Разработка этического кодекса организации

Этический кодекс в организации может формироваться при различных ситуациях и условиях:

1. На стадии роста бизнеса  Кодекс выполняет миссию социализации по отношению к новым сотрудникам.

2. Когда руководителям требуется согласовать с подчиненными философию развития бизнеса, найти общие подходы.

3. Когда организация развивает  внутренние коммуникации и занимается формированием внутреннего имиджа

Для того чтобы этический кодекс стал действительно эффективным элементом организационной культуры, внутренним документом нужно:

1. Отразить реальные, а  не декларативные стандарты.

2. Четко сформулировать  задачи, которые предполагается решить с помощью кодекса, а также мнение топ–менеджмента по ключевым вопросам.

3. Сделать кодекс предельно  коротким и изложить его постулаты понятным языком.

4. Вовлечь сотрудников  в доработку проекта кодекса. Пусть воспринимают его «своим», а не навязанным сверху. Главное, использовать кодекс на этапе адаптации новых сотрудников и пытаться применять зафиксированные стандарты в повседневной работе. В противном случае вся затея напрочь теряет смысл [7,с.183].

Таким образом, этический  кодекс - эффективный инструмент для развития организационной культуры организации, который регламентирует поведение сотрудников, описывает идеологию компании и содержит строгие правила поведения на работе, описывает политику в отношении соучредителей, руководства и клиентов. Главное помнить, что насадить корпоративную культуру и заставить исполнять этический кодекс насильно невозможно. Потому на каждом этапе создания и внедрения этого документа должны работать группы сотрудников, чьи интересы затронуты в этом кодексе. Этический кодекс будет работать только тогда, когда каждый сотрудник примет его за основу самостоятельно.

 

 

2. ДИАГНОСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

2.1. Общая характеристика  организации

 

 

МДМ Банк — один из первых частных банков России. Основанный в 1990 году, за более чем 20 лет своей  истории он завоевал лояльность миллионов розничных и корпоративных клиентов, вошел в число крупнейших банков России по ряду ключевых показателей, таких как размер собственного капитала, объем активов и депозитов физических лиц.

В составе акционеров МДМ  Банка — ведущие международные  финансовые организации: Международная финансовая корпорация (IFC), Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР), немецкий банк развития DEG. Также в состав акционеров банка входят крупнейшие в России и СНГ инвестиционные компании — фонд прямых инвестиций Russia Partners (Siguler Guff & Company) и Troika Capital Partners.

МДМ Банк сегодня — это  динамичный финансовый институт, активно  участвующий в развитии экономики  и финансовой системы страны. Более 200 отделений банка работают в 118 городах в Европейской части  России, на Урале, в Сибири и на Дальнем Востоке. Среди клиентов, которым банк предоставляет широкий спектр финансовых услуг, около 3 млн физических лиц, а также свыше 35 тыс. корпоративных клиентов и предприятий малого и среднего бизнеса. Представительство банка открыто в Пекине.

В основе долгосрочной стратегии  МДМ Банка лежит клиентская модель развития бизнеса. Принципы клиентоориентированности и стремление достичь превосходного  знания клиентов дают менеджерам банка  возможность эффективно управлять рисками и формировать условия для долгосрочного взаимовыгодного партнерства.

Миссия организации

Стать Банком — лидером, развивающим банковские традиции путем обеспечения клиентов высококачественными и надежными финансовыми продуктами и услугами, полностью удовлетворяющими потребности рынка, что служит основой для долгосрочного и стабильного роста прибыльности банка

Видение

Создание уважаемого и успешного российского банка, формирующего превосходный результат за счет эффективной модели ведения бизнеса высочайшего качества:

• для клиентов — надежность, финансовая выгода и превзойденные ожидания
• для сотрудников — персональное развитие и профессиональный рост, доход и признание в соответствии с личными результатами, показателями подразделения и Банка
• для акционеров и инвесторов — стабильная доходность на капитал выше доходности сопоставимых банков

Ценности

• Нацеленность на результат
• Персональная ответственность
• Инициативность
• Долгосрочное партнерство
• Клиентоориентированность
• Единство профессионалов

 

2.2. Анализ организационной культуры ОАО «МДМ Банк»

 

 

Для анализа организационной  культуры существует большое количество методик. Для большей точности результатов применим несколько из них.

1. Методика диагностики организационной культуры OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument, Cameron & Quinn).

Оценив параметры, представленные в опроснике Камерона-Куина, находим их усредненное значение. (Приложение А)

 

Табл.2.1 - Оценка параметров в опроснике Камерона-Куина

Среднее значение вариантов	Действительное состояние	Желаемое состояние
А В С D Всего	25,8 22,5 25 26,7 100	22,5 28,3 27,1 22,1 100

 

Для наглядности полученные данные отображаем графически, составляя профиль организационной культуры  ОАО «МДМ Банк».

 

Рис.1 - профиль организационной  культуры

Согласно типологии С.Камерона и Р.И.Куинна действительное состояние организационной культуры представляет собой бюрократический тип.

Это формализованное и структурированное  место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Желаемым типом организационной  культуры выступает адхократический тип. Это динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг.

Также будут присущи и черты  рыночной культуры. Это организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличения рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Таким образом, мы видим, что действительное и желаемое состояние организационной культуры отличаются друг от друга, что не способствует продуктивной деятельности компании.

Для более достоверной  оценки организационной культуры применим вторую методику.

 

2.Тест «Уровень организационной культуры» (Приложение Б)

 

Подсчитав баллы по каждой секции суждений, приведенных в тесте,  и их общее количество, перейдем к их интерпретации.

Общее количество баллов 224, что соответствует высокому уровню культуры. Однако это является не самым лучшим результатом, т.к. максимальной  общий балл мог бы составить 290. Это отклонение является существенным.

Рассмотрим каждую секцию, относящуюся к организационной  культуре.  Каждый индекс свидетельствует о состоянии в коллективе:

-Работа =9 (великолепное)

-Коммуникации=9 (великолепное)

-Управление =7 (мажорное)

-Мотивация и мораль =8 (мажорное)

Таким образом, второй анализ подтверждает наш вывод о том, что в организационной культуре «МДМ Банка» существуют проблемы.

Секции «работа» и «коммуникации» не вызывают нареканий. Можно заметить, что проблемы присутствуют в управлении. Практически отсутствует в организации возможности делегирования полномочий на нижние эшелоны управления, участия работников в принятии решений. Также имеют место небольшие проблемы в области мотивации и морали, связанные с недостаточным поощрением работников за личные достижения.

 

3. Метод наблюдения

С помощью данного метода можно оценить личные качества сотрудников, их отношение с коллегами, обращение сотрудников с клиентами

 

Табл.2.2 - Систематизация наблюдений

Критерий	0	1	2	3	4	5
Клиентоориентированность						+
Конфликтность	+
Коммуникабельность						+
Компетентность						+
Внешний вид					+
Стрессоустойчивость						+
Исполнительность						+
Находчивость					+

 

Можно отметить, что сотрудники в своей работе клиентоориентированы, не допускают развитие конфликтных ситуаций; в общении с клиентами проявляют хорошую степень коммуникабельности; сотрудники умеют справляться со стрессовыми ситуациями; внешний вид соответствует деловому стилю, имеются единичные случаи использования яркого макияжа.

Итак, можно сделать вывод  по диагностике организацинной культуры банка. Желаемое и действительное состояние  организацинной культуре отличается, что не способствует достижения продуктивных целей. Анализ показал, что адхократическая культура будет предпочтительнее для развития организации. Для ее развития необходимо снижение элементов свойственных бюрократическому типу культуры, за счет повышения инициативности сотрудников, стремления к новаторству, создания новых уникальных услуг, ориентации на результат.

 

2.3. Задание на  проектирование элементов системы  управления  организационной культурой.

 

 

На основе проведенного ранее  анализа сформулировано следующее  задание на проектирование. Цель проектирования: совершенствование организационной культуры путем создания этического кодекса ОАО «МДМ Банк». Перечень проектных предложений:

Для достижения поставленной цели должны быть разработаны и включены в практику следующие мероприятия:

1. Создание этического кодекса

2. Внедрение кодекса

3. Разработать мероприятия по поощрению самых этичных сотрудников

Нормативно-методическая база проектирования: миссия, история и философия организации [13]; результаты диагностики организационной культуры.

Сроки проекта и ограничения, связанные с ним, представлены в таблице.

Табл.2.2 - Организация разработки проекта

Сроки разработки проекта	Сроки внедрения проекта	Источники финансирования	Ограничения при разработке проекта
01.02.2013-28.02.2013	01.03.2013-01.05.2013	Прибыль	1. Стоимость мероприятий не должна превышать 5% от прибыли компании. 2. Мероприятия не должны привести к увеличению штата сотрудников.

 

Итак, с помощью различных  инструментов диагностики организационной  культуры ОАО «МДМ Банк» удалось  выявить, что действительное и желаемое состояние организационной культуры отличаются друг от друга, что не способствует достижению организационных целей компании. На основе второй методики отмечаем, что имеют место  некоторые проблемы в области управления, мотивации и морали. Необходимо повыщение инициативности работников, устанавливать поощрение за личные достижения. Вовлекать сотрудников в решение определенных вопросов.