Анализ непосредственного окружения

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ТЕХНОЛОГИЙ И УПРАВЛЕНИЯ ИМЕНИ К.Г. РАЗУМОВСКОГО

Институт Экономики и Бизнеса

 

 

Контрольная работа

 

Кафедра: «Экономика и управление на предприятиях малого и среднего бизнеса»

По дисциплине: «Стратегическое управление компанией»

 

 

                                                                                      Выполнила: 

                                                                                      Студентка 2 курса

                                                                                      Заочной формы обучения

Специальность: Экономика

                                                                            Шифр зачетной книжки:

                                                                                      № 0121-080100-11/001423

                                                                                      Сергеева Александра                

                                                                                      Александровна

 

 

 

 

 

Москва 2013

Вариант № 6

 

Содержание

 

Введение………………………………………………………………………...2

1. Анализ непосредственного окружения………………....…………………..3
2. Стратегия компании………………………………………………………….7
3. Обучение человека при вхождении его в компанию…….………………..17
4. Задача. Деловая игра………………………………………………………...20

Заключение………………………………………………………………….......24

Список использованной литературы……………………………………...…...25

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

            Значение стратегического управления, позволяющего фирме выживать в конкурентной  борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло за  последние десятилетие. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но вырабатывать стратегию  долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Именно сейчас, когда  одна из основных задач рационального использования потенциала в текущее деятельности, исключительно важными становится осуществление такого управления, которое обеспечит не только адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающейся среде, но позволит ей эффективно существовать.

             Цель   контрольной работы  -  раскрыть  стадии реализации  стратегии,  методы анализа среды, а  так же   описать,  какое  влияние оказывает компания на  процесс вхождения в ее человека.

            В практической части контрольной  работы необходимо решить  задачу  «Деловая игра» и разработка  систему мероприятий  по совершенствованию  стратегического управления  компанией.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2

1. Анализ непосредственного окружения.

 

   Изучение непосредственного  окружения организации направлено  на анализ состояния тех составляющих  внешней среды, с которыми организация  находится в непосредственном  взаимодействии. При этом важно  подчеркнуть, что организация может  оказывать существенное влияние  на характер и содержание этого  взаимодействия и тем самым  активно участвовать в формировании  дополнительных возможностей и  в предотвращении угроз ее  дальнейшему существованию.

Покупатели

   Анализ покупателей  как компоненты непосредственного  окружения организации в первую  очередь имеет своей задачей  составление п р о ф и л я тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

• географическое местоположение;
• демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.);
• социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);
• отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.).

   Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции  по отношению к ней в процессе  торга. Если, например, покупатель имеет  ограниченную возможность выбора  продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно  ниже. Если же наоборот, то продавец  должен стремиться заменить данного  покупателя другим, который имел  бы меньше свободы в выборе  продавца. Торговая сила покупателя  зависит, например, также от того, насколько существенно для него  качество покупаемой продукции.

 

3

Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа. К числу таких факторов относятся:

• соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;
• объем закупок, осуществляемых покупателем;
• уровень информированности покупателя;
• наличие замещающих продуктов;
• стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;
• чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода.

   При измерении  показателя важно обращать внимание  на то, кто п л а т и т, кто п о к у п а е т и кто п о т р е б л я е т, так как необязательно все три функции выполняет одно и то же лицо.

Поставщики

  Анализ п о с т а в щ и к о в направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

   Поставщики материалов  и комплектующих изделий, если  они обладают большой конкурентной  силой, могут поставить организацию  в очень высокую зависимость  от себя. Поэтому при выборе  поставщиков важно глубоко и  всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:

• уровень специализированности поставщика;
• величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов;
• степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;
• концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;
• важность для поставщика объема продаж.

4

   При изучении поставщиков  материалов и комплектующих в  первую очередь следует обращать  внимание на следующие характеристики  их деятельности:

• стоимость поставляемого товара;
• гарантия качества поставляемого товара;
• временной график поставки товаров;
• пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

Конкуренты

   Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить с л а б ы е и с и л ь н ы е с т о р о н ы конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

   Конкурентная среда  формируется не только внутриотраслевыми  конкурентами, производящими аналогичную  продукцию и реализующими ее  на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды  являются и те фирмы, которые  могут войти на рынок, а также  те, которые производят замещающий  продукт. Кроме них на конкурентную  среду организации оказывают  заметное влияние покупатели  ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут  заметно ослабить позицию организации.

   Многие фирмы не  уделяют должного внимания возможной угрозе, со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

  

 

 

 

 

5

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь достаточный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа.

Рынок рабочей силы

   Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, оказывающих влияние на этот рынок, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6

2. Стратегия компании

 

   В одном вопросе мы, вероятно, ближе к азиатам, чем к европейцам. Клановость и родственные связи у нас превалируют в делах над соображениями эффективности и целесообразности. Большинство руководителей скорее готовы взять на работу, например, менеджером по рекламе, брата жены шофера, обслуживающего фирму, чем человека с улицы, который «ничем себя не зарекомендовал и неизвестно, что собой представляет». Логичное обоснование, разумеется, есть: за вновь принятого человека в каком-то смысле отвечает работающий в фирме родственник. Тот момент, что профессиональные качества кандидата тоже могут быть важны для планируемой работы, отходит на второй план.  
   Другая особенность – повальная тенденция считать прибыль сначала в чужом кармане, а потом в своем. Трудно сказать, сколько обоюдовыгодных сделок расстраивается по этой причине. Даже если других вариантов нет, и не будет, одна договаривающаяся сторона может, например, не продать, только потому, что другая на этом «слишком много заработает». Есть довольно злая иллюстрация из категории «народной мудрости», гротескно отражающая ту же особенность: говорят, что если у европейца сосед построил дачу – он будет работать больше, чтобы построить такую же; если у нашего человека - он ее спалит. 
   Менталитет формируется годами, и у нас эти годы пришлись на эпоху двойных стандартов российского социализма. Громкие декларации и «правильные» заявленные цели благополучно сочетались с вполне жизненной практикой, делалось, в сущности, то, что можно было делать, а оформлялось, как того требовала общественная мораль. За эти годы мы потеряли (если она когда-нибудь была) свободную инициативу и ориентацию на собственные силы. Гениальный политолог 15 века Никколо Макиавелли писал, что для государств, порабощенных с самого начала, свобода почти невозможна, т.к. они просто не умеют быть свободными. Применительно к нашей ситуации можно сказать, что внутренняя свобода для нас труднодостижима, т.к. почти всю сознательную жизнь «среднего» поколения она подавлялась жизненными обстоятельствами. 
  В бизнесе этот фактор находит прямое отражение: в большинстве фирм, где владельцы управляют через исполнительных директоров, первые не готовы дать, а вторые не могут взять на себя ответственность даже за оперативные решения.