Анализ вознаграждения персонала организации ООО «Сервисный центр»

Привлечение персонала в организацию. Организации конкурируют между  собой на рынке труда, стремясь привлечь тех специалистов, которые им необходимы для достижения стратегических задач. В этом смысле система вознаграждения должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.¹¹

 

2.3. Анализ стимулирующих  выплат

Фонд стимулирующих выплат (ФСВ) - сумма денежных средств, направляемых на выплаты стимулирующего характера, которая определяется как разница между фондом оплаты труда и фондом основной заработной платы.

Политика стимулирующей оплаты труда в экономической организации - это совокупность общего подхода, принципов, механизма и способов деятельности по формированию управленческих решений в области организации, мотивации, оценки и стимулирования труда, сознательно проводимая работодателем в экономической организации для привлечения, развития и удержания работников.

Из этого следует, что  целью системы вознаграждения и  мотивации труда во взаимоотношениях работников с работодателем является перевод стратегического развития компании в область практических решений для выполнения таких задач, как:

• повышение результативности деятельности и конкурентоспособности экономиической организации,
• обеспечение справедливости вознаграждения, основанной на соответствии объективной оценки работы, навыков, умений, требующихся для ее выполнения, и величины вознаграждения работника,
• синхронизация интересов участников как поддержание приверженности общим нормам и правилам, действующему законодательству и т.д.

Влияние политики стимулирующей  оплаты труда на результативность деятельности экономиических организаций может быть измерено такими показателями, как:

• увеличение отдачи на размер стимулирующих выплат (рост производительности труда различных категорий сотрудников);
• скорость и частота внутрифирменных карьерных перемещений сотрудников, как вертикальных и горизонтальных;
• продолжительность взаимовыгодных взаимоотношений между работником и работодателем на основе заключаемых трудовых контрактов;
• оценка степени удовлетворенности трудом работниками;
• улучшение восприятия работодателя, характеристик рабочего места¹²

 

 

 

  2.4. Анализ эффективности использования персонала организации

Для анализа эффективности использования персонала организации в условиях рынка целесообразно использовать показатель зарплаторентабельности:

       Где  Р_зп – рентабельность зарплаты, коэффициент; П_пр- прибыль от продажи продукции ( работ, услуг), тыс.руб.;Ф–фонд заработной платы работающих, тыс.руб.

  Зарплаторентабельность позволяет  связать финансовые результаты  деятельности организации с затратами,  связанными с оплатой труда  персонала. Причем на основе  использования факторных моделей  данного показателя можно измерить как меру влияния рыночного фактора-востребованность продукции организации на рынке, определяемого через показатель рентабельности продаж, так и воздействие факторов, характеризующих эффективность использования персонала организации-производительность труда, среднюю заработную плату.¹³

Фактория модель анализа зарплаторентабельности имеет следующий вид:

Где П_пр – прибыль от продаж , тыс.руб.; В_пр – выручка от продаж, тыс.руб.;

Р_пр =П_пр / В_пр – рентабельность продаж, коэффициент; к_пр =В_пр / ТП – соотношение выручка отпродаж и товарной продукции, коэффициент; В=ТП/Ч – средняя выручка одного работающего, тыс.руб./чел.; З_ср = Ф/Ч – средняя заработная плата одного работающего , тыс.руб./чел.

 

Глава 3. Анализ вознаграждения персонала ООО «Сервисный центр»

3.1. Общая характеристика предприятия ООО «Сервисный центр»

ООО «Сервисный центр» представляет собой коммерческое предприятие  основанное в 1998 году. Уставной капитал  общества образован за счет вкладов  учредителей, которые в свою очередь  не принимают участия в управлении данным предприятием.

ООО «Сервисный центр» является единственной в городе Челябинске авторизованной сервисной станцией, действующие  на основание дилерского договора с  ОАО «УАЗ».

Видом деятельности ООО  «Сервисный центр» является реализация запчастей, обслуживание и ремонт автомобилей марки УАЗ.

В организации используется линейно-функциональная структура, способствующая соблюдению принципа единоначалия и  освобождению линейных руководителей  от несвойственных им функций.

Сервисные услуги по ремонту  автомобилей так же осуществляются на территории ООО «Сервисный центр», преимущественно запчастями марки УАЗ.

Все действия предприятия  подчинены каким-либо целям.

Цель организации - конкретное конечное состояние системы или  желаемый результат, которого стремится  добиться группа, работая вместе. Цель организации определяет то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности. Сложные, но достижимые цели помогают организации защититься от колебаний, внутрифирменного беспорядка и быть постоянно конкурентоспособной.

«Сервисный центр» ставит перед собой следующие цели:

- рост объема продаж  автозапчастей на 15%;

- рост объема прибыли  от услуг по ремонту автомобилей  25%;

- завоевание доли рынка  равной 25%;

- увеличение рентабельности  продаж на 10%;

- формирование имиджа  организации, восприятие фирмы потребителями.

Цели, поставленные перед  предприятием, вполне достижимы. Фирма  пользуется уважением среди покупателей, что позволит увеличить долевое  участие на рынке. Имидж организации  создается благодаря фирменному имени и исключительному характеру товара. С другой стороны нет перспектив повышения уровня объема продаж из-за высокой наценки на реализуемый товар и явного отсутствия системы маркетинга. Если учесть эти поправки, то цели организации будут достигнуты, а это в свою очередь может позволить фирме занять ведущую позицию на рынке.

Осуществление целей  должно происходить с применением  определенных методов управления. Рассмотрим достоинства и недостатки метода экономического стимулирования, который  использует руководство «Сервисного  центра».

Стимулирование заключается  в том, чтобы заинтересовать сотрудников  наилучшим образом и в установленные  сроки выполнять свои обязанности. Менеджер дает оценку степени выполняемости  работником задания. На основе этих данных принимается решение о выдаче премии.

В «Сервисном центре»  премия назначается исключительно  за перевыполнение плана. Размер премии устанавливается в зависимости  от качества работы. Так как практически  отсутствуют условия для перевыполнения плана, соответственно назначение премии происходит очень редко.

К достоинствам применения руководством этого метода можно  отнести только то, что при выдаче премии её размер примерно равен половине оклада, хотя во многих организациях не превышает 30%, и сотрудники, соответственно, всеми силами стремятся перевыполнить план.

С другой стороны, если кто-то получает «заветную» премию остальные  сотрудники однозначно намекают на нечестность  этого работника и на несправедливость руководства, что может привести к очередному конфликту.

3.2. Исследование существующей системы вознаграждения в организации

Концепция общего вознаграждения ООО «Сервисный центр» принимает стратегию за точку отсчета и делает упор на общее вознаграждение, куда входят все материальные и нематериальные элементы структуры вознаграждения. Наша концепция также принимает во внимание потребности организации и сотрудников: такой справедливый и сбалансированный подход гарантирует, что интересы компании будут учтены, а мотивация и уровень вовлеченности сотрудников окажутся на достойном уровне. Наш комплексный подход особенно актуален в период, когда ресурсы ограничены, а компании стремятся добиться высоких результатов при сокращении затрат.

_{Рис 1. Структура вознаграждения ООО} « Сервисный центр»

ООО «Сервисный центр» разрабатывает программы общего вознаграждения, которые помогут:

• привести стоимость программ общего вознаграждения в соответствие с уровнем эффективности отдельных сотрудников и бизнеса с учетом особенностей корпоративной культуры;
• разработать конкурентоспособный и дифференцированный пакет общего вознаграждения, который будет отражать внутреннюю и внешнюю ценность работы;
• обеспечить внешнюю конкурентоспособность программы общего вознаграждения и верно позиционировать пакет компенсаций (его стоимость и состав) по отношению к уровню рынка;
• разработать экономически целесообразную программу вознаграждения, которая позволит мотивировать сотрудников и эффективно удерживать их в компании;
• заручиться поддержкой сотрудников и обеспечить понимание ими новых программ, что, в свою очередь, позволит повысить уровень вовлеченности персонала;
• гарантировать, что линейные руководители имеют четкое представление о программах и могут руководить процессом их реализации;
• согласовать затраты на персонал с показателями бизнеса.

Таблица 2. Анализ структуры и динамики расходов на вознаграждение персонала ООО «Сервисный центр» (2010-2011гг.)

 

Показатель	Предыдущий год		Отчетный год		Абсолютное отклонение		Темп роста, %
	Тыс.руб.	Удельный вес, %	Тыс. руб.	Удельный вес, %	В тыс. руб.	В % к итогу
Расходы на вознаграждение персонала в себестоимости продукции, всего	123 797	90,17	125 813	89,60	2016	64,55	101,63
В том числе выплаты  и льготы, предусмотренные внутрифирменной  социальной политикой	4347	3,17	5471	3,9	1124	35,99	125,86
Выплаты за счет прибыли, остающейся в распоряжении компании В том числе: бонусы высшему менеджменту премии прочему персоналу дивиденды работникам организации	13 494     4347   —   9147	9,83     3,17   —   6,66	14 601     5471   —   9130	10,4     3,90   —   6,50	1107     1124   —   –17	35,45     35,99   —   -0,54	108,2     125,86   —   99,81
Всего средств, направленных на вознаграждение	137 291	100,0	140 414	100,0	3123	100,0	102,27

 

Согласно данным табл.2 темп роста  объемов вознаграждения составил 102,27 %. Абсолютный прирост — 3123 тыс. руб., в том числе 64,55 % — за счет прироста затрат на вознаграждение в себестоимости продукции и 35,45 % — за счет увеличения выплат из чистой прибыли. Наибольший удельный вес в средствах, предназначенных на потребление, занимают затраты на вознаграждение в себестоимости продукции, как в предыдущем, так и в отчетном году и составляют 90,17 % и 89,60 % соответственно. Следует отметить тенденцию снижения затрат, включаемых в себестоимость, которая явилась основой повышения уровня выплат работникам за счет чистой прибыли. Увеличение доли выплат в виде бонусов высшему руководству компании связано с их эффективной работой, направленной на рост выручки от продаж, чистой прибыли, повышения курса акций компании.

Наибольший прирост в общей  сумме вознаграждения персонала  приходится на выплаты и льготы (125,86 %), предоставляемые персоналу в соответствии с социальной политикой компании. Рост таких выплат положительно характеризует компанию, повышает ее конкурентоспособность на рынке труда. Поэтому на одном из этапов анализа целесообразно уделить внимание анализу указанных вознаграждений, выявить их состав, структуру и распределение по категориям персонала.

Следующим этапом исследования является анализ заработной платы, которая, как правило, выступает в качестве базы формирования других выплат работникам. Общая оценка заработной платы, включает в себя расчет абсолютного и относительного отклонения фактической величины расходов на заработную плату от предусмотренной планом или в сравнении с предшествующим периодом.

На абсолютное изменение заработной платы влияют многие факторы, основными из которых являются:

• повышение тарифных ставок и должностных окладов;
• изменение численности работников;
• изменение структуры кадров по профессиональным и квалификационным группам;
• изменение в соотношении численности сдельщиков и повременщиков;
• рост производительности труда вследствие перевыполнения норм выработки;
• увеличение размера премий, включаемых в расходы организации;
• изменение непроизводительных выплат;
• совмещение профессий;
• прочие факторы. 
  

Таблица 3. Факторный анализ структуры персонала на ООО «Сервисный центр»

Категория работников	Численность, чел.			Абсолютное отклонение
	План	2010г.	2011 г.	2011г. от плана	2011 г. от 2010г.
Всего работников	202	178	165	-37	-13
В том числе по основной деятельности:	202	178	165	-37	-13
- руководители	9	9	9	-	-
- специалисты	17	17	17	-	-
- служащие	7	7	7	-	-
- Рабочие – всего, в том числе: - основные - вспомогательные	169   64 105	145   55 90	132   52 80	-37   -12 -25	-13   -3 -10