Аутсорсинг

Более того, если раньше российские программисты мечтали уехать, скажем, в Ирландию, чтобы работать в ирландской компании, выполняющей заказ американской корпорации, то сейчас для них становится более выгодно работать у себя дома, выполняя заказы уже российских — или тех же американских корпораций.

Россия  обладает огромным потенциалом для  включения в процесс глобального аутсорсинга в сфере услуг в роли импортера рабочих мест. Среди основных факторов Синди Кролл, эксперт Haas School of Business, выделила следующие:

1) наличие  в стране достаточного количества  хорошо подготовленных инженерных  и научных кадров;

2) технический  уклон образовательной системы;

3) наличие  доступных для сотрудничества  исследовательских центров;

4) дифференцированная  стоимость;

5) возможность  обеспечения круглосуточной работы  из-за разницы во времени;

6) применение  американского менеджмента в  управлении.

Итак, практика аутсорсинга в России появилась  относительно недавно, но все больше и больше компаний начинают внедрять её в организацию своего производства. Россия обладает огромным потенциалом  для включения в процесс глобального  аутсорсинга, хотя и значительно  отстает от многих европейских стран.

3. Аутсорсинг на предприятии

3.1. Необходимость и возможность  использования аутсорсинга на  предприятии

В первой главе уже приводились аргументы  «за» и «против» аутсорсинга. Теперь вернемся к этому вопросу вновь, чтобы рассмотреть его более  подробно, чтобы понять необходимость  и возможность использования  аутсорсинга на предприятии.

Группе, руководящей проектом аутсорсинга, с самого начала необходимо решить, чего ждет компания от заключенного соглашения. В наши дни большинство менеджеров знакомы с тремя основными  причинами аутсорсинга:

• желание сосредоточиться на основных видах деятельности;
• необходимость повышения качества обслуживания;
• острая потребность в снижении затрат;

Практически все первые шаги фирмы, направленные на заключение сделки с поставщиком  услуг, обусловлены этими тремя  факторами, и впоследствии им уделяется  мало внимания. Если руководство компании-клиента  считает причины аутсорсинга  общеизвестными и очевидными, то это  значит, что оно не смогло вовремя  проанализировать свои собственные  причины для подобных действий.

Задолго до того, как направлять какие-либо предложения потенциальным поставщикам  услуг, клиент должен решить чего именно он хочет достичь. Для этого необходимо, чтобы все старшие менеджеры  подразделений, предоставляющих услуги либо пользующихся ими, изложили свои цели в порядке очередности. И  даже если в компании недавно произошла  реорганизация, провести эту процедуру  все же стоит, поскольку её выполнение поднимает важнейший вопрос: «Чего  мы хотим достичь с помощью  аутсорсинга?»

Для представителей компании-клиента крайне важно точно  знать главные причины, по которым  они рассматривают возможность  аутсорсинга. Если основной причиной является превращение обслуживания в нечто, больше удовлетворяющее текущим  и будущим потребностям пользователей  услуг, представители компании знают, что повышение качества и увеличение ценности обслуживания представляют первостепенную важность, а это значит, что стоимостный  фактор не так важен. Возможно, знание того, что снижение затрат не является основной целью заказчика, поможет  поставщику услуг максимизировать  конкурентоспособность клиента, за короткие сроки создав высококлассную систему обслуживания. Но если у  поставщика услуг есть хоть какие-то сомнения относительно главных целей  клиента, такая возможность будет  упущена. А при аутсорсинге эти  сомнения возникают почти автоматически, поскольку у каждого опытного поставщика услуг найдется много  историй о потенциальных клиентах, которые вначале утверждали, что  они в основном стремятся повысить качество обслуживания, а затем просто выбирали поставщика, предложившего  самую низкую цену. Поэтому в условиях тендера на заключение контракта  поставщик обычно начинает с поиска способов максимального снижения затрат своего клиента.

Возможно  после тщательного внутреннего  анализа руководство компании решит, что снижение затрат – самая важная проблема. Решения такого типа зачастую принимаются в тех случаях, когда  организации ожидают в ближайшем  будущем крупных приобретений или  изъятий капиталовложений. Поэтому  они приходят к выводу, что в  данный момент нет смысла работать на будущее, если оно слишком шаткое и неопределенное. Кроме того, рассуждают они, если единственной определенностью  в ближайшем будущем являются срывы в работе, то компания с  большим числом специалистов и возможностью использовать их в работе с большим  количеством клиентов должна тратить  меньше средств на предоставление услуг. В таких обстоятельствах клиент ищет поставщика, который будет выполнять  требуемую функцию, не внося слишком  много изменений, но может сэкономить за счет эффективного использования персонала.

Поставщики  услуг аутсорсинга неизменно  утверждают, что их единственной целью  является увеличение ценности за счет использования самой последней  технологии, а значит, улучшения  качества обслуживания каждого клиента. Тем не менее большинству поставщиков, обслуживающих сферы ИТ и финансов, зачастую предлагают просто выполнить данные функции, не внося при этом существенных изменений. Очевидно, что будут те случаи, когда поставщик стремится найти специализированные ресурсы для повышения качества обслуживания других своих клиентов и видит возможность объединить обслуживание новых и старых клиентов.

В общем  случае решить, когда предприятие  должно переходить на аутсорсинг и  должно ли вообще - это вопрос для  финансового директора, роль которого в современных компаниях постоянно  возрастает⁹. Целесообразность того или иного действия определяется бизнес-приоритетами компании на фоне оценки возможных рисков - потери информации, несанкционированного доступа и т.п.

Наиболее  активно используют аутсорсинг крупные  компании с численностью персонала  более тысячи человек. Обычно это  компании, работающие в инновационных  секторах (ИТ, телеком), или зрелые компании «традиционной экономики», работающие на конкурентных рынках — в финансовом секторе, в сфере обслуживания. Так, компания Nokia еще с 2001 года сотрудничает с Hewlett-Packard, которая осуществляет управление ИТ- инфраструктурой и корпоративной информационной системой Nokia. Размер годового контракта — около 100 млн. $83. Основной мотив для крупных компаний — концентрация на основном бизнесе. И аутсорсинг дает больший эффект, чем постоянные реорганизации и сокращения появляющихся как грибы новых отделений и департаментов.

Аутсорсинг  для средних по размеру компаний (до тысячи человек) — это, прежде всего, снижение расходов и повышение эффективности  за счет использования опыта профессионалов. Зачастую компании передают некоторые  бизнес-процессы внешним исполнителям, поскольку просто не в состоянии  быстро найти специалистов необходимой  квалификации и эффективно осуществлять эти процессы самостоятельно.

3.2 Формы аутсорсинга на предприятии

     Основная управленческая проблема - это определение взаимных обязательств  фирмы – заказчика и специализированной  компании, предоставляющей услуги  или осуществляющей работу, которую  ранее самостоятельно выполняла  фирма – заказчик и все это  выплывает при применении аутсорсинга.  Можно увидеть, что отношения  сторон по контракту об аутсорсинге  очень сходны с отношениями  по стратегическому партнерству,  а не по каким либо подрядным  операциям. Определяющим значением  является то обстоятельство, что  передаваемая специализированной  фирме (аутсорсеру) деятельность будет целиком выполняться вне данной компании.

За небольшой  промежуток времени практика оправдала  такие направления аутсорсинга, как передача другим, посторонним  исполнителям функций отделов информационных технологий, материально – технического обеспечения фирмы (включая транспортировку  и складирование необходимых  для производства компонентов и  сырья), бухгалтерии (расчет заработной платы), отдела кадров (обучение сотрудников).

В применении аутсорсинга компании, как постоянство, разрабатывают собственные формы. В общем их можно разделить на несколько групп:

1) полный  аутсорсинг (фирма передает своим  подрядчикам, к примеру, выполнение  сбытовых операций и это происходит  в сети Интернет, сюда непосредственно входят разработка веб – сайта, его заполнения и поддержание);

2) частичный  аутсорсинг (предприятие передает  только часть своих определенных  задач, к примеру программирование вебсайта, а выработка всей стратегии, ее внедрение в практику становятся по прежнему внутренним делом);

3) усовершенствованный аутсорсинг (фирма, известная на рынке, передает сторонним компаниям определенные функции, оставляя за собой роль распределителя).

По мнению известного американского консультанта Дж. Б. Хейвуда было выделено несколько новых форм аутсорсинга: совместное предприятие и доля в акционерном капитале партнера¹⁰. Совместное предприятие на постоянной основе становится основным поставщиком товаров и услуг для заказчика, который может предоставить часть своих сотрудников и оборудования данному совместному предприятию, чтобы они могли безоговорочно при участии специалистов аутсорсера справиться со всеми поставленными задачами. Совместное предприятие может развивать бизнес путем реализации своей продукции и услуг на внешних рынках (другим компаниям). Для повышения заинтересованности и ответственности в выполнении аутсорсинговых договоров заказчик или аутсорсер может получать долю в акционерном капитале своего партнера.

Полный аутсорсинг. На ранних этапах развития эта форма бизнеса совершенно не применялась, поскольку абсолютно отсутствовали апробированные методики определения полной эффективности деятельности компании или ее важнейшего направления производства, к примеру, использования веб – сайта. Это объяснялось наличием множества каналов связи, отсутствием барьеров для выхода в Интернет и высокими темпами его постоянного развития. Однако совершенствование форм бизнеса привело к появлению в середине 90-х годов понятия BPO, которое поясняется как передача не отдельных функций какого – либо из отдела, а определенного производственного или сервисного процесса всецело. Вместо постоянной, обычной передачи функций отделов ВРО «просвечивает» всю компанию по горизонтали. Имеющиеся силы при этом направляются непосредственно на решение следующих важных для управления бизнесом задач: внедрение нововведений, ускорение выхода компании на рынок с определенным товаром, повышение рыночной стоимости компании с помощью новых методов организации делового процесса.

Частичный аутсорсинг может проявляться лишь только при изготовлении различной дорогостоящей продукции (различная бытовая техника и т. п.). Так же частичный аутсорсинг включает в себя переадресацию конкретного пакета функций другой фирме или для этой цели созданной дочерней компании. После того, как эта попытка приобретет успех, создатель новой продукции (процесса) получает полную гарантию рентабельности своего дела. Но данный результат достичь удается далеко не всегда. Риск капиталовложений в разные научные исследования и разработки оказывается еще больше, чем было вложено в производство, хотя масштабы таких вложений очень глобальны.

Усовершенствованный аутсорсинг – совершенно новое направление в развитии данной формы бизнеса. Компании, отдающих по аутсорсингу выполнение различных функций посторонним организациям, приобретают для себя максимальную выгоду. Обострение конкуренции на рынке вычислительной техники принудило перекинуть многие производства в регионы с низкими затратами на оплату труда (в глубинке России), что позволило значительно повысить конкурентоспособность продукции.

К примеру, корпорация Apple Computer, удерживающая лидерство на рынке, провела передачу 70 % всех производственных операций по готовым изделиям и компонентам на предприятия аутсорсинговых компаний. Взамен того, чтобы позволять проводить сложные бюрократические структуры управления, для работы в которых необходимы высококвалифицированные специалисты, компания передала «на сторону» многие основные направления деятельности, а именно опытно – конструкторские работы (компания Frogdesign), производство принтеров (компания Tokyo Electric). Основные операции по сбыту продукции переданы компании Regis McKenna, которая обеспечила рост стоимости товарного знака фирмы примерно до 90 млн. долл. в период, когда Apple Computer имела лишь несколько служащих и бюджет около 1 млн. долл.

На сегодняшний  день становится доступным применение новейших технологий. Компании, занимающиеся аутсорсингом, постоянно вкладывают средства в инновационные технологии и работают над совершенствованием методологии. Кроме того, работая  с большим количеством клиентов, они сталкиваются с аналогичными проблемами, тем самым, приобретая огромный опыт. Решение о том, куда инвестировать средства, – одно из важнейших и принимается на самом высшем уровне управления. Аутсорсинг снижает необходимость инвестирования средств в развитие основных фондов, связанных с второстепенными и непрофильными функциями. Кроме того, он может улучшить определенные финансовые показатели компании, так как отпадает необходимость показывать отдачу от вложения капитала в отдельные виды деятельности.