Корпоративная культура организации на строительном предприятии

Суть модели состоит в  том, что для своего выживания  и процветания любая организация  должна быть способна адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать  свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими  организациями.

Во-первых, адаптивная культура – культура, способная быть катализатором  изменений, именно от этой функции зависит  способность организации работать в долгосрочном периоде. Ценности, поддерживаемые адаптивной культурой: доверие, склонность к риску, предпринимательство, креативность, инновации и т.д.

Во-вторых, культура должна быть адекватна поставленным целям. Корпоративная культура должна помогать реализовать выбранную стратегию, достигать поставленные цели.

В-третьих, поскольку адаптация  к условиям внешней среды требует  от группы совместного решения задач, группа должна обладать способностью развивать и поддерживать систему  определенных внутренних взаимоотношений  между своими членами. Процесс интеграции – процесс создания и развития группы происходит одновременно с процессами решения проблем и достижения заданных целей. 

В-четвертых, культура должна разделяться большинством сотрудников, а  деятельность организации должна быть законной и признанной обществом.

Модель AGIL исходит из того, что ценности корпоративной культуры являются наиболее важными средствами (инструментами) реализации функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на достижение успеха данной компании.

Еще одна модель представлена австрийским ученым Г.Хофстедом. Модель Г.Хофстеда построена на сравнении культуры различных стран по следующим четырем параметрам:

• Индивидуализм/коллегиальность (IND). Индивидуализм предполагает, что человек действует исходя из своих собственных интересов, а также интересов ближайших к нему людей. Коллективизм, напротив, исходя из того, что каждый человек по рождению или по работе принадлежит к более или менее сплоченной группе и не может считать себя свободным от нее. Переменные IND связаны с экономическими, географическими и демографическими индикаторами.
• Зона власти (PDI). Сфера распространения власти как элемента культуры определяется пространством, в пределах которого даже наименее наделенный властью индивидуум в группе осознает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей. Следует отметить, что неравноправие присутствует во всех культурах, хотя готовность лояльного отношения к нему в различных культурах неодинакова. Индекс измерения масштаба власти PDI обнаруживает примечательные связи с географическим положением, количеством населения, благосостоянием страны и политическим положением.
• Снижение (устранение) неопределенности (UIA). Эта характеристика указывает на степень стремления людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно. Неуверенность порождает страх. Общественные правила, предписания, нормы поведения призваны помогать членам организации и общества в снижении неуверенности и неопределенности.

Для организаций слабое стремление к устранению неопределенностей  означает наличие малого количества написанных правил, низкую стандартизацию и специализацию.

• Мужественность/женственность (MAS). Индекс мужественности демонстрирует, насколько общество отдает предпочтение мужским ценностям по сравнению с женскими. Синонимами мужественности являются самоутверждение, успешность, материальный успех, конкуренция, честолюбие. Женственность, напротив, определяется сигнализирующим предпочтением профессиональной безопасности, поддержанием социальных контактов, а также качества жизни.

В.В.Томилов и Н.В.Тесакова рассматривают типы корпоративной культуры, критерием разделения которой служит степень и особенности участия работников в управлении компанией:

«Феодальная культура» корпорации основана на подчеркивании разницы между высшим руководством и остальным персоналом предприятия. Участие наемного персонала в собственности предприятия рассматривается как аналог традиционной системы заработной платы. Администрация в данном случае строго контролирует активность работников-собственников, предоставление доли собственности является своеобразным средством платежа.

К характерным чертам, присущим «феодальному» типу корпоративной  культуры можно отнести следующие:

• размер доли собственности наемного персонала определяется интересами руководства предприятия;
• неразвитость партнерских отношений между персоналом и администрацией;
• отсутствие юридической защиты прав работников-акционеров.

«Инвесторская» культура корпорации подразумевает, что руководство предприятия стремится ощутимую долю зарплаты персоналу выдавать в виде акций и провозглашает философию «рискового» вознаграждения, т.е. когда размер зарплаты устанавливается в зависимости от экономических результатов деятельности компаний.

Вместе с тем следует  отметить, что «инвесторская» культура корпорации рассматривает работника-акционера  лишь в статусе держателя акций  и, тем самым, ограничивает его инвесторскую активность.

«Культура участия» построена на активном вовлечении наемного персонала в управлении персоналом с одновременным участием работников в собственности. При этом имеют место две особенности:

• акционерные права работников отождествляются с их служебными обязанностями;
• участие работников в инвестиционной деятельности компании является логичным и практическим способом признания их акционерных прав.

Основной недостаток данной культуры заключается в том, что  в ней игнорируется юридическая  защита прав работников-акционеров, хотя реальное участие в управлении способствует росту информированности и ответственности персонала и отвечает его интересам как акционеров.

«Акционерная» корпоративная  культура, особенностью и главным принципом которой считается признание работников-акционеров компании в качестве крупного коллективного собственника, способного и имеющего право существенно влиять на руководство предприятия. Следует при этом отметить, что данный факт, в свою очередь, предполагает возможность иметь своих представителей в Совете директоров и через них принимать участие в решении важнейших вопросов жизнедеятельности акционерных обществ.

«Предпринимательская» культура присуща крайне ограниченному кругу фирм, которые рассматривают культуру как часть общего процесса превращения компании в самую конкурентоспособную в данной отрасли и привлекательную для инвесторов. Для данной культуры характерно то, что в корпорациях, использующих такую культуру, собственность персонала рассматривается как особая инвестиция, которая позволяет сформировать менталитет работника как экономически активного сотрудника и заинтересованного, требовательного акционера.

Упор делается не на то, чтобы  работники получили доход как  акционеры, а на то, чтобы от них  как от акционеров было больше ответственности  и готовности пойти на риск.

Все выделенные элементы корпоративной культуры и ее структуры, а также модели и типы позволяют определить принципы и задачи, факторы, оказывающие влияние на формирование корпоративной культуры, а также выделить критерии и методы оценки ее эффективности.

2 ФОРМИРОВАНИЕ И РЕАЛИЗАЦИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ.

          Явление корпоративной культуры существовало всегда, независимо от того, осознавали это или нет ее носители. Важнейшей особенностью управления современной компанией как социальной системой является непрерывный поиск продуктивного компромисса между интересами предприятия и интересами человека. Формирование регламентов или бизнес-правил должно быть дополнено формированием желания персонала их принять и выполнять. Это объективно связано с процессами, происходящими в цивилизованном обществе.

К формированию корпоративной  культуры организации необходимо подходить  индивидуально, учитывая специфику  предприятия в целом, а также  его назначение (миссию, цели, задачи); операционные средства, включающие не только технологию, но и стиль деятельности участников корпорации, систему стимулирования, контроль, информационное обеспечение  и т.д.; критерии достижения целей  и оценки результатов; средства внутренней интеграции, к которым относятся  язык, приемы включения новых членов в корпорацию, способ распределения  власти, стиль взаимоотношений, система  поощрений и наказаний, церемонии (чествование выдающихся работников, воздание почестей символам корпорации), ритуалы (символические мероприятия, призванные напоминать работникам о  поведении, которое от них требуется) и т.д.

2.1.   Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры.

Прежде чем начинать исследовать  состояние корпоративной культуры необходимо изучить факторы, оказывающие  влияние на ее формирование.

Культура руководителя (лидера) – первый фактор, который оказывает сильнейшее влияние на формирование корпоративной культуры.

Руководитель должен учитывать  обстоятельства внешней среды, реалии складывающейся обстановки, общественное устройство той большой системы, в состав которой он входит вместе со своей корпорацией. Также он должен владеть в достаточной полноте  элементами общей культуры, для того, чтобы освоить элементы корпоративной  культуры и привить их подчиненным. Владеющий корпоративной культурой  руководитель постоянно озабочен совершенствованием системы управления и повышением адаптационных возможностей корпорации. Это особенно важно при нестабильности внешней среды. Поскольку главным  в деятельности руководителя является выработка управленческого решения, то важное значение имеет такая составляющая корпоративной культуры руководителя, как культура мышления.

Так как инициатива формирования корпоративной культуры обычно принадлежит  лидеру, рассмотрим этот процесс с  точки зрения того, как лидер может  использовать свою власть для распространения  свойственных ему представлений [Приложение В].

Посредством вещей, на которые  лидеры обращают особенное внимание, критериев назначения вознаграждения и распределения ресурсов, критериев  набора, продвижения по службе и  увольнения, поведения, характерного для  кризисных ситуаций они сознательно  или неосознанно изъявляют присущие им представления. Вторичные механизмы  могут быть эффективными средствами в формировании «сильной» корпоративной культуры, если лидер сможет использовать их должным образом. Чем более важную роль в работе корпорации будут играть структуры, процедуры и ритуалы, тем в большей степени они станут своеобразными фильтрами или наборами критериев при выборе новых лидеров.

Данные механизмы культурных основ создают так называемый корпоративный климат организации. На первой стадии развития организации  этот климат определяется лидером, на более поздних стадиях он является отображением и проявлением общих  культурных представлений.

Национальная культура – еще один фактор, оказывающий влияние на формирование корпоративной культуры и бизнеса в целом.

Особенно существенным этот фактор является для многонациональных  организаций или предприятий, выходящих  на международный рынок. Их успех  зависит от того, насколько удалось  ликвидировать трения в отношениях между сотрудниками – руководителями и подчиненными – разных национальностей, с разными культурными традициями, а также насколько им удалось  изучить и адаптироваться  к  национальной культуре той страны, на рынок которой они выходят.

По мнению Й.Хентце сотрудничество на разных уровнях таких предприятий  требует разнопланового обмена информацией. Коммуникация с носителями чужих  культур может столкнуться с  непредвиденным трудностями и привести к нежелательным последствиям.

Поскольку чужие культуры и культурные различия представляют собой весьма сложный феномен, то основной упор при подготовке специалистов и руководящего персонала должен делаться на конкретные действия, изучение норм поведения, определяемых культурным своеобразием, с учетом особенно важных ситуаций, порождаемых столкновением разных культур, а не отдельных частных явлений.

Миссия организации также является одной из составляющих, оказывающих влияние на корпоративную культуру. Миссия – это краткое выражение функции, которую организация или проект призваны выполнить в обществе. Формулировка миссии описывает в то же время причину существования организации или проекта.

Руководители организаций  и проектов склонны по-разному  формулировать миссию, и такие  формулировки варьируются от короткой фразы, используемой как девиз, до целой  страницы текста, подробно описывающей  производимые продукты и услуги.

Удачная формулировка миссии должна отвечать на вопросы:

• Чем занимается организация / какой профиль проекта?
• Для кого сотрудники организации или участники проекта осуществляют свою деятельность?
• Как они выполняют свои функции?

Миссия, через будущую  цель описывая текущее состояние  организации, помогает лучше понять ее настоящее – то, чем и для  чего организация или проект располагают. Само будущее определяется с помощью  формулировки видения. Видение –  это описание организации или  проекта в перспективе, причем в  том положении, которое хотелось бы видеть автору описания. Видение  выражает картину правдоподобного  и желаемого состояния организации  или проекта в будущем. Устанавливая некоторое видение, к которому необходимо стремиться, руководители и сотрудники обозначают свои надежды и берут  на себя ответственность за эффективность  своего варианта будущего в случае его воплощения. Видение, в частности, помогает осмыслить, каким может  быть успех организации.

Целесообразно, чтобы формулировка видения удовлетворяла следующим  условиям: четкое, конкретное и реалистичное изложение; определение гипотетических итогов или результатов; презентация  реального и стимулирующего уровня достижений; соответствие философии (нормы, принципы, кредо) организации или проекта.