Анализ непосредственного окружения

Наши попытки предложить слушателям самим разработать формы для стратегического планирования воспринимались негативно. В США существует противоположная тенденция. Менеджеры чаще стремятся понять принцип и затем самостоятельно разработать управленческую процедуру и формы документов, отрицательно воспринимая попытки преподавателя навязать им готовые рецепты. Российские менеджеры буквально утопают в текущих делах. Возможно, дело в неумении руководителей организовать самих себя, распределить полномочия и не заниматься незначительными делами. Может быть, организовать себя и свою работу не умеют подчиненные. Скорее всего, истина где-то посередине. В любом случае, система стратегического планирования - мощное оружие борьбы с организационным хаосом. Руководитель, который решится ее реализовать, должен быть готов изменить в первую очередь самого себя, свои методы работы. Только тогда система будет эффективной. Мероприятия стратегического плана в идеале должны сравняться по важности с оперативными вопросами.  
  

 

 

 

 

14

Российские менеджеры часто преувеличивают значение сиюминутных успехов. Но в мире конкуренции лидирующее положение на рынке относительно, технологии и условия ведения бизнеса изменяются постоянно, и если почивать на лаврах, не совершенствовать себя, раз все и так хорошо, то можно пропустить критический момент и потерять свой статус на рынке. Среднестатистическая российская фирма по своим размерам и численности персонала, как правило, больше любой западной. Масштаб организации и привычка к монопольному положению компании на рынке часто мешают менеджерам различных уровней объективно оценивать реальность, стимулируют решение сиюминутных задач, а не стратегическое мышление, приводят к недооценке или даже пренебрежению конкурентами. "Мы их знаем, они нам не конкуренты, мы просто лучше их", - такие фразы мне часто приходилось слышать от наших клиентов. В результате - пассивность вместо изучения конкурентов, перехвата их достижений; чрезмерный оптимизм, спокойный дрейф, пока, как говорится, "гром не грянет".  
   По сравнению с западными компаниями в российских организациях уделяется меньше внимания анализу корпоративной культуры и ее систематической пропаганде среди персонала и клиентов, стратегическое мышление, приводят к недооценке или даже пренебрежению конкурентами.

"Мы их знаем, они  нам не конкуренты, мы просто  лучше их", - такие фразы мне  часто приходилось слышать от  наших клиентов. В результате  -пассивность вместо изучения конкурентов, перехвата их достижений; чрезмерный оптимизм, спокойный дрейф, пока, как говорится, "гром не грянет".  
   По сравнению с западными компаниями в российских организациях уделяется меньше внимания анализу корпоративной культуры и ее систематической пропаганде среди персонала и клиентов, декларации ценностей компании и норм ведения бизнеса. Это проявляется в найме специалистов профессионально пригодных, но не могущих приспособиться к культуре данной компании и, в конечном счете, уходящих из организации, что размывает корпоративную культуру.  
   Российские организации часто игнорируют потребности клиента или ограничиваются лозунгами. Большее значение имеют технологии.  
Широкое применение старого принципа планирования "от достигнутого". ("В прошлом году рост составил 5%, поэтому в этом году надо запланировать 6%".)  
  

15

Все эти особенности российской деловой культуры требуют серьезной адаптации западных методик стратегического планирования, часто основанных на "лобовом" прагматизме. Вполне возможно, что прочитав это кто-то решит: "Нет, у нас это не пойдет". На это мы хотели бы ответить, что есть одна непреложная истина: сегодняшний мир бизнеса работает по единым стандартам, выработанным на основе более чем столетнего опыта в разных точках земного шара. Уже сейчас налицо сильная экономическая интеграция, тенденция стандартизации процедур и принципов управления. Однако тот, кто чрезмерно подчеркивает исключительность своих обстоятельств, рискует выйти из соревнования и, в конечном счете, попасть в список банкротов. Поэтому мы настоятельно рекомендуем все время помнить о том, что мир бизнеса уже несколько десятилетий использует описываемые принципы стратегического управления, и делает это успешно. Вам необходимо решить задачу согласования этих принципов и корпоративной культуры вашей организации. Технологии стратегического планирования - святая святых любой корпорации: в предпринимательстве нет места сантиментам, и если капитан корабля не знает, куда плыть, то вероятность крушения очень велика.

  Компании в странах СНГ вступают в фазу жестокой и планомерной борьбы за клиента, а время "легких" денег постепенно проходит. Сегодня выигрывает тот, кто способен сосредоточить свои ресурсы на ключевых направлениях, кто систематически и детально анализирует внешнюю и внутреннюю среду, объективно оценивает свои сильные и слабые стороны, умеет перенять чужие достоинства и искоренить собственные недостатки.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

16

3. Обучение человека при вхождении его в компанию.

 

   Любой человек, как  личность, обладает конкретной совокупностью  социально значимых черт. Последние формируются, с одной стороны, под воздействием его природных свойств, а с другой стороны - таких социальных моментов, как опыт, знания, привычки, идеалы, интересы. Все черты личности и их отдельные проявления тесно взаимосвязаны между собой, что составляет ее первую отличительную черту;

другая состоит в том, что личности свойственна активная деятельность, направленная на познание и преобразование окружающего мира; третья черта, характеризующая личность, заключается в устойчивости ее поведения, позволяющей предвидеть его в основных чертах, а, следовательно, осуществлять управление им.

   Вхождение человека  в организацию всегда сопряжено  с решением нескольких проблем, сопутствующих ему. Это очень  сложный и многоплановый процесс, являющийся исключительно важным  и болезненным для обоих сторон. Каждый человек, входя в организацию, проходит адаптацию к новому окружению, также происходит коррекция или изменение его поведения. Одновременно коллизии возникают и в организационном окружении, так как оно обязательно претерпевает деформации, связанные с появлением нового члена. От решения данных проблем зависит, как человек будет функционировать в организации и как будет строиться его взаимодействие с членами компании.

   Необходимым условием  успешного вхождения в организацию  для каждого ее нового члена  является изучение системы ценностей, норм, правил и поведенческих  стереотипов, характерных для данной  фирмы. При этом нет необходимости  изучать всю совокупность ценностей  и норм, существующих в организации. Важно знать те из них, которые  являются ключевыми на первом  этапе взаимодействия человека  с организационным окружением  и без знания которых могут  возникнуть неразрешимые конфликты. Установление системы таких норм  и ценностей и соответствующее  описание их является важной  задачей руководства, в частности  лиц, ответственных в организации  за кадры. Вступающий в организацию  человек также должен осознать  значимость и необходимость этого  обучения и рассматривать его  как часть "цены", которую он  должен "заплатить" за вхождение  в компанию.

 

17

Основными сторонами жизнедеятельности организации, ценностные, поведенческие и нормативные характеристики которых должен в первую очередь изучить новый человек, являются следующие:

• миссия и основные цели организации;

• допустимые и предпочтительные средства, которые могут быть использованы для достижения целей организации;

• имидж и отличительный образ, который имеет и создает компания;

• принципы, правила и нормы, обеспечивающие отличительные особенности и существование организации как единого целого;

• обязанности, которые должен будет взять на себя человек, вступив в определенную роль в организации;

• поведенческие стандарты, которым должен будет следовать человек, выполняя роль .

   Отобрав человека  для работы, организация исходила  из того, что этот человек ей  нужен и будет полезен. Поэтому  удержание нового сотрудника  и его адаптация к условиям  труда в компании является  исключительно важной задачей. Успех  вхождения человека в организацию  зависит от того, насколько он  смотивирован на данный процесс и способна ли фирма удержать его. Для этого могут быть применены различные приемы, например: долгосрочная материальная поддержка, выходящая за рамки зарплаты, обещания в будущем продвижения по службе или предоставления интересных мест работы и пр. На этапе вхождения нового работника в организационное окружение компания должна решать одновременно три задачи: разрушать старые поведенческие нормы данного сотрудника ; заинтересовывать его в работе организации ; прививать ему новые нормы поведения.

   Очень благоприятным  с точки зрения вовлечения  работника в жизнедеятельность  фирмы является создание таких  ситуаций и постановка таких  задач, которые, во - первых, могут быть  решены новым членом организации  самостоятельно, во - вторых, несут в  себе элемент вызова и необычности  и, в -третьих, для решения которых требуются действие и поведение, противоречащие тому, как человек действовал ранее. Также к разряду сильных средств, способствующих удержанию нового сотрудника и его ускоренной адаптации к организационному окружению, относятся беседы с руководством, разъяснения и рекомендации, даваемые им.

  

 

18

   Успешно организованный  процесс включения человека в организацию приводит к тому, что у него появляется чувство ответственности за дела компании и устойчивые внутренние обязательства по отношению к ней. Эффективным способом воспитания сотрудника в таком духе являются большие вложения средств и времени в него на начальном этапе. В этом случае новый работник начинает ощущать, что организация вкладывает в него слишком много, и он должен отплатить ей тем же самым.

   Воспитанию у нового  сотрудника фирмы устойчивого  чувства ответственности перед  организацией способствует также  принятие им таких решений  и осуществление таких действий, которые могут быть объяснены  и оправданы только в системе  ценностей данной компании. Совершив  определенные действия, новому работнику  ничего не остается, как далее  поступать соответствующим образом. Чувство ответственности перед  организацией развивается и в  том случае, если ее новый член  привлекается к обсуждениям и  аналогичным мероприятиям, проводимым  руководством компании.

   Завершающей стадией  процесса включения человека  в организацию является его  переход в полноправные члены  фирмы. Форма такого перевода  обычно различается в разных  компаниях: это могут быть присвоение  титула или звания, наделение  определенными полномочиями по  принятию решений, допуск к конфиденциальной  информации, участие в мероприятиях  для ограниченного круга лиц  и т.д.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

19

4. Задача. Деловая игра.

Общие сведения о предприятие  ООО  "Сеадет "

Наименование:  Минипекарня   ООО «Сеадет»    Местонахождение: г.Пенза, ул. Рябова,7

 

 Компания  ООО «Сеадет» - одно из самых успешных предприятий, выпускающих широчайший ассортимент хлебобулочных изделий очень высокого качества в Пензенской области, это  транспортно-экспедиционное предприятие, основанное в 1998 году, на сегодняшний день является одной из лидирующих компаний на рынке грузоперевозок  по всему северо-западному региону Федерального округа.

       Основное  направление деятельности компании — доставка сборных грузов весом от 1 килограмма по территории  города  и  области.

     Компания «Сеадет» помимо полного  спектра  услуг по доставке и перевозки  грузов, готова грамотно выполнить погрузочно - разрузочные работы, упаковку и распаковку продукции,  а  так же  предоставляет  различные грузовые автомобили: с грузоподъёмность от  1,5 тонн до 20 тонн.

       Главной целью (миссия) компании  "Сеадет" создания и функционирования предприятия является получение максимально возможной прибыли за счет предоставления широкому кругу потребителей высокого качества услуг в области автотранспортных  грузоперевозок.

      В настоящее время компания «Сеадет» обслуживает более 2 000 клиентов в месяц на всей территории округа, являясь связующим звеном между производителями, поставщиками и потребителями на внутреннем  рынке. Общий персонал  компании насчитывает 28 человек.

 

 

 

20

Установление связи  между сильными (слабыми) сторонами и возможностями (угрозами).

	Возможности Расширение спектра предоставляемых   услуг; Выход на новые рынки  или сегменты рынка; Качественно предоставлять оказываемые  услуги; Внедрение автоматизации и современной технологии управления; Постоянное обновление подвижного состава.	Угрозы Снижение покупа-тельской  способности; Замедление роста  рынка; Возрастающее конку-рентное  давление; Неблагоприятные  политические изменения; Изменения цен на топливо
Сильные стороны Хорошая репутация  у партнеров; Высоко квалифициро-ванный персонал; Высокая производительность труда; Наличие инновационных возможностей и их реализации; Многолетний опыт работы компании на рынке грузоперевозок	Конкурентоспособная фирма в благоприятной среде Увеличение доли рынка, рост объемов продаж, рост прибыли за счет  создания определённых конкурентных преимуществ  и дальнейшее расширение географической сети представительств	Сильная фирма в рискованной среде:   Потеря рыночных позиций
Слабые стороны Расчеты с партнерами проводятся с задержкой; Отсутствие исследование рынка; Недостаточно устойчивое финансовое положение; Слабая система продвижения; Отсутствие эффективной политики в области грузоуправления	Слабая фирма, за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Разработка конкурентной стратегии и организация маркетинга за счет собственных финансовых ресурсов	Слабая фирма в рискованной среде (проблемный бизнес)   Отсутствие роста объема продаж и прибыльности при усилении конкурентного давления