Проведение служебного совещания

При подготовке к дискуссии  следует составить хотя бы самый  общий план борьбы за истину, подобрать  наиболее весомые аргументы. Особенно впечатляют точные цифровые данные, которые  невозможно опровергнуть.

Одним из самых сложных  и важных вопросов в подготовке совещания  является планирование собственного выступления  руководителя. Делая наброски сообщения, необходимо помнить, что при нормальном темпе речи за две минуты можно  пересказать не более одной страницы машинописного текста. Очень осторожно  необходимо использовать цифровую информацию. Как правило, хорошо воспринимается и анализируется не более 20 цифр за 40 минут выступления. Лучше преподносить цифровую информацию в письменном виде: в таблицах и графиках.

От оратора требуется, чтобы суть дела излагалась по памяти или с частичной опорой на текст, а не читалась. Усвоение при свободном  изложении достигает 95%, а при  чтении всего 35%. Выступающий должен исключить излишнюю растянутость или  чрезмерную поспешность речи, контролируя  ее ритм. Приемлемым считается темп 240 слогов в минуту. Особое внимание поэтому необходимо уделять паузам. Они в речи занимают 10-20%. По своему назначению паузы бывают разных видов и продолжительности. Так, существуют эмоциональные паузы, необходимые выступающему, когда он сильно взволнован, для того, чтобы успокоиться, дырявые - если не знает, что сказать, люфтпаузы - для выдоха и вдоха, драматические - подчеркнуть молчанием трагичность положения, грамматические - делаются на знаках препинания, мобилизационные - придают вес сообщению, педагогические - для лучшего усвоения материала [10].

Большое значение при проведении делового совещания играет тон разговора. Психологические исследования показывают, что люди часто ориентируются  не на содержание высказывания, а на тон выступающего. Эмоциональное  возбуждение оратора передается и слушателям.

Большое значение имеет и  правильность самого изложения материала. Грамотность, логичность, эмоциональная  окраска - все это обязательное условие  любого служебного контакта. Нужно следить за правильным употреблением слов, их произношением, ударением (договор, эксперт, обеспечение, одновременно, созвонимся, валовой, оптовый и др.). Не рекомендуется использовать обороты, содержащие лишние слова: "абсолютно новый" вместо "новый", "предварительное планирование" вместо "планирование", "сотрудничать вместе" вместо "сотрудничать", "каждый в отдельности" вместо "каждый" и т.п. Большую осторожность необходимо соблюдать при употреблении иностранных слов. Неправильное или параллельное употребление иноязычной лексики ведет, как правило, к ненужным повторениям.

Часто в процессе проведения совещания возникают сложности  в постановке вопросов, поддержании  в нужном русле разговора. Какие  же бывают вопросы?

Закрытыми называются вопросы, ответ на которые "да" или "нет". Они используются при необходимости  получения четкой и точной информации, нацелены на принятие решения, установления фактической основы проблемы и реальных возможностей, достижения согласия.

Открытыми вопросами называются вопросы "Кто?", "Что?", "Как?", "Сколько?", "Почему?" и т.д. Они служат для вывода человека из замкнутости, побуждают выдавать новые идеи и предложения, служат для стимуляции монолога со стороны собеседника.

"Могу ли я считать  приведенные вами факты случайными  или это закономерное явление?". Вопросы такого типа носят  название риторических. Они служат для указания нерешенной проблеме и для сосредоточения внимания на нужном аспекте.

Для выявления новых проблем, уязвимых пунктов в позиции собеседника, а также для удержания хода беседы в жестких рамках уже достигнутых  результатов переговоров служат переломные вопросы. ("Как вы считаете, не находимся ли мы с вами на ложном пути? Может быть нам более тщательно обдумать вариант использования.?").

Часто используются на совещаниях и аналитические вопросы типа: "Правильно ли я понял ваше предложение?" и т.п. Они эффективны при создании атмосферы взаимопонимания  и для достижения промежуточного результата.

Завершающий этап организации  и проведения совещания - это принятие решения и согласования условий  его реализации. Решения на совещании  принимается всеми вместе и каждым в отдельности. От того, насколько  участнику совещания удалось  включить свои идеи и комментарии  в общее решение, зависит его  эффективность. В формулировке решения  объясняется: кем и в какие  сроки должно быть выполнен определенный объем работ. Определяется, в какой форме будут подведены итоги (рассылка протокола или его части (выписки из протокола), принимается решение о широте информирования (весь коллектив или его часть). Принятие решения складывается из пяти этапов: а) установление контактов; б) определение проблемы; в) определение целей; г) изложение мыслей; д) готовность к действию.

Решения могут приниматься двумя путями:

1 специально избранная комиссия по подготовке решения заранее составляет его проект. Проект зачитывается. Участники совещания вносят свои коррективы и принимают его по результатам голосования;

2 председатель собрания подводит итоги обсуждения и формулирует решение. После принятия решения определяется лицо (группа лиц), которая осуществляет его выполнение и контроль за исполнением.

При принятии решений, на совещаниях менеджеру можно  предложить использовать такие известные  методы, как поток идей, именной  групповой прием и собирательное решение.

Поток идей:

назовите  так много решений, насколько  это возможно, и распространите их среди участников совещания; не высказывайте замечаний или критики во время  обсуждения решений;

высказывайте  идеи, даже если они кажутся вам  нереальными;

после того как идеи будут высказаны, оцените  их место (категория, влияние, результаты, решение и ценность).

Именной групповой  прием:

используется  та же основа, что и в приеме "поток  идей"; каждый участник записывает свои идеи о возможном решении проблемы;

каждый участник зачитывает все свои решения группе; принимается наиболее часто встречающееся  в предложениях участников решение.

Собирательное решение:

используется  та же основа, что и в приеме "поток  идей"; выбирается один участник совещания ("клиент"), который перечисляет  все свои идеи, пока остальные члены  группы молчат;

процесс продолжается, пока все не побывают на месте "клиента" и не предложат свои варианты; своеобразное соревнование между "клиентом" и  группой обычно обеспечивает поток  идей и помогает выбрать лучшую.

Нельзя забывать о возможных проблемах, возникающих  после совещания:

нет общего понимания того, что обсуждалось;

не ясны достигнутые  решения и планы;

нет согласия по достигнутым решениям;

не каждому  была предоставлена возможность  высказаться.

В заключение совещания нельзя забывать определить, кто и что  будет выполнять. Последняя задача - проследить за тем, чтобы все получили протокол результатов собрания.

Таким образом, недостаточно хорошо подготовленные и плохо проведенные  совещания, созываемые по каждому поводу, наносят большой вред, так как "пожирают"

дорогостоящее время, отрывая  людей от основной работы.

3.2 Стили поведения  руководителя на совещании

Выделяют следующие стили  поведения руководителя на совещании :

Диктаторский - когда руководитель ведет совещание и фактически единственный пользуется правом голоса. Примером такого совещания может  быть ознакомление с приказом, новым  направлением в работе.

Автократический - руководитель задает вопросы поочередно каждому  участнику и выслушивает их ответы. Регулярное использование данного  стиля способствует выработке устойчивой неприязни к руководителю.

Псевдодискуссионный - сначала руководитель или кто-либо по его поручению делает сообщение, потом проводятся прения, в которых участвуют несколько работников по выбору руководителя.

Дискуссионный характеризуется свободным обменом мнениями и выработкой общего решения.

При свободном стиле проведения совещания руководитель четко не формулирует повестку дня и решения не принимаются.

Хотелось бы отметить, что  систематическое использование  какого-либо одного стиля проведения совещания негативно влияет на межличностные взаимоотношения сотрудников, статус руководителя и эффективность работы.

Следующий аспект, без рассмотрения которого невозможно быть хорошим руководителем, - это искусство слушать. Психологи  определяют слушание как важнейшее  средство общения. В деловых кругах и в организациях часто допускаются  ошибки и промахи, причины которых  заключаются в неумении слушать  рекомендации, предложения, указания.

Существует ряд условий, которые должен соблюдать хороший  слушатель. Во-первых, не отвлекаться  на посторонние мысли. А так как  скорость мышления примерно в четыре раза больше скорости речи, то необходимо очень жестко использовать "свободное  время" на критический анализ и  выводы из услышанного. Во-вторых, нельзя обдумывать последующий вопрос, а тем более не следует говорить контраргументы. Это одна из наиболее часто встречающихся ошибок, которая нередко очень дорого обходится слушающим. В-третьих, следует сконцентрироваться на сущности предмета, а не на второстепенном. Особенно сложно следить за выступлением, стержнем проблемы неподготовленных ораторов из-за путаницы в терминах и понятиях, бессистемности изложения и большого количества второстепенных и маловажных фактов.

Следует отметить, что многие люди с большим нетерпением ожидают  паузы в разговоре, чтобы вставить свое слово. Каждый из руководителей  должен помнить: если не дают участнику  совещания высказаться, то у него создается впечатление, что его  лишили права голоса. Отговорка о  нехватке времени, чтобы до конца  выслушать сотрудников, может обернуться против самого руководителя. Сэкономленные  на молчании участников совещания 10-15 минут, позднее могут вынудить провести еще 2-3 разговора, беседы по тому же вопросу  из-за ошибок, недоверия или несогласия.

4. Факторы, способствующие успеху деловой беседы.

Исследователями выделяются следующие факторы, позволяющие  деловой беседе пройти успешно:

- профессиональные знания (дают возможность владеть ситуацией);

- ясность мысли (помогает увязать факты и детали, избежать двусмысленности, путаницы, недосказанности);

- наглядность (подразумевает максимальное использование иллюстративных материалов: документов, информационных источников, таблиц, схем и пр.);

- ритм (повышение интенсивности беседы по мере приближения ее к концу);

- повторение основных положений и мыслей (помогает собеседнику лучше воспринимать информацию);

- элемент внезапности (представляет собой продуманную, но неожиданную для собеседника увязку деталей и фактов);

- "насыщенность" рассуждений (предполагает чередование моментов, когда от собеседника требуется максимальная концентрация, с периодами, которые используются для передышки и закрепления мыслей);

- юмор и ирония (поднимают дух собеседника, его готовность к восприятию любых аспектов беседы).

Залогом успеха беседы является ее грамотное  начало. Инициатору беседы нужно выработать правильное и корректное отношение  к собеседнику, так как начало беседы – это "мост" между партнерами по деловой коммуникации.

Задачи  первой фразы беседы:

1) установление контакта с собеседником;

2) привлечение внимания к предмету  собеседования;

3) пробуждение интереса к беседе;

4) перехват инициативы (в случае  необходимости).

 

Заключение

Таким образом, на основании изложенного материала, сделаем следующие выводы по контрольной  работе.

Если проанализировать управленческую деятельность в целом, то можно выделить ряд направлений, способствующих повышению  ее эффективности. Одним из них является правильное проведение совещаний, переговоров, деловых бесед. Именно на эту работу руководитель тратит до 50% своего рабочего времени. Деловое совещание - один из самых ответственных видов деятельности руководителя и важный фактор, влияющий на организацию режима работы всего  коллектива. Потребность проведения совещаний очевидна. Они необходимы для ускорения процесса принятия решений и повышения их обоснованности, для эффективного обмена мнениями и  опытом, для более быстрого доведения  конкретных задач до исполнителя, но самое главное, для эмоционального воздействия на участников совещания  и, как следствие, на весь коллектив .

Чаще всего деловые  совещания проводятся: при необходимости  принятия коллективного решения  на основе равного права каждого  высказывать и обосновывать свое мнение, если решение вопроса затрагивает  интересы одновременно нескольких структурных  подразделений организации или  фирмы; если для решения важного  вопроса необходимы мнения различных  групп работников.