Мотивация в организации

Система мотивов  и стимулов труда должна опираться  на определенную базу — нормативный  уровень трудовой деятельности. Сам  факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за ранее оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования еще нет места. Здесь сфера контролируемой деятельности, где работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований.

Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит  при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в  случае их нарушения. Дисциплина всегда несет в себе элементы принуждения, ограничивая свободу выбора вариантов поведения. Однако грань между контролируемым и мотивированным поведением условна и подвижна, так как работник с сильной мотивацией труда обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.¹²

 

Основные теории и модели мотивации

 

Современные теории мотивации, получившие развитие в последние 40 лет и основанные на результатах  социально-психологических исследований, можно разделить на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные  теории мотивации основываются на определении внутренних побуждений (потребностей) человека, которые заставляют его действовать определенным образом. 

Процессуальные теории мотивации делают акцент на анализе и объяснении процессов побуждения человека к определенному поведению и его закрепления.

Знание содержательных и процессуальных теорий мотивации, понимание их взаимосвязи и взаимодополнения, умение пользоваться на практике дают реальную возможность современному менеджеру формировать необходимое поведение работников в организации, повышать результативность индивидуальной и групповой деятельности, удовлетворенность работой.

Определение потребностей как движущей силы поведения является предметом исследования содержательных теорий мотивации.

Содержательные  теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Эти теории анализирует, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как убирает конкретный вид поведения. Процессуальные теорий не оспаривают существования потребностей, но основываются на том, что поведение людей не столько определяется потребностями, сколько является функцией восприятия и ожиданий, связанных с ситуацией, и возможных последствий выбранного поведения.

Есть три  основные процессуальные модели теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и комплексная модель Портера—Лоулера.

Теория ожиданий (В. Врумм) базируется на том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Мотивация зависит от следующих отношений:

 
Мотив = (3 - Р) х (Р - В) х Вал,

 
где , 3 — затраты труда; Р — результаты; В — вознаграждение; Вал — валентность, ожидаемая  ценность вознаграждения.

Поскольку люди обладают различными способностями  и различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Существенным фактором при этом выступает валентность — предполагаемая работником степень удовлетворения потребности вследствие предполагаемого вознаграждения. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предполагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие (ожидание «результаты — вознаграждение» (Р — В).

Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, что ждет от них руководство (ожидание «затраты труда — результаты» (3 — Р).

Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточно высоки для выполнения поставленной задачи.

Теория справедливости (Д. Адаме). Теория утверждает, что люди субъективно оценивают отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение указывает на несправедливость, если человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, У него возникает психологическое напряжение. В этом случае необходимо исправить положение и мотивировать этого сотрудника. Пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение за результаты работы, они будут стремиться всячески скорректировать свое поведение следующими способами:

• снизить результаты;
• изменить отношение к работе;
• изменить эталон сравнения;
• изменить ситуацию (уволиться, перейти в другой отдел и пр.);
• уменьшить интенсивность или количество усилий.

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию Мотивации, включающую элементы теорий ожидания и справедливости. В их модели фигурирует пять переменных:

• затраченные усилия,
• восприятие,
• полученные результаты,
• вознаграждение,
• степень удовлетворения.

 Согласно модели Портера—Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и качеств, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения, степенью его уверенности в том, что прилагаемые им усилия действительно повлекут за собой соответствующий ему и справедливый уровень вознаграждения.

 
Методы мотивации в  менеджменте

 

Центральная роль в стимулировании работников принадлежит  системе оплаты труда, причем в большинстве случаев постоянная часть заработной, платы (оклад) намного меньше переменной ее части (премиальные выплаты за результаты деятельности). В современных условиях система вознаграждения является решающим аргументом в пользу повышения эффективности работы персонала.¹³

К материальным стимулам относится не только оплата труда, но и различные льготы и поощрения, имеющие вещественную форму: бесплатные обеды, возможность покупать продукцию компании по себестоимости, служебный транспорт, оплата проездных документов, оплата лечения и медицинской страховки и пр. Эти формы вознаграждений не только несут заряд материального стимулирования, но и относятся к способам удовлетворения потребностей более высокого порядка — признания заслуг, сопричастности, гордости и пр.

Денежное вознаграждение работников, с одной стороны, является универсальным, не только удовлетворяет потребности низших уровней, но и обеспечивает процесс удовлетворения высших потребностей, с другой стороны, высшие потребности во многом удовлетворяются через средства более высокого порядка — творческую деятельность, профессиональное общение и пр.¹⁴ Чтобы быть эффективным стимулом, заработная плата должна учитывать результат деятельности (производительность труда) и состоять из трех частей:

• первая связана с должностью (постоянная и равная на уровне одинаковых должностей);
• вторая связана с выслугой лет (равная у всех с одинаковым стажем деятельности величина может корректироваться);
• третья зависит от результатов работы.

Чем выше уровень  благосостояния работника, тем в большей степени заработная плата утрачивает свое мотивирующее значение и переходит в разряд обеспечивающих факторов.¹⁵

Кроме того, большое  значение имеет система дополнительных льгот, которая может включать: схемы участия в прибылях, в капитале (акции), оплату отпусков и больничных листов, различные виды страхования, пенсионное обеспечение, систему питания, ссуды на обучение и оплату курсов, льготы для детей, юридические услуги, жилищные льготы, предоставление кредитов, различные индивидуальные льготы.

Возможно составление  руководством организации «кафетерия»  льгот с ранжированием и определением удельного веса той или иной льготы и предоставление персоналу права выбора из этих льгот на основании баллов (очков), заработанных по различным критериям оценки деятельности работников.¹⁶

Можно составить  общий список рекомендаций, который  позволяет в значительной степени удовлетворить потребности высших уровней сотрудников от социальных до самовыражения.

Социальные  потребности:

1. давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться;
2. создавайте на рабочих местах дух единой команды;
3. проводите с подчиненными периодические совещания;
4. не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят работе реального ущерба;

 
Потребности в уважении:

1. предлагайте подчиненным более содержательную работу;
2. высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты;
3. делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия;
4. продвигайте подчиненных по служебной лестнице;
5. обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

 

 

 

Потребности в  самовыражении:

1. обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал;
2. давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи;
3. поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

 
К рекомендациям по групповой  мотивации относятся следующие. 

По мере роста  сплоченности групп и укрепления командного духа происходит усиление значимости групповой мотивации, частичное замещение индивидуальных мотивов у работников групповыми. Это отражается на улучшении психологического климата в отделе и организации, повышении эффективности труда и упрощении управления группой. Начинают действовать рычаги и методы группового регулирования и контроля деятельности, группа становится самоуправляемой.

Методы психологического воздействия имеют огромную важность для современного управления малым  и средним бизнесом. Но в силу традиционной склонности многих руководителей к силовым методам управления из повседневной практики должны по возможности исключаться манипулятивные психологические игры в сфере труда и культивироваться прямые и честные методы общения.

Рекомендуется установить регулярную обратную связь и выделять личный вклад каждого работника в общие результаты работы и соответственно уровень вознаграждения за личный вклад.

Обеспечение в  отделе климата взаимного доверия, уважения и поддержки.

Обеспечение каждого  интересной работой, побуждающей развивать знания и умения.

Установление  четких целей и задач, а также  справедливых норм выработки.

Формирование  таких стандартов поведения, которые  побуждали бы сотрудников к единению, честности и искренности.

Для оценки и  справедливого распределения вознаграждения в коллективе можно использовать принципы «справедливой компенсации», сформулированные Шепли — Эрроу.

1. Выделение доли, степени участия каждого в общих результатах (персонализация усилий).
2. Отсутствие диктата руководителя при выполнении работником полученных заданий.
3. Отсутствие зависти. Руководитель должен обеспечить работников адекватной и необходимой информацией. Зависть возникает при слабой информированности о том, что любые привилегии, права и вознаграждения есть лишь следствия повышения производительности, интенсивности, сложности и ответственности работы.
4. Вознаграждение — по труду (по степени участия в общих результатах).
5. Отсутствие возможности побочных платежей (доходов), т.е. равные условия вознаграждения.

Таким образом, деятельность работника и группы оценивается по следующим показателям: