Анализ организационной структуры учреждения среднего профессионального образования и предложения по ее совершенствованию

Таким образом, организационная  структура должна соответствовать  размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Обычно влияние размера организации  на ее организационную структуру  проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если организация маленькая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется элементарная организационная структура. Если же количество сотрудников увеличивается настолько, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации появляется промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная структура.

Выбор организационной  структуры управления, в наибольшей степени отвечающей целям предприятия и учитывающей конкретные условия деятельности, осуществляется не только на основе анализа всех факторов, оказывающих на нее влияние, но и на основе оценки преимуществ и недостатков различных типов организационных структур. Поэтому в следующем пункте мы рассмотрим существующие типы организационных структур управления предприятием. [1]

 

1.2. Типы организационных структур управления

 

Оргструктура, как упорядоченная  совокупность взаимосвязанных элементов, предполагает некоторый порядок соподчинения, который реализуется через иерархический принцип построения, обеспечивающий многоступенчатость (многоуровневость) соподчинения частей целого. Ярко выраженная в административных (формальных) организациях, в той или иной форме свойственная всем организациям иерархия, обеспечивает:

- распределение властных  полномочий и ответственности  по вертикали, что закрепляется  в нормативных документах организации;

- координацию разнородной  деятельности во имя достижения единой цели;

- эффективную систему  контроля за реализацией целей  и задач организации. [2]

Иерархия структур управления теснейшим образом связана со степенью централизации управления, которая является одним из основных факторов, влияющих на эффективность структур управления. Иерархическая организация с трудом приспосабливается к внешней среде, усилия ее руководства довольно быстро концентрируются на поддержании статус-кво, ее организационная структура становится тормозом нововведений и, прежде, всего организационных. Рано или поздно такая ситуация заканчивается потерей управляемости. Но если организация в своем развитии прошла через механический тип структур, она приобретает некоторый иммунитет к потери управляемости, т.к. быстрее определяется с необходимой степенью централизации, адекватной требованиям внешней среды. Таким образом, ключевыми понятиями оргструктур управления являются элементы, их отношения, уровни и полномочия.

Как известно, к механическому  типу относятся линейная, линейно-штабная, функциональная и линейно-функциональная организационные структуры управления. Несколько особняком стоят дивизиональные структуры, что дало основание ряду автора ошибочно отнести их к органическому типу структур.  К органическому типу относятся проблемно-целевые, програмно-целевые, проектные, матричные структуры и их разновидности. [2]

Основные виды организационных  структур управления и пути их возможных  трансформаций  в процессе организационного развития приведены в рисунке 1.

Рисунок 1. Основные виды организационных структур управления и пути их возможных трансформаций  в процессе организационного развития

Линейная (scalar) структура (рис. 2) в настоящее время встречается только на  небольших  предприятиях,  выпускающих  однородную продукцию с использованием несложной технологии и отсутствием широких кооперативных связей, однако как элемент сложных структур на уровне линейных подразделений она используется повсеместно. Наличие чётких линий подчинения и сравнительно короткие каналы коммуникаций обеспечивают эффективность функционирования линейной структуры, но неизбежная перегрузка информацией при расширении масштабов деятельности ограничивает сферу ее применения. [2]

       

 

Рис. 2 Линейная структура управления [1]

Функциональная организационная  структура основана на создании подразделений  для выполнения определённых функций  на всех уровнях управления.

       

Рис. 3 Функциональная структура управления. [1]

 К таким функциям  относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь  с помощью директивного руководства  могут быть соединены иерархически  нижние звенья управления с  различными более высокими звеньями  управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Функциональная структура  управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся  рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности. [1]

Разделение управленческих работ не только по линейному, но и  по функциональному признаку находит воплощение в самой распространённой и до сих пор широко используемой во всём мире линейно-функциональной структуре управления. Особое внимание следует уделять вопросам определения статуса функциональных служб и порядка их взаимоотношений с линейными руководителями.  [2]

Многолетний опыт использования  линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны в условиях массового или крупносерийного производства с незначительно меняющейся номенклатурой выпускаемой продукции и технологии её производства, что допускает выполнение аппаратом управления редко меняющихся задач и функций. Для эффективного функционирования линейно-функциональных структур управления  необходима четкая регламентация ответственности и полномочий руководителей разных уровней и подразделений; соблюдение норм управляемости, особенно у первых руководителей и их заместителей. [2]

Недостатки линейно-функциональной структуры являются нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и реализации согласованных управленческих решений. Жесткое разделение труда способствует усилению заинтересованности каждого органа управления в выполнении только «своей» функции, что характерно для функциональных подразделений. Поэтому при появлении новых, нестандартных, сложных, межфункциональных задач возникает необходимость в частых согласованиях проектов решений на высшем уровне управления.

 

 

 

 

 

Исполнители      Исполнители

Рис. 4 Линейно-функциональная структура управления [1]

Наибольшие изменения  в понятийном плане претерпела линейно-штабная структура управления. Вплоть до начала 80-х годов в научной литературе по теории управления не было чётких разграничении между линейно-функциональной и линейно-штабной структурами, что дало основание ряду автора считать их одним видом. Такая структура призвана создавать предпосылки для использования коллективного метода подготовки и реализации решений в сочетании с единоначалием. Дж. Обер-Крие назвал комитеты, коллегии, комиссии, советы коллегиальными органами, являющимися «дополнениями к структуре управления». Работая на регулярной основе, они как бы наслаиваются на структуру управления, уже обеспечивающую выполнение всех функций управления. Не обладая, как правило, правами принятия решений, эти органы участвуют в их подготовке. По определению американского ученого К. Киллена комитет - это группа лиц, имеющих определённые права и обязанности помимо основных. [2]

 

 

Исполнители      Исполнители

 

Рис. 5 Линейно-штабная структура управления [1]

Главные достоинства  линейно-штабной структуры управления заключаются в значительном повышении  эффективности использования управленческого потенциала для решения экстренных задач.

Однако управленческие системы с линейно-штабной структурой недостаточно эффективно решают новые  задачи (переход на выпуск новой  продукции, изменение технологии и  т.п.). Кроме того, требуются дополнительные затраты на создание специальных советов, коллегий, комиссий для координации и выработки решений.

Линейно-штабная структура  управления создается для ликвидации последствий стихийных бедствий, оперативного решения неординарных задач.

Появление дивизиональных структур связано с наметившейся в 50-е годы тенденции к диверсификации производства. Отход от использования линейно-функциональной структуры управления в пользу дивизионально организованной по отделениям прослеживается по мере увеличения размеров предприятий, усложнения технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. В современной рыночной экономике диверсифицированные фирмы стали одним из основных видов промышленных организаций. Дивизиональные структуры (от англ. division - отделение) создаются путём выделения самостоятельных производственных отделений, осуществляющих полный цикл производственно-хозяйственной и управленческой деятельности. [2]

Управляющие такой структуры  наделяются всем комплексом властных полномочий в рамках отделения, относящихся к оперативной деятельности, и несут ответственность за реализацию целей, установленных для отделения по плану стратегического развития компании в целом.

Преимущества дивизиональных структур очевидны. Это: возможность  высшего руководства концентрировать внимание на стратегических задачах за счет передачи полномочий по оперативной деятельности на уровень отделений; концентрация усилий вокруг конечного результата, уменьшение количества централизованных функциональных служб, что способствует улучшению функционального обслуживания в целом; лучшая интеграции персонала автономного отделения в связи с его ориентацией на конечный результат.

Основным недостатком  таких структур является рост вертикали  управления, что приводит к увеличению затрат на содержание аппарата управления, но увеличение объема управленческих работ в рамках линейно-функциональной структуры не только влечет за собой увеличение управленческих расходов, но и может привести к снижению качества управления. [2]

 

 

 

 

Рисунок 6. Дивизионная структура управления. [1]

Проблемно-целевые группы создаются на временной основе численностью до 10 -12 человек в целях быстрой мобилизации усилий для решения проблем, возникающих в ходе развития предприятия. Создание таких групп особенно актуально для небольших и средних фирм, в связи с необходимостью подготовки управленческих решений по широкому спектру проблем, возникающих перед руководством фирмы. Участники  либо полностью включаются в её состав, либо работают в ней по совместительству. Круг решаемых целевой группой вопросов необычайно широк. Их успешная работа, приведшая к определённым результатам, требующим более масштабных и конкретных проработок, как правило, приводит к созданию проектной структуры управления. В общем виде под проектом  понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи в ограниченные сроки и в пределах выделенных ресурсов. Полноценный проект обязательно несёт в себе элемент инновационности. На этапе разработки проекта цель такой организации плохо структурируема. Руководитель проекта координирует ход работ по проекту и, как правило, действует в контакте с руководителями функциональных служб.

В литературе встречается  ещё одно название проблемно-целевых, програмно-целевых и проектных структур - адхократические организационные структуры. Они не имеют строгой иерархии подчинённости, почти не формализованы, отличаются хорошей адаптивностью к изменениям во внешней среде. [2]

Как только появляется необходимость  ликвидации разделения проектируемой и производственной деятельности, переходу непосредственно к производству, целесообразно введение матричной структуры управления. Она представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения, у которой на обычную вертикальную иерархию накладывается некоторая совокупность горизонтальных полномочий, влияния или коммуникаций. Это наложение проектной структуры на функциональную: по вертикали сохраняется департаментизация по функциям, что обеспечивает стабильность структуры, а по горизонтали организуется управление проектами, за счет чего она приобретает динамизм. Баланс власти между руководителями функциональных служб и руководителем программы обеспечивается характером властных полномочий: руководитель проекта имеет больше полномочий управленческого характера, а функциональные руководители - по существу выполняемой работы. [2]

Очевидные преимущества матричной структуры могут быть сведены на нет «двойной» бюрократией  и анархией, увеличением накладных расходов, которые многократно увеличиваются в условиях множества программ. Сферами эффективного их использования являются конструкторская подготовка и технологическое обеспечение производства, в которых матричные структуры позволяют успешно решать разовые задачи создания новых видов продукции и прогрессивных технологий. Как правило, переход к матричным структурам  охватывает не всю организацию, а только её часть, что позволяет вступать в отношения двойного подчинения относительно небольшому  числу сотрудников.