Сущность профессиональной этики

Признак «дистанция власти» характеризует уровень демократизации или авторизации стиля управления. Для большой дистанции власти свойственны следующие признаки: тенденции к централизации; большое количество управляющего и контролирующего персонала; значительная дифференциация заработной платы; служащие обладают более высоким статусом, чем рабочие; работники низшего уровня обладают низкой квалификацией; приказы не обсуждаются; сила преобладает над правом; высшее руководство недоступно; работники опасаются высказывать свое мнение, несогласие, не слишком доверяют друг другу.

Наоборот, для малой дистанции власти характерно: тенденции в децентрализации; управленческий состав малочислен; относительно небольшая дифференциация заработной платы; рабочие обладают тем же статусом, что и служащие; высокая квалификация работников низшего уровня; право первенствует по отношению к силе; высшее руководство доступно; работники солидарны друг с другом.

Признаками организаций с низким уровнем стремления к избежанию неопределенности являются следующие: руководители много занимаются стратегическими вопросами; они ориентированы на людей и придерживаются гибкого стиля управления, готовы принимать рискованные решения и брать ответственность на себя; высокая текучесть кадров рассматривается как позитивное явление; персонал живет преимущественно настоящим днем и предпочитают небольшие организации; невысокий средний возраст работников высокого ранга; имеются различия в критериях подбора руководителей и рядовых работников; устойчивая мотивация к достижению цели; надежда на успех; предпочтение карьеры управленца перед карьерой специалиста; руководитель не является специалистом в области управления; при достижении прагматических целей возможно пренебрежение иерархической структурой организации; конфликт в организации расценивается как естественное состояние; соперничество между работниками приветствуется.

Признаки организаций с высоким уровнем стремления к избежанию неопределенности: руководители в большей степени заняты решением частных вопросов, ориентированы на выполнении задания, постоянны в своем стиле управления; избегают рискованных решений и ответственности за них; позитивным считается низкая текучесть кадров; у работников имеется тревога за будущее, они предпочитают крупные организации; высокий средний возраст высших руководителей; большая сопротивляемость изменениям; низкая мотивация на достижение цели; боязнь успеха; предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца; руководитель является экспертом в области управления; правила субординации соблюдаются неукоснительно; конфликты в организации нежелательны; конкуренция между работниками не поощряется.

Фактор «маскулинизация — феминизация» отражает направленность работников на достижение цели (выполнение задания). Мужская культура (высокий уровень маскулинизации) имеет следующие признаки: мужчина должен доминировать в любой ситуации; успех - единственное, что значимо в жизни; жизнь ради работы; важны деньги и материальные условия; стремление быть лучшим; независимость; максимальная реализации своих претензий; уважать те, кто добился успеха; жесткое противостояние в конфликтах; решения принимаются на основе рациональных размышлений.

Для женской культуры (высокий уровень феминизации) характерны признаки: различия между полами не влияют на властные позиции людей; важным является качество жизни; работать, чтобы жить; важными являются мужчины и окружение; ориентация на равенство, без попыток быть лучше других; солидарность; нацеленность на оказание услуги; сочувствие неудачникам; урегулирование конфликтов путем переговоров; решения принимаются с опорой на интуицию.

Среди существующих классификаций моделей организации одной из наиболее интересных является классификация, разработанная голландским ученым Фонс Тромпенаарсом и американским исследователем-консультантом Чарльзом Хампден- Тернером.

В основу моделирования положено отношение различных деловых культур к таким параметрам организации, как:

- степень централизации управления и дистанции власти (предпочтение при решении дилеммы: иерархичность - эгалитаризм);

- степень формализации управленческих функций (дилемма: формальная - неформальная структуры или, что почти тоже самое, - культура с высокой степенью избегания неопределенности — низкой степенью избегания неопределенности);

- целевая направленность деятельности (дилемма; ориентация на личность и межличностные отношения  - на решения задач и достижение целей).

При выделении типов национальных организационно-корпоративных культур Ф. Тромпенаарс сравнивал по следующим параметрам: равенство - иерархия; ориентация на человека (личность)

- на задачу (цель). Это  позволило ему вычленить четыре  типа национальной организационной  культуры. В зависимости от предпочтений  выделяются следующие четыре  основные модели организационной  культуры: «Управляемая ракета», «Инкубатор», «Эйфелева башня» и «Семья» (см. Табл.1).

Таблица 1

Модели корпоративной культуры

( Фоне Тромпенаарс и Хампден Тернер)

эгалитарная

иерархическая

Типы культур «Инкубатор» и «Управляемая ракета» относятся к эгалитарным культурам, где расстояние между верхними и нижними этажами управления невелико и, следовательно, дистанция власти и степень централизации низки. Напротив, культуры типа «Семья» и «Эйфелева башня», являются иерархичными, с ограниченным делегированием власти и отличаются высокой степенью централизации в управлении.

Степень формализации низка в «Семье» и «Инкубаторе» и, напротив, высока в «Управляемой ракете» и «Эйфелевой башне».

С точки зрения целевой направленности культура типа «Инкубатор» в наибольшей степени ориентирована на развитие личности. И, следовательно, важнейшим аспектом мотивации для сотрудника здесь выступает возможность профессионального роста и самореализации, совершенствования и самовыражения.

Возможность работать 24 часа в сутки и добиваться технологических прорывов ценится не меньше материального вознаграждения. Управление изменениями происходит без напряжения, поскольку необходимость постоянного изменения заложена в парадигму существования предприятия. Функции легко делегируются и принимаются в коллективе единомышленников - профессионалов.

Являясь примерно в той же степени эгалитарной, «Управляемая ракета» ориентируется не столько на развитие личности сотрудников, сколько на достижение конкретной цели и результата. Как правило, это достижение происходит за счет объединения группы специалистов в одной команде.

Принято считать, что именно из лексикона деловой культуры «Управляемая ракета» в управление пришли термины «миссия», «стратегическое видение», позиционирование по отношению к лидеру и т.п. Эта культура после определения цели и задачи подразумевает широкое делегирование функций, развитие матричных систем управления, формирование проектных групп, т.е. ориентированных на  достижение конкретного результата временных рабочих коллективов. Наиболее эффективно действующей мотивацией здесь является плата за результат.

Хотя, модель деловой культуры типа «Эйфелева башня» так же, как «Управляемая ракета», ориентируется на достижение определенной цели, ключевыми словами, а, следовательно, и стержнем управленческой системы здесь являются не «цель», «задача» или «проект», а термины «структура», «система» и «функциональные обязанности». Иными словами, «как» или «каким путем» достигнуто здесь часто значит больше, чем то, «что»  достигнуто.

Культура «Эйфелева башня» в качестве стержня управленческой системы рассматривает логически завершенную структуру и четкие функции.

Важнейшими характеристиками модели является четкое структурирование «этажей» властной вертикали, определение роли  каждого сотрудника, жесткая субординация и тщательный контроль исполнения детально прописанных функциональных обязанностей , недопустимость  «прыжков через этаж» при решении вопросов. 

Делегирование  полномочий увязывается с функциональными обязанностями. Попытки их спонтанного перераспределения пресекаются. Тщательное исполнение «спущенных сверху» задании и возложенных руководством функций  учитывается и оценивается при оплате труда не ниже, а часто и выше, чем достигнутый результат.

Так же, как в «Эйфелевой башне», сотрудники организации типа «Семья» ориентируются на исполнение указаний свыше. Структура управления  в этой модели в целом носит еще более ярко  выраженный иерархический характер. На этом сходство и ограничивается, поскольку вертикаль власти в «Семье» сочетается с крайне низкой степенью функциональной формализации. Несмотря на высокую степень иерархичности, власть в семье не столько «Довлеет над работниками сверху», сколько формируется через них и существует благодаря их поддержке. Незыблемой основой этой культуры является установка: «процветание семьи равнозначно процветанию ее членов» и наоборот.

Ожидается, что находящийся на верхней ступени властной пирамиды руководитель (своего рода «отец» семейства) - это не только менеджер, но и лидер, отличающийся знаниями, опытом, жизненной мудростью и т.п. Кроме того, подразумевается, что он знает все маленькие хитрости, сильные и слабые стороны членов коллектива, представляет, чем они занимаются, и т.д. Это обеспечивает ему дополнительное уважение и значительную неформальную степень власти.

Система в целом базируется на патерналистских установках: инициатива и усилия подчиненных должны соответствовать пожеланиям и приказам руководителя («отца»). Последний, в свою очередь, черпает ответы на вопросы и принимает решения на основе подсказок «детей» и «родственников». Причем процесс обратной связи зачастую не осознается сторонами. «Мудрость» окончательного решения «отца» по большей части приписывается членами семьи исключительно его жизненному опыту, проницательности, знанию людей и т.п., а отнюдь не подсказкам через обратную связь.

Делегирование полномочий в культуре типа «Семья» - это процесс достаточно сложный. Обычно в присутствии «отца» полное делегирование остается в сфере желаемого, а не действительного. Ведь «старшие дети» берут на себя ответственность только, когда родителей нет дома.

Основной слабостью «семейной» культуры является подмена  делегирования игрока в делегирование. «Старшие дети» с увлечением  играют в самостоятельность, понимая под ней по преимуществу права, а не ответственность взрослых. При этом они обнаруживают  стремление согласовывать, уточнять практически все серьезные детали или аспекты проблемы с «отцом», фактически перекладывая на него всю взятую на себя ответственность за принятие решения.

Патерналистский характер «Семьи» вместе с высокой дистанцией власти сильно затрудняют внедрение и эффективное функционирование в рамках этой корпоративной культуры, так называемой матричной системы управления. Несмотря на договоренности, достигаемые участниками «матричных экспериментов» на совещаниях, функциональные отделы обычно упорно саботируют взаимодействие по горизонтали. Постоянные жалобы руководству на другие функциональные службы, перекладывание работы — наиболее распространенные, хотя далеко не полные, причины острейших конфликтов между функциональными отделами.

Другая особенность корпоративной культуры «Семья» - игнорирование функциональных обязанностей. Чем более детально расписываются и распределяются по подразделениям функции, тем больше функций оказываются неохваченными.

Даже четко обозначенные функции при матричном управлении часто не выполняются и игнорируются. Понимание такого поведенческого парадокса легко достигается, если попытаться подставить на место корпоративной модели культуры «Семья» обычную семью. Матричная система может работать в «Семье»  только «по синусоиде», согласовывая  все основные решения через верхний уровень управления.

Не менее сложно осуществляется в «Семье» процесс управления изменениями. Любые изменения приходят в противоречие со сложившимся «традиционным семейным укладом» и, поэтому встречаются настороженно, если не враждебно. Единственная возможность проведения быстрых и радикальных изменений - их инициирование руководителем предприятия («отцом»), которое, как правило, включает харизматическое убеждение.

Вместе с тем, ограничители корпоративной культуры «Семья» во многих случаях компенсируются ее достоинствами. «Семья» отличается крайне высоким уровнем «корпоративного братства» и сплоченности в периоды кризисных потрясений и катаклизмов. Семья» легко концентрирует ресурсы и перебрасывает их с одного направления на другое. Будучи иерархично - тоталитарной культурой, «Семья» демонстрирует поразительную гибкость и адаптивность к внешним условиям, если во главе ее стоит сильный лидер. Впрочем, при смене лидера роль «отца» может быть принята на себя «старшим братом». Часто это происходит сравнительно безболезненно, обеспечивая среди прочего, преемственность поколений.

Описанные корпоративные культуры редко существуют в чистом  виде. В реальной жизни они смешаны при доминирующем влиянии одной из них. Тем не менее, в каждой национальной культуре преобладает свой тип корпоративной культуры. В 1991г. CIBS (Центр Международных Исследований в Бизнесе) под руководством Тромпенаарса начал  создавать банк данных корпоративных культур в различных странах. При этом была замечена следующая  тенденция: маленькие компании, где бы они не находились, проявляют  склонность к культурам типа «Семья» или «Инкубатор», а в крупных компаниях со сложной структурой были замечены черты, свойственные культурам  типа «Эйфелева башня» и «Управляемая ракета».