Анализ воздействия внешней среды на деятельность предприятия ЗАО"Август"

Поиск поставщика осуществляется через деловую переписку, прайс-листы,рекламные буклеты, торговые справочники, периодику, кроме того, налажены постоянные контакты с предприятиями - производителями некоторых видов товарного сырья, заключены долгосрочные договора.

При выборе поставщика начальник  отдела снабжения ЗАО "Август"руководствуется следующими критериями:

-цена и качество поставляемой продукции;

-надежность поставок;

-качество обслуживания;

-удаленность поставщика;

-сроки выполнения заказов;

-финансовое положение поставщика;

-деловая репутация поставщика.

На основе этих критериев  ЗАО "Август" выбрало ряд поставщиков и заключило с ними договора. Многие из ни являются постоянными и с ними у предприятия длительные договорные отношения.

Поставщиков сырья и материалов можно разделить на постоянных и непостоянных. Постоянные поставщики - это в основном те, которые обеспечивают основную деятельность предприятия. К ним относятся:

ООО "Аммофос";

ОАО "Апатит";

ОАО "Череповецкий Азот";

ООО "ФосАгро-Транс".

Все эти организации существуют не один год, имеют отработанные схемы  поставки. За время сотрудничества с ЗАО "Август" значительных срывов в поставках не наблюдалось. Расторжение  договоров с поставщиками возможно только по причине несогласованности  в ценах, тогда предприятие вынуждено  заключать договора на одноразовые  поставки.Из таблицы видно, что география закупок довольно обширна, предприятие сотрудничает с поставщиками, ведущими деятельность во всех регионах страны.Наибольший удельный вес среди основных поставщиков, в анализируемых годах,занимает предприятие-поставщик ООО "ФосАгро-Транс", в 2006 году удельный вес закупаемых товаров у этого поставщика составил 40,3% или 412,4млн. руб., а в 2007 году 44,5% или 687,2 млн. руб. К 2007 году сумма,потраченная на приобретение сырья у основных поставщиков увеличилась по сравнению с 2006 годом на 190,2 млн. руб. и составила 644,2 тыс. руб.

Важную роль в закупочной деятельности играет приемка продукции,документальное оформление поставок, проверка качества и количества товара.

При получении товара, в  первую очередь представители ЗАО"Август" удостоверяются, что получен товар нужного качества и в нужном количестве. В целях экономии времени, усилий и соответственно денег предприятие позаботилось о том, чтобы складские помещения, места разгрузки,приемки товара были расположены как можно ближе друг к другу. Во избежание скопления транспорта на территории предприятия или у ворот склада, для экономии затрат труда на погрузочно-разгрузочных работах составлен график поставок,согласованный со всеми поставщиками. Такие меры позволяет, кроме того, не отрывать рабочих основного производства для разгрузки неожиданно прибывшего транспорта. Предприятие позаботилось так же о том, чтобы основные товары поставлялись в строго определенные дни, а другие виды - по мере необходимости.

2.3Разработка  предложений по снижению воздействия  факторов внешней среды на  деятельность предприятия

Так как наибольшую долю в структуре себестоимости занимают запасы, то необходимо внедрение системы  управления запасами, что позволит в ближайшее время снизить  эту часть расходов в себестоимости  производимой продукции.

Кроме того, необходимо решение  проблем с соотношением между  наиболее срочными пассивами и наиболее ликвидными активами, которое на предприятии  стабильно не соблюдается. При этом необходимо отметить тот факт, что  краткосрочных пассивов на предприятии  нет, то есть предприятие не использует краткосрочные кредиты и займы. В настоящей ситуации представляется возможным привлечение краткосрочного кредита банка для пополнения оборотных средств, что изменит  структуру пассива баланса и  позволит достичь высокой степени  ликвидности баланса.

Исследование показало, что  на предприятии удельный вес кредиторской задолженности в структуре финансирования оборотных активов остается высоким(при норме 20-25%), поэтому дальнейшее увеличение кредиторской задолженности с целью снижения финансового цикла может привести к неплатежеспособности предприятия. В этих условиях для сокращения финансового цикла необходимо рациональное управление оборотными активами, в частности снижение запасов и повышение инкассации дебиторской задолженности.

В условиях наметившейся стабилизации экономики и снижения внешних  рисков,по нашему мнению, оптимальным для предприятия является переход от консервативной к умеренной политике формирования оборотных активов, которая характеризуется средним уровнем риска и рентабельности. Это позволит предприятию повысить эффективность использования оборотных активов, следовательно, и рентабельность.

Для оптимизации размера  запасов целесообразно использовать метод разработки научно обоснованных нормативов запасов (нормирование), основанный на планировании и анализе деятельности прошлых лет.

С целью снижения общих  затрат (на хранение, размещение и связанных  с нехваткой запасов для производства) на обеспечение предприятий пищевой  промышленности запасами предлагается использовать логистические системы управления запасами в совокупности с моделью экономически обоснованного размера заказа (модель EOQ) и системой "АВС", согласно которой запасы необходимо разделить на три группы "А, В и С" в зависимости от их стоимости и степени важности для производства. На основании изучения преимуществ и недостатков логистических систем управления запасами предлагается следующая схема оптимизации запасов на предприятии

Исследование распространенных моделей управления денежными средствами Баумоля и Миллера-Орра выявил их общий недостаток, это отсутствие расчетов параметра страхового запаса денежных средств, ориентируясь на который предприятия смогут поддерживать необходимый уровень платежеспособности.

Управление структурой капитала на предприятии предлагается проводить по следующим этапам:

1. определение средневзвешенной  стоимости капитала предприятия;

2. расчет эффекта финансового  левериджа;

3. определение допустимого  уровня финансового риска;

4. определение схемы финансирования (полное самофинансирование, смешанное  финансирования);

5. минимизация средневзвешенной  стоимости капитала и поддержание  ее оптимальной структуры в  процессе деятельности предприятия.

Таким образом, мы обосновали расчет нормального размера кредиторской задолженности, ориентируясь на который  предприятие сможет поддерживать рекомендованный  уровень платежеспособности и финансовой устойчивости, а также выявлять резервы "безопасного" увеличения кредиторской задолженности.

Платежеспособность и  финансовая устойчивость предприятия  возможна при значении коэффициентов  абсолютной ликвидности - от 0,2 до 0,25, текущей  ликвидности - от 1 до 2, и обеспеченности текущей деятельности собственными оборотными средствами - от 0,1 до 0,5. Пределы значений коэффициентов определены на основе нормативных документов и практики применения коэффициентов,как в России, так и за рубежом.

Реальная величина значения коэффициента определяется с учетом финансового состояния предприятия  и его текущих целей и задач. Для предприятия предлагается использовать значение коэффициента абсолютной ликвидности  на уровне - 0,2,текущей ликвидности - 2 и обеспеченности текущей деятельности собственными оборотными средствами - 0,1. При проведении расчетов автор  исходил из данных ограничений.

Оценку эффективности  управления конкурентными преимуществами предлагается проводить по следующей  последовательности шагов:

1. построение прогнозного  баланса;

2. расчет прогнозных показателей  финансового состояния;

3. расчет комплексного  показателя оценки финансового  состояния.

Для комплексной оценки изменения  финансового состояния исследуемого предприятия предлагается использовать метод динамической рейтинговой  экспресс-оценки. Расчет комплексного показателя целесообразно проводить на основе небольшого количества показателей, были определены пять из них:коэффициент текущей ликвидности (Кт. л), автономии (Кавт), обеспеченности текущей деятельности СОС (Косос), рентабельности активов (Кра) и оборачиваемости активов (Коа). Данный набор коэффициентов, по нашему мнению,отражает наиболее важные характеристики финансового состояния предприятия как платежеспособность, финансовая устойчивость, рентабельность и деловая активность.

Следует проанализировать экономический  эффект от внедрения предложенных мероприятий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Проведенный анализ позволил сделать следующие выводы:

Главными факторами, влияющими  на повышение конкурентоспособности  предприятия являются: внутренний макроэкономический потенциал; уровень управления с  позиции нововведений; прибыльность и ответственность;научно-технический потенциал; степень участия в международном разделении труда,в торговле и потоке инвестиций; степень влияния правительственной политики на создание конкурентной среды; качество и эффективность финансовой системы;состояние инфраструктуры; состояние и квалификация трудовых ресурсов;социально-экономическая и внутриполитическая ситуация.

Конкурентная стратегия  должна основываться на всестороннем понимании структуры отрасли  и процесса ее изменения. В любой  отрасли экономики, -неважно, действует она только на внутреннем рынке или на внешнем тоже, - суть конкуренции выражается пятью силами:

1) угрозой появления новых  конкурентов;

2) угрозой появления товаров-заменителей;

3) способностью поставщиков  комплектующих изделий торговаться;

4) способностью покупателей  торговаться;

5) соперничеством уже  имеющихся конкурентов между  собой.

Значение каждой из пяти сил меняется от отрасли к отрасли  и предопределяет, в конечном счете, прибыльность отраслей

Четыре детерминанта конкурентных преимуществ, сформулированных М.Портером, таковы: параметры производственных факторов; параметры внутреннего  спроса; наличие конкурентоспособных  на мировых рынках родственных или  поддерживающих отраслей; стратегия  фирм, их структура и соперничество. При этом необходимо учитывать условия  в стране, определяющие как характер создания фирм и управления ими, так  и особенности конкуренции на внутреннем рынке, наличие конкурентной среды, обеспечивающей возможность  прорывных изобретений и технологий, а также политику правительства  и ее соответствие стадии развития конкурентных преимуществ.

Процесс управления деятельностью  предприятия базируется на определенном рыночном механизме, который целесообразно  трактовать как совокупность конкретных экономических отношений и связей между покупателями и продавцами, а также торговыми посредниками, между спросом и предложением по поводу движения товаров и денег, отражающая экономические интересы указанных субъектов и обеспечивающая обмен продуктами труда. Действие данного  механизма проявляется прежде всего в сфере потребительского рынка: спрос и предложение товаров на потребительском рынке формируют уровень цен на них, определяют возможности нахождения новой рыночной ниши или расширения объемов деятельности коммерческого предприятия в рамках выбранного товарного сегмента, позволяют формировать новые конфигурации хозяйственных связей с поставщиками.

К основным целям стратегического  мониторинга рыночного пространства относятся: выявление возможностей расширения сегмента потребительского рынка,охватываемого деятельностью торговой фирмы; поиск и мобильное занятие новых рыночных ниш; существенное повышение уровня сервиса, усиление его многоаспектности; рост прибыли и уровня рентабельности торговой деятельности;снижение уровня хозяйственных рисков; рост капитала фирмы и повышение ее рыночной стоимости.

Анализ состояния фирмы  через оценку технологических, финансовых и сбытовых возможностей фирмы, ее имиджа и ряда других аспектов позволяет  судить о ее конкурентных преимуществах (активах) и потенциальных возможностях

Полученные в ходе всестороннего  анализа состояния фирмы характеристики позволяют оценить и ее потенциал. Этот потенциал обычно дифференцируется по нескольким направлениям. Вот основные из них:

показатели, характеризующие  экономический потенциал;

показатели, характеризующие  хозяйственную деятельность;

показатели эффективности  финансовой деятельности;

показатели финансового  положения фирмы.

При анализе перечисленных  показателей обычно пытаются определить не только и не столько состояние  фирмы, но и возможные тенденции  его изменения, а также возможности  их достижения. Для этого показатели фиксируются за различные периоды  времени и затем группируются по ним. Затем применяются известные  математические методы.

Методика SWOT - анализа позволяет  выявить сильные и слабые стороны  предприятия, возможности и угрозы со стороны внешней среды (strength, weaknesses, opportunities and threats).

В процессе эволюции концепций  управления произошла смена критериев  оценки деятельности организации и  в настоящее время во главу  угла ставится не продукт,а поток. Вследствие этого наиболее рациональной и эффективной является логистическая концепция управления организацией.

Обобщение мирового опыта  внедрения систем управления предприятием позволяет говорить о том, что  использование инновационных информационно-аналитических  систем, основанных на методологии  ССП,поддерживающих цепочку "анализ - синтез - принятие решения", уже сегодня может привести к повышению доходности логистического бизнеса, а в будущем станет необходимым условием успешного функционирования компаний и победы в конкурентной борьбе.

Использование инструментария логистики позволяет адаптировать деятельность организации к условиям "рынка покупателя". В настоящее  время на отечественном рынке  наблюдается именно такая ситуация. Кроме того,применение логистической концепции позволяет улучшить такие показатели деятельности организации как оборачиваемость оборотных средств, уровень использования основных фондов, доля вспомогательных рабочих в общей численности персонала. Это все показатели, которые являются одними из основных при оценке эффективности деятельности организации. Следовательно, применение логистического подхода позволит повысить эффективность деятельности фирмы, ее финансовую устойчивость, а это прямо влияет на возможность получения кредитов,заключения долгосрочных договоров с поставщиками и заказчиками продукции. То есть при применении логистической концепции управления организации позволит значительно улучшить положение фирмы на рынке.