местного населения, соблюдения норм по охране окружающей среды и т.д. Безукоризненная репутация — это достижение конкретного предприятия, и она не может быть имитирована конкурентами.

Сравнительные преимущества страны и  конкурентные преимущества компании дают представление о национальной конкурентоспособности, представляющей собой способность национальной экономики производить и потреблять товары и услуги в условиях конкуренции с товарами и услугами, производимыми в других странах, при повышении уровня жизни населения и соблюдении международных экологических стандартов. Особенно остро стоит проблема национальной конкурентоспособности в жизненно важных для населения страны товарах, таких как продовольствие. Для обеспечения продовольственной безопасности каждая страна должна самостоятельно производить не менее 80% основных продуктов питания.

Для оценки влияния иностранной  конкуренции на национальном рынке  используется соотношение объема импортных  товаров к общему объему продаж данных товаров на национальном рынке.

В случаях, когда усиление конкуренции  со стороны импортеров грозит национальной безопасности, необходим тщательный анализ величины таможенных пошлин, так  как сокращение импортных пошлин может вызвать резкий рост иностранной конкуренции.

Современная экономическая политика многих государств развивается в одном направлении со стратегическими планами передовых компаний. Это направление — экспортно ориентированное инновационное развитии е.

Одной из основных его особенностей является следующая очередность рассмотрения проблем перед принятием решения о выходе на внешний рынок: характеристика товара или услуг, предлагаемых зарубежному потребителю -» особенности спроса на новом рынке —► конкурентная средав принимающей стране. При этом потенциальный экспортер может предусмотреть возможность приобретения на новом рынке эффективных технологий у местных и иностранных фирм, а также получение кредитов на выгодных условиях.

Наиболее привлекательным условием выхода на новый рынок является возможность занять на нем монопопльное положение, т.е. доминировать над конкурентами и получать сверхприбыль.

При этом международный менеджер должен учитывать, что монополист на мировом рынке теряет свои монопольные позиции гораздо быстрее, чем на национальном, так как на мировом рынке больше действующих и потенциальных конкурентов.

Об уровне конкурентоспособности  компании можно судить по доле ее участия на мировом рынке при стабильном росте прибыли. Конкурентоспособность определяет возможности компании производить продукцию, выдерживая соперничество на внешнем рынке и сохраняя относительно устойчивый уровень прибыльности и загрузки производственных мощностей.

Отсюда общей целью международного менеджмента в аспекте сохранения или расширения доли на определенном рынке становится принятие решений, обеспечивающих достижение высокого уровня конкурентоспособности. Чаще всего эти решения обусловлены двумя основными факторами: 1) стремление международной компании опередить соперников в использовании конкурентных преимуществ; 2) компания не должна ограничиваться деятельностью на старых, хорошо изученных рынках. Международные компании стремятся находить новые рынки по всему земному шару для увеличения прибыли.