Анализ и совершенствование стратегии развития организации (на примере закрытого акционерного общества «Автотор»)

Вместе с  тем, как считает И. Ансофф, в целях обеспечения целостности стратегический план развития предприятия должен содержать также финансовую и административную стратегии. Причем финансовая стратегия представляет собой совокупность правил и средств, направленных на обеспечение прироста финансового потенциала предприятия. В свою очередь, административная стратегия предполагает набор правил по организационному развитию предприятия.

Стратегия развития предприятия, с одной стороны, должна быть связана с конкретными стратегическими  альтернативами, а с другой - с синергическим эффектом как характеристикой целостности предприятия.

Наиболее существенным отличием модели стратегического планирования И. Ансоффа от модели Гарвардской  группы является учет обратной связи, которая обеспечивает интерактивность процедуры формирования стратегического плана и непрерывность ее реализации.

Особой заслугой И. Ансоффа можно считать выделение  и раскрытие отличительных особенностей процесса стратегического планирования, содержащихся в его работе «Стратегическое управление».

Процесс выработки  стратегии не завершается каким  либо немедленным действием, а обычно заканчивается установлением общих  направлений, продвижение по которым  обеспечивает рост и укрепление позиций  фирмы.

Сформулированная  стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в данном поиске заключается в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях, а во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

Необходимость в данной стратегии отпадет, когда  реальный ход событий выведет  организацию на желаемое развитие.

В процессе формулирования стратегий нельзя предвидеть все  возможности, которые откроются  при составлении проекта конкретных мероприятий. Вследствие этого в процессе разработки стратегии приходится пользоваться слишком обобщенной и неточной информацией о различных альтернативах.

При появлении  более точной и достоверной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначально разработанной стратегии. В этой связи необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Бесспорно, данная модель является достаточно близкой  к модели Гарвардской школы бизнеса, но в ней имеется ряд самостоятельных элементов. К их числу необходимо отнести следующие:

• предположение о всесторонности охвата, полноте представления процесса планирования, достаточно жесткой последовательности этапов формирования и детализации самих результатов действия;
• четкое и однозначное указание на связь стратегического планирования со среднесрочным и тактическим, что имеет принципиально новое значение в моделировании процесса формирования стратегического плана.

Модель Г. Стейнера, представленная в Приложении З, в определенной мере можно считать симбиозом моделей Гарвардской группы и И. Ансоффа.

По мнению Г. Стейнера, предметом, которым может  заниматься стратегическое планирование, является любая деятельность, касающаяся предпринимательства.

Вместе с  тем в отличие от школы дизайна школа планирования, во-первых, рассматривает практическую реализацию модели предельно формально, автоматически. В исследовании данной школы неформальная модель школы дизайна превращается в строго определенную последовательность шагов.

Во-вторых, школа планирования вводит в процесс стратегического планирования центральную фигуру стратегического процесса — плановика.

Рассмотрение  стратегии развития предприятия  как результата контролируемого, осознанного  процесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги, которые схематически изображаются в виде контрольных таблиц помощью соответствующих методов.

Высшее руководство  предприятия несет ответственность  за содержательную сторону стратегического  процесса, а за его практическую сторону отвечают кадровые плановики.

Стратегия развития предприятия считается завершенной (готовой) в том случае, когда четко  видно ее практическое приложение.

В последние  годы работы представителей данной школы  стратегического управления стали  в большей степени ориентироваться на практическое приложение, при этом достаточно четко обозначились два новых подхода - использование сценарного планирования и применение стратегического контроля. (Скоробогатова Т. Н. 2006 г.)

Сценарий рассматривается  в качестве важнейшего инструмента плановой деятельности, который стимулирует творческую активность плановиков.

Значительно возрастает интерес представителей школы планирования к вопросам стратегического контроля, смысл которого заключается в  поддержании постоянной нацеленности предприятия на выполнение стратегических задач. Более того, стратегический контроль рассматривается в значении пересмотра и принятия предложенных стратегий.

При таком подходе  содержание и масштабы стратегического  контроля значительно расширяются  и выходят за пределы стратегического планирования

Как следует  из матрицы, приведенной в Приложения И, реализация большинства заранее планируемых стратегий может приводить и к неблагоприятным последствиям. Кроме того, в последнее время представители школы планирования стали ориентироваться на проведение исследований по проблемам акционерного и культурного планирования.

Модель разработки стратегии М. Портера включает общие стратегии конкуренции до настоящего времени считаются многими исследователями в области стратегического планирования наиболее работоспособными инструментами в практической деятельности современных фирм.

Условием успешной деятельности компании является наличие  у нее портфеля товаров, характеризующихся  различными темпами роста объемов  продаж и различными долями рынка. Содержание портфеля представляет собой функция баланса денежных потоков, причем только диверсифицированная компания со сбалансированным портфелем может использовать свои силы для обоснованной капитализации возрастающих возможностей.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что стратегическое планирование - это одна из  функций  управления,  которая  представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.  Стратегическое планирование обеспечивает  основу для всех управленческих решений, функции организации,  мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

Стратегическое  планирование является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений при проведении необходимых нововведений и изменений на предприятии с целью достижения желаемого стратегического результата.

Сущность стратегического  планирования заключается в формулировании основных направлений деятельности предприятия (миссии) и показателей его развития на планируемый период (целей), определяющих желаемый результат его деятельности в целом и в конкретном бизнесе.

Стратегическое  планирование создает важные преимущества в организации будущей деятельности предприятия, в том числе:

• обеспечивает подготовку к использованию возможных благоприятных условий для успешной деятельности предприятия;
• позволяет всесторонне проанализировать возникающие (в том числе ожидаемые в будущем) проблемы и угрозы в деятельности предприятия;
• улучшает координацию действий в процессе хозяйственной деятельности предприятия по достижению его целей;
• создает предпосылки для развития стратегического мышления и предвидения у менеджерского корпуса предприятия;
• способствует формированию информационной базы для эффективного управления предприятием при реализации стратегии и достижении целей;
• обеспечивает более обоснованное и рациональное распределение ресурсов предприятия и их концентрацию на ключевых направлениях достижения успеха предприятия (Любушин Н.П.,2000. – 471 с.)

2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ  ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Анализ деятельности предприятия

«Автотор» –  закрытое акционерное общество, основанное в декабре 1994 года с целью реализации крупных инвестиционных проектов по созданию в Калининградской области  автомобильного производства на базе конверсии оборонных предприятий.

Выбор Калининградской  области базировался на тщательном анализе преимуществ региона: его  географического и геополитического положения, наличия развитой транспортной системы, статуса «Особой экономической  зоны», предоставленного области федеральным  законодательством в январе 1996 года.

После проведения переговоров с  потенциальными инвесторами был  разработан бизнес-план и программа  создания производства современных  легковых автомобилей как наиболее перспективной отрасли, которая  могла бы стать «локомотивом» экономики области. По предложению и при активном содействии администрации области и Калининградской областной Думы программа была одобрена и поддержана Постановлением Правительства РФ № 524 от 23.04.1996 года. «О мерах государственной поддержки создания сборочного производства современных легковых автомобилей в Калининградской области». По предложению администрации области и Правительства РФ был издан Указ Президента РФ «О государственной поддержке создания сборочного производства современных легковых автомобилей в Калининградской области на основе конверсии оборонных предприятий». Позднее, в феврале 2000 года, в целях привлечения дополнительных инвестиций был принят Закон Калининградской области «О государственной поддержке инвестиционного проекта создания производства автомобилей и других видов техники в Особой экономической зоне «Янтарь» и предоставлении налоговых льгот предприятиям, участвующим в реализации проекта».

Вся десятилетняя история компании свидетельствует  о правильности сделанного выбора. «Автотор» смог быстро преодолеть последствия российского финансового кризиса. Начиная с 1998 года, бизнес стабильно развивается с ежегодным ростом объемов производства на 60–80 %.

В настоящее  время в области успешно работают два автомобильных завода компании с общей численностью занятых более 1300 человек. Объем инвестиций в проект за прошедшие годы превысил 300 млн. долларов США. Общая сумма налогов от проекта, полученных всеми уровнями бюджетов только в 2008 году составила около 2,15 млрд. рублей, что существенно превышает налоговые поступления за все предыдущие годы (примерно 1,65 млрд. рублей). За период с 2006 по 2010 год объем продукции ЗАО «Автотор» возрос в 4 раза, количество созданных рабочих мест – в 1,5 раза, средняя зарплата – в 1,5 раза. Платежи в региональный бюджет только за этот период возросли в 2,5 раза, а в федеральный бюджет – в 64,8 раза.

В феврале 2006 года «Автотор» стал первым российским автомобильным  предприятием, удостоенным Международного сертификата TUV MANAGEMENT SERVICE за внедрение в производство системы качества в соответствии с требованиями DIN EN ISO 9002. В ноябре 2008 года высокий уровень качества производства автомобилей BMW и КIА на заводе был подтвержден новым сертификатом TUV MANAGEMENT SERVICE по стандарту DIN EN ISO 9001:2000, a в октябре 2009 года после дополнительной проверки действие сертификата было распространено на вновь созданные производственные мощности GM. Проверенное качество и высокая надежность выпускаемой продукции позволили увеличить гарантийные обязательства завода по легковым автомобилям KIA до 5 лет или 120 тыс. км пробега, а по грузовым – до 3 лет или 60 тысяч километров пробега. (www.avtotor.ru)

Автосборочный завод № 1 расположен в городе Калининграде на 7 га земли в производственных помещениях площадью 25 тыс. кв. м проектной мощностью до 15 тыс. автомобилей в год. В настоящее время здесь изготавливаются автомобили BMW 3-й серии (Е46), новой 5-й (Е60) и 7-й серии (Е65/66). Сборка автомобилей ведется из комплектующих изделий, поставляемых стратегическим партнером BMW AG, в том числе кузова после окраски и примерно 2,5 тыс. наименований деталей, т.е. на заводе осуществляется полная сборка и весь необходимый комплекс испытаний автомобилей.

Калининградские автомобили адаптированы для российских условий, а их качество оценивается не хуже, чем произведенных на заводах концерна в Германии. «Автотор» стал единственным из 22 заводов, расположенных за пределами Германии, которому в марте 2007 года доверили сборку новейшей 5-й модели BMW. Выбор не случаен, так как, по мнению немецких экспертов, «Автотор» по качеству сборки превосходит любой из этих автозаводов.

Автосборочный завод № 2 занимает 22 гектара земли  в пригороде Калининграда – поселке  им. А. Космодемьянского. Его производственные корпуса общей площадью 30 тыс. кв. м включают цех сварки и окраски и могут изготавливать до 35 тыс. автомобилей в год. Завод производит автомобили марки KIA: внедорожники Sportage и Sportage-Wagon, автомобили «гольф-класса» Rio в двух вариантах кузова – седан и хэтчбэк, автомобили представительского класса Magentis, минивэны Carnival и микроавтобусы Pregio. С января 2006 года на данных производственных мощностях началось также изготовление грузовых автомобилей КIА малого и среднего класса К2700, K3000 и K3600.

Запуск в 2004 году цехов сварки и окраски автомобильных кузовов позволил вывести завод на качественно новый уровень автомобильного производства. В цехе сварки предусмотрены прогрессивные технологии, используемые в автомобилестроении: контактная точечная сварка на универсальных подвесных сварочных машинах японской фирмы «Обара», полуавтоматическая дуговая сварка в среде защитных газов, нанесение герметизирующих мастик и клея на швы сварных соединений. Кондукторные устройства изготовлены немецкой фирмой «Карманн». Геометрия кузова проверяется на координатно-измерительной машине японской фирмы «Токио Босэки», которая обеспечивает одновременный контроль в 580 точках. Цех окраски оснащен высокотехнологическим оборудованием, здесь применяются расходные материалы таких всемирно известных производителей, как «Хенкель», «Хербертс», «Сиккенс». В настоящее время по такой схеме изготавливаются внедорожники Sportage и Sportage Wagon.