Анализ и совершенствование стратегии развития организации (на примере закрытого акционерного общества «Автотор»)

Четвертый аспект. Важную роль играют затраты, капитальные  вложения и их рентабельность. Проект, в который сделаны капитальные  вложения, является непродуктивным до тех пор, пока продукция не будет  реализована.

Пятый аспект. Вследствие усложнения хозяйственных задач, возрастающих издержек производства, роста цен и сложности экономической ситуации увеличивается и элемент риска в реализации целей организации. Таким образом, условием финансирования плана реализации целей организации является не просто план, а план реализуемый.

Шестой аспект. На процесс реализации плана, а следовательно, и на достижение целей организации  влияют различные условия и внешнее  окружение. На этот случай предусматривается  оперативное вмешательство (планирование), в процессе которого следует заранее продумать возможные варианты решения для предотвращения нежелательных последствий изменившейся ситуации.

Седьмой аспект. Достижение целей организации зависит  от вклада каждого ее члена. Планирование обеспечивает единство целей для  членов организации, повышение эффективности их работы, что ведет к росту производительности труда. Поэтому планирование важно для повышения производительности труда.

Восьмым фактором, который делает планирование очень  важным, является непрерывное изменение  состава исполнителей, а также изменения в руководстве. Существование плана обеспечивает преемственность в работе по реализации целей организации.

В заключение следует  добавить, что план выполняется только однажды. Поэтому необходимо иметь  не только план, но и аргументированные и обоснованные доказательства того, что он является лучшим из всех возможных. Планирование ради плана бесполезно. Ценность планирования и самого плана проявляется в процессе его исполнения. Прогресс в реализации плана должен быть сопоставлен с запланированными целями, относительно которых корректируются отклонения (графики, стоимости, бюджет и т. д.). Если корректировка плана не может привести его параметры в соответствие с намеченными, то такой план необходимо пересмотреть. Параметры плана выдерживаются благодаря наличию управления, которое не менее (если не более) важно, чем исходный план. (Адамс Р., 2002. – 604 с.)

 Формальное  планирование может создать ряд  ценных и существенных факторов  для успеха организации.

1) Если набор  работ дает решение конкретной задачи, а набор задач отражает конечные цели управленческой деятельности, то хорошо разработанные планы обеспечивают средства их достижения. Планирование связано с определением того, что, кто, когда, где, как, сколько и зачем требуется для достижения данной цели. Таким образом, оно является способом создания звена между постановкой цели и более полным планом ее реализации.

2) Планирование  позволяет оценить практические  возможности достижения целей.  Оно является единственным способом  формального прогнозирования будущих проблем и возможностей.

3) Планирование  облегчает поиск лучших и более  эффективных путей достижения  целей организации.

4) Планирование  выявляет и устанавливает зоны  потенциальных проблем и неожиданных  последствий.

5) Планирование  обеспечивает основы для оценки затрат и разработки бюджетов, календарных планов и ресурсов.

6) Планирование  является основой для контроля. Чтобы контроль был эффективным,  его следует тесно связать  с планированием. Такая увязка  является очень существенной  для обеспечения эффективности процесса управления в целом. Эффективный количественный метод ее осуществления — это составление графиков, расписаний и бюджета.

7) Планирование  помогает определить, какие требуются  рабочие взаимодействия и взаимоотношения.  Поскольку оно служит для формирования целей, то помогает создать единство общих целей внутри организации.

8) Планирование  позволяет выявить непредвиденные  обстоятельства, которые следует  учитывать для достижения целей.  Формальное планирование способствует  снижению риска в процессе принятия решений. (Богдановская Л.А., Виногоров Г.Г.,2002. -363 с.)

Для каждого  уровня должен быть разработан соответствующий  план.

Кроме того, планы  должны детализироваться по функциям управления. Функциональный план может  быть разработан на каждый комплекс задач, комплекс работ или на комплекс работ, выполняемых одним подразделением.

Как уже было сказано, хозяйственные задачи, решаемые предприятием, особенно крупным, достаточно сложны и комплексны. Наиболее приемлемой при решении сложных задач является методология проектирования систем. Система — это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристику системы. В нашем случае система определяется как совокупность объектов, принципов или факторов, взаимосвязанных некоторым определенным образом и потому составляющих единое целое (такое, как организация или план). В системной методологии декомпозиция некоторого сложного объекта (системы) на его составляющие части является основным способом, позволяющим понять сущность объекта и познать его свойства. Осуществляя декомпозицию, необходимо учитывать взаимозависимости между компонентами.

Структуризация  — главный инструмент для решения  проблем при сложной работе на рациональной основе; она является предпосылкой, позволяющей сделать сложность обозримой и понятной. Изучение общей картины и исследование внутренних связей и содержания системы в присущей ей внешней среде являются обязательными для понимания любой системы. Задача структуризации сложного объекта может быть выполнена при помощи:

• дедуктивного подхода (движения от общего к частному, сверху вниз) — расчленения и группировки частей сложного объекта, начиная с рассмотрения его как единого целого; эта процедура часто используется в системном подходе;
• индуктивного подхода (движения от частного к общему, снизу вверх) — сбора и композиции частей (элементов или подсистем) в соответствии с их взаимоотношениями в древовидную структуру, вершиной которой является целостный объект.

Из этого  следует, что:

1) Руководство  организации должно расчленить  цели на подцели, задачи, отдельные  работы и распределить имеющиеся  ресурсы, финансы и время.

2) Работы выполняются  людьми, использующими различные  технологические и материальные  средства. Стоимость складывается не из выполнения работ, а из использования ресурсов. Ресурсы абсорбируют стоимость в соответствии с тем, как за них платят. Люди и некоторые механизмы имеют цену за период времени, другие ресурсы обычно имеют цену за единицу качества.

3) Руководство организации принимает основные решения относительно того, каким образом лучше достичь целей организации, используя имеющиеся ресурсы и возможности, и руководят другими людьми, принимающими менее важные решения.

4) Многие работы  выполняются параллельно. Но они не могут параллельно использовать одни и те же ресурсы (деньги): их можно потратить только один раз. Поэтому руководители организаций планируют работы, назначают людей для их выполнения и следят за выполнением. План или программа показывает, в какой последовательности должны выполняться все работы, а бюджет или прогноз стоимости является перечнем работ с ожидаемой стоимостью каждой из них и суммами этих стоимостей. (Баканов М.И. 1999. – 592 с.)

Таким образом, для успешного решения стоящих  перед организацией задач и достижения ее целей необходимо с помощью методов управления правильно спланировать работу людей. Планирование реализации целей организации означает определение и представление (в виде графиков, таблиц) всех мер, работ, необходимых для достижения целей:

• последовательности всех работ во времени и пространстве;
• взаимосвязи этих работ.

Ранее было упомянуто, что на выполнение каждой из работ  затрачиваются средства, деньги и  время, и каждая работа вносит свой вклад в достижение целей организации. План затрат средств и времени, включающий большое количество работ и стоимостных оценок, является системой. План разрабатывается для реализации определенной потребности (в достижении целей организации).

Таким образом, в научно-методологическом плане  системный подход следует рассматривать как серию логически взаимосвязанных шагов, с помощью которых можно использовать многочисленные методы и способы планирования реализации целей организации, которые представлены в Приложении В. (Баканов М.И. 1999. – 592 с.)

1.2. Этапы разработки стратегии развития

 

Основными задачами стратегического планирования являются:

1) определение  необходимых политических решений;

2) оценка будущего  состояния экономики и потребности  в данной продукции;

3) оценка необходимых  производственных мощностей в будущем;

4) предварительная  оценка размера возможных капитальных  вложений.

Стратегическое  планирование включает в себя долгосрочные, среднесрочные и текущие планы.

Долгосрочные  планы разрабатываются на период от 5 до 15 и болт лет, среднесрочные - от 2 до 5 лет, и текущие - на 1 год.

В среднесрочном  плане показатели даются более детально с учетом выбора средств, необходимых  для выполнения поставленных в долгосрочном плане задач. Он является более конкретным и детализированным. Как правило, среднесрочный план связан с реализацией в рамках долгосрочного плана конкретных комплексных программ.

В долгосрочном плане определяется стратегия развития предприятия, и содержаться решения  относительно сфер деятельности и выбора направления деятельности. Среднесрочный план отражает использование и распределение имеющихся ресурсов для достижения поставленных целей. Стратегический план обосновывается количественными показателями и соответствующими расчетами. (Астахов В.П., 2002. – 688 с.)

Стратегический  план обосновывается конкретным цифровым материалом и соответствующими расчетами на основании прогнозирования внутренней деятельности предприятия. При этом осуществляется многовариантность расчетов прогнозов, и выбираются наиболее эффективные стратегические альтернативы.

 Стратегическое  планирование обычно подразделяется  на отдельные этапы, на каждом  из которых определяются основные  виды деятельности, ответственные  и участие подразделений. Для  выработки плановых решений создаются  специальные комитеты, комиссии или организовываются конференции, на которых согласовываются интересы участников реализации принятых решений.

Учитывается также  и фактор времени. Он необходим для  взаимосвязи и преемственности  перспективного плана с годовым  планом.

 Полученные  кредиты и другие заемные средства (внешние источники) должны быть обоснованы и определены источники их погашения.

 В процессе  планирования на предприятии  очень важно тщательно увязать  долгосрочное стратегическое и  текущее (годовое) планирование. Для реализации долгосрочных планов важное значение имеет тесная увязка показателей на различном уровне планирования.

В условиях жесткой  централизации принимаемых решений  на предприятиях различных форм собственности  ответственность за разработку стратегического  планирования несет высшее руководство. Вместе с тем, процесс выработки плановых решений может осуществляться по следующим трем схемам, представленным в приложении Г.

Руководство предприятия  устанавливает цели и основные направления  деятельности. Стратегии формируются  в процессе взаимодействия по вертикали по специально разработанной схеме. Ряд стратегий, таких как: приобретение прогрессивного оборудования, участие в новых проектах и др. вырабатывается плановым отделом или отделом развития (стратегии). (Астахов В.П., 2002. – 688 с.)

Таким образом, основными направлениями деятельности предприятия как объекта перспективного планирования являются;

1) выработка  целей и плановых ориентиров;

2) изучение потребностей, создание товара и выведение  его на рынок;

3)определение  необходимого объема производства в зависимости от коньюктуры рынка;

4) создание каналов  распределения и продвижения  товара, а также совершенствование  ценообразования;

5) определение  оптимального размера финансовых  ресурсов и их использование  для достижения поставленной задачи;

6) разработка  и реализация научно-технической  политики с целью создания  конкурентоспособной продукции  и совершенствования технологии;

7) обеспечение  необходимого воспроизводства рабочей  силы и нормального микроклимата  на предприятии;

8) выявление резервов повышения эффективности производства;

9) совершенствование  системы управления в соответствии  с требованиями непрерывного  повышения эффективности использования  материальных, трудовых и финансовых  ресурсов;

10) природоохранная  деятельность предприятия.

При разработке стратегического плана интерактивное  планирование состоит из следующих  трех этапов: интерактивно-нормативный; развития и пересмотра; утверждения  и реализации.