Анализ вознаграждения персонала организации ООО «Сервисный центр»

Соединение материальных интересов работников с целями организации  позволяют последней привлекать и удерживать квалифицированный  персонал, контролировать и управлять  затратами на рабочую силу, выдерживая оптимальное количество работников.⁵

Всем этим целям и  служат внутрифирменные системы  оплаты труда, стимулирования и мотивации  персонала, которые должны разрабатываться  в организации.

Создание системы оплаты и стимулирования труда для любой организации - очень специфический и сложный процесс, требующий профессионального понимания сущности трудовой мотивации, знаний и опыта разработки и применения методов вознаграждения персонала.

В рыночной экономике  центральное место в отношениях работник - предприятие занимает обмен результатов труда наемного работника на совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставляются предприятием. В соответствии с современными представлениями внутри системы вознаграждений, которые используются предприятием, существует разделение на внешние и внутренние вознаграждения. Внешние вознаграждения контролируются и распределяются предприятием: это те денежные выплаты, премии и социальные льготы, которые используются предприятием для стимулирования эффективного труда своих работников, это социально-психологическая атмосфера и стиль управления, которые присутствуют в организационной культуре предприятия, словом, все внешние стимулы и условия труда в широком смысле этого слова. Внешними вознаграждениями можно и нужно управлять, их можно менять, конструировать и моделировать.

Внутреннее же удовлетворение работника впрямую не зависит  от организации, это есть психологическое  состояние работающей личности, возникновение  которого зависит от многих факторов, связанных с мотивационной структурой индивида, с его психологическими особенностями и установками, а не только с системой внешнего вознаграждения. От предприятия зависят только условия, при которых работающая личность может получить внутреннее удовлетворение от работы.

Компенсационная политика - это и есть система внешних  вознаграждений наемному работнику  за результаты его труда на предприятии. Когда мы можем оценить или  измерить вознаграждение в денежном виде, то мы говорим о денежном вознаграждении или компенсационном пакете организации.⁶

Разработка компенсационного пакета выступает как одна из важнейших, стратегических, задач в управлении человеческими ресурсами. Соответственно, построение системы денежных компенсаций  является функцией менеджера по персоналу.

Особенную актуальность эта функция приобретает на современном этапе развития экономики в России, когда появление новых, молодых предприятий зачастую сопровождается отсутствием традиций и технологий разработки и совершенствования системы вознаграждения, адекватной рыночным отношениям.

Денежное вознаграждение имеет решающее значение в трудовой мотивации, причем смысл денежного  вознаграждения для работника не исчерпывается только компенсацией затрат времени, энергии, интеллекта, которые  расходуются работником при достижении целей организации. Денежное вознаграждение, точнее формы его получения, а также относительные и абсолютные размеры, воспринимаются работником как свидетельство его ценности для организации, влияют на самооценку работника, впрямую говорят о его социальном статусе. Т.е. деньги, получаемые работником, выступают также и мерилом личностной и профессиональной самореализации.

Для менеджера по персоналу  использование мотивирующей силы денежного  вознаграждения позволяет решать задачи обеспечения необходимого производственного поведения работников достаточно простыми методами конструирования компенсационного пакета. Другие способы мотивации с необходимостью требуют изменения организационной культуры, что есть сложный и длительный процесс, не гарантирующий быстрого успеха. Однако компенсационный пакет может и должен служить целям удовлетворенности работника и повышения качества работы. Таким образом, менеджер по персоналу, создавая систему компенсаций и удовлетворяя на первый взгляд первичные потребности работника, тем не менее формирует удовлетворение и более высоких запросов и потребностей работников⁷.

При разработке компенсационной  политики менеджер по персоналу не должен следовать мифу о выгодности дешевого труда. Так называемый дешевый  труд дорого обходится как предприятию, так и обществу. Он малопроизводителен, воспроизводит неразвитого работника, невосприимчивого к возможности больше зарабатывать путем увеличения производительности труда, убивает инициативу, консервирует низкий уровень организации и условий труда. Дешевый работник опасен для окружающих. Дешевый труд, обуславливающий низкий уровень жизни, приводит работника к потере ответственности не только перед предприятием, обществом, но и перед самим собой.

Профессиональная миссия менеджера по персоналу заключается в частности и в том, чтобы за счет создания эффективной системы стимулирования труда преодолевать феномен отчужденности труда и пассивности трудового сознания, трудовой мотивации и этики. Система компенсаций предприятия должна ориентироваться на высокий уровень вознаграждения за интенсивный и эффективный труд.

Глава 2. Методические положения внутрихозяйственного анализ вознаграждения персонала

2.1. Состав и структура заработной платы

Каждой научной организации  устанавливается фонд заработной платы, представляющий лимит средств, необходимых для вознаграждения работников за выполнение установленного объема работ.

Основыми задачами экономического анализа в области оплаты труда  являются:

• Проверка обоснованности применяемых форм и систем заработной платы;
• Определение размеров и динамики средней заработной платы отдельных категорий персонала и профессий работников;
• Выявление влияния отклонений численности работников и средней заработной платы на расход фонда заработной платы;
• Изучение эффективности систем премирования;
• Определение соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы.

      Общее  состояние расходования фонда  заработной платы (ФЗП) определяется  путем расчета абсолютных отклонений  в целом по ППП и по каждой  его категории.

      Абсолютное отклонение по ФЗП:

      Где Ф_{0 ,} Ф₁-— базисный и фактический фонды заработной платы.

     Относительное отклонение по ФЗП:

      Где  а-— процент прироста(снижения) объема продукции в отчетном периоде по сравнению с базисным; k-— коэффициент переменных выплат, учитывающий переменную часть фонда заработной платы, которая изменяется пропорционально объему продукции.

      На абсолютное  отклонение по ФЗП оказывают  влияние соблюдение базисной численности и уровня средней заработной платы.

      На абсолюное отклонение по ФЗП рабочих влияет как изменение их численности, так и использование фонда рабочего времени:

⁸

Фонд заработной платы представляет собой общую сумму средств в денежной и натуральной форме, распределяемых между работниками организации в соответствии с количеством и качеством труда.

В состав фонда  заработной платы входят:

– все начисленные  предприятием, учреждением, организацией суммы оплаты труда в денежной и натуральной форме за отработанное и неотработанное время независимо от источников финансирования;

– стимулирующие  доплаты и надбавки, компенсационные  выплаты, связанные с режимом  работы и условиями труда;

– премии и единовременные поощрительные выплаты, а также комплекс выплат на питание, жилье, топливо, носящие регулярный характер.⁹

В соответствии с 25 гл. НК в состав затрат на оплату труда включаются:

– выплаты заработной платы за фактически выполненную  работу, исчисленные из сдельных расценок, тарифных ставок и должностных окладов в соответствии с принятыми на предприятии формами и системами оплаты труда;

– выплаты стимулирующего характера по системным положениям: премии за производственные результаты, в том числе вознаграждения по итогам работы за год, надбавка к тарифным ставкам и окладам за профессиональное мастерство, высокие достижения в труде и т.д.;

– выплаты компенсирующего  характера, связанные с режимом  работы и условиями труда, в том  числе: надбавки и доплаты за работу в ночное время, сверхурочную работу, за совмещение профессий, расширение зон обслуживания, за работу во вредных условиях труда и т.д., осуществляемые в соответствии с законодательством Российской Федерации;

– оплата очередных  и дополнительных отпусков, компенсация за неиспользованный отпуск, оплата проезда к месту использования отпуска и обратно, оплата льготных часов подростков, оплата времени, связанного с выполнением государственных обязанностей;

– единовременные вознаграждения за выслугу лет;

– выплаты, обусловленные  районным регулированием оплаты труда, в том числе: выплаты по районным коэффициентам и надбавкам к  заработной плате за непрерывный  стаж работы в районах Крайнего Севера и других районах с тяжелыми природно-климатическими условиями;

– оплата в соответствии с действующим законодательством  учебных отпусков, предоставляемых  рабочим и служащим, успешно обучающимся  в вечерних и заочных высших и  средних специальных учебных  заведениях;

– заработная плата  по основному месту работы работникам предприятий и организаций во время их обучения с отрывом от работы в системе повышения квалификации и переподготовки кадров;

– доплаты в  случае временной утраты трудоспособности до фактического заработка, установленные  законом;

– оплата труда  работников, не состоящих в штате предприятия за выполнение ими работ по заключенным договорам гражданско-правого характера;

– другие виды выплат, включаемые в соответствии с установленным порядком в фонд оплаты труда (за исключением расходов по оплате труда, финансируемых за счет прибыли, остающейся в распоряжении предприятий, и других целевых поступлений).¹⁰

2.2. Анализ соответствия  системы вознаграждения экономической  политике организации.

Система вознаграждения – один из самых неэффективно управляемых  элементов расходной части бюджета компаний. Однако на вознаграждение приходится 10-70% от общего объема расходов компании, поэтому игнорировать эту статью расходов невозможно, тем более в период кризиса. Программы вознаграждения эффективны только тогда, когда они отражают текущие и будущие требования бизнеса. Они будут приносить компании возврат на инвестиции (что крайне важно во время кризиса), только если они тесно привязаны к стратегии организации и учитывают уровень эффективности бизнеса и потребности персонала.

Политика вознаграждения за труд — еще один ключевой фактор, влияющий на состояние внутриорганизационного рынка труда. Под политикой вознаграждения за труд понимают сложившуюся в организации оценку труда каждого работника, которая включает как материальные, так и моральные виды поощрения за его трудовой вклад. Можно сказать, что политика вознаграждения за труд — это центр увязки интересов работников, возможностей удовлетворения их интересов в данной организации с целями организации. От того, как увязаны интересы работников и работодателей, зависит в конечном итоге привлекательность внутриорганизационного рынка труда.

Вознаграждение - это все, что человек считает  ценным для себя. Ввиду того что  понятия ценности у людей специфичны, различна и оценка вознаграждения, относительность его ценности.

Менеджеры по персоналу имеют дело с двумя  главными видами вознаграждения: внутренним и внешним.

Внутреннее  вознаграждение дает сама работа; это  чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Общение, возникающее в процессе работы, также можно рассматривать как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ его обеспечения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение возникает  не от самой работы, а дается организацией. Это продвижение по службе, похвалы  и признание, символы служебного статуса и престижа, заработная плата, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, оплата определенных расходов и страховки).

Характер и величина вознаграждения, получаемого сотрудниками от организации  в качестве компенсации за свой труд, оказывают непосредственное влияние  на способность организации привлекать, удерживать и мотивировать требуемый  ей персонал.

Неэффективная система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность (как размером, так и способами  определения и распределения  вознаграждения) и привести к болезненным  для организации последствиям в  виде демотивации работников, стагнации или снижения производительности, высокой текучести персонала, напряженности в отношениях между сотрудниками. Недовольные работники могут вступить в открытый конфликт с руководителями организации, прекратить работу, организовать забастовку или покинуть организацию.

В то же время эффективная система  вознаграждения повышает производительность работников, направляет их деятельность в нужное для организации русло.

Все изменения в сфере вознаграждения должны быть хорошо продуманы и соответствующим  образом подготовлены, так как это крайне чувствительная область, непосредственно затрагивающее материальные интересы сотрудников, в которой цена ошибки чрезвычайно велика. Основное значение вознаграждения заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации. Эта ключевая установка определяет следующие цели системы вознаграждения.