Деловая карьера персонала организации: сущность, основные проблемы и пути решения

- мотивированных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

- возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов;

- заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Практика планирования карьеры включает личные потребности в своей карьере с возможностями, доступным и в данной организации.

Регулирование продвижения  – это следствие особого вида деятельности, связанного с возможностями.

Процесс планирования карьеры  персонала в организации включает выполнение ряда задач:

- достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;

- обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей;

- формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

- изучение карьерного потенциала сотрудников;

- обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения напрасных ожиданий;

- определение путей служебного роста, использование которых удовлетворяет количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в необходимом месте.

Базой планирования карьеры  служат образование и прошлый  опыт продвижения работника по службе, должностные инструкции.

Общая схема разработки планов карьеры включает следующие этапы:

- изучение содержания работы на отдельных ступенях служебного продвижения;

- детализацию требований для вступления в каждый новый этап профессионально – квалифицированного роста (образовательный уровень, квалификация, возраст, развитие специальных способностей);

- определение делового опыта, необходимого для перехода к высшему этапу;

- определение специфических познаний и навыков, необходимых для каждой должностной позиции;

гибкую и комплексную  оценку возможностей работника. В ряде развитых зарубежных стран имеется интересный опыт управления персональной карьерой. Современный уровень управления персоналом требует планирования карьеры каждого управленческого работника. Практика планирования карьеры способствует повышению уровня компенсации сотрудников, являясь мощным стимулирующим фактором.

 

Для оценки особенностей личности, оптимизации выбора сферы  профессиональной деятельности в начале професионального пути важно учитывать  тип личности человека, выбирающего область деятельности. Наиболее операциональной для данной цели считается типология личностей Дж. Голланда:

Тип личности	Содержание  деятельности
1. Реалистический     2. Исследовательский 3. Артистичный    4. Социальный 5. Предпринимательский 6. Конвенциональный	Ориентация на манипулирование инструментами и механизмами Ориентация на поиск Ориентация на эмоциональные  проявления, самопрезентацию Ориентация на взаимодействие с людьми Ориентация на влияние  на людей Ориентация на манипулирование  данными, информацией

 

 

Выбор карьеры

Хотя по концепции  Голланда один из типов всегда доминирует, человек может приспосабливаться к условиям, используя стратегии двух и более типов.

Чем ближе ориентации (секторы в круге) доминирующей и  второй (третьей) ориентации, тем ближе  типы личности. Учитывая содержание доминирующих и недоминирующих ориентации, можно выбирать те виды деятельности, которые ближе человеку и в которых он будет более успешен. Если доминирующая и следующие ориентации далеки друг от друга, карьеру выбирать сложнее.

Другой типологией, которая  может быть использована в целях выбора карьеры, является типология Е.А. Климова.* Все виды деятельности разделены по предметам труда:

Тип П — "человек — природа", если главный, ведущий предмет труда — растения, животные, микроорганизмы.

Тип Т — "человек — техника", если главный, ведущий предмет труда — технические системы, вещественные объекты, материалы, виды энергии.

Рис. 8.3 Типология личностей Дж. Голланда  

 

Тип Ч — "человек — человек", если главный, ведущий предмет труда — люди, группы, коллективы, общности людей.

Тип 3 — "человек — знак", если главный, ведущий предмет труда — условные знаки, цифры, коды, естественные или искусственные языки.

Тип Х — "человек — художественный образ", если главный, ведущий предмет труда — художественные образы, условия их построения.

Менеджер по персоналу, как правило, сталкивается с уже  определившимся профессионалом, однако важно знать, как человек сделал свой выбор. Можно выделить следующие  основные ситуации выбора профессии:

Традиция	Вопрос о выборе не возникал в  силу традиции, обычаев
Случай	Выбор произошел случайно в силу некоего события
Долг	Выбор профессии связан с представлением о долге, о своей миссии, призвании или обязательствах перед людьми
Целевой выбор	Выбор связан с сознательным определением целей профессиональной деятельности, исходя из анализа реальных проблем и путей их решения (до момента выбора знает о будущей профессиональной деятельности)

 

 

Этап карьеры (как точка  на временной оси) не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры — временной период развития личности и фазы развития профессионала — периоды овладения деятельностью.

В соответствии с фазами развития профессионала различают:

оптант (фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбора или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных хронологических границ здесь, как и в отношении других фаз, быть не может, поскольку возрастные особенности задаются не только физиологическими, но и многоаспектными условиями культуры;

адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь приверженности профессии и осваивающий ее. В зависимости от профессии это может быть и многолетний, и совсем кратковременный процесс (например простой инструктаж);

адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе). Как бы ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном заведении, он никогда не подходит "как ключ к замку" производственной работе;

интернал (фаза интернала). Опытный работник, который любит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функциями, что признают товарищи по работе, по профессии;

мастер (продолжающаяся фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечу;

авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране). В зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации работников он имеет те или иные высокие формальные показатели квалификации;

наставник (фаза наставничества). Авторитетный мастер своего дела, в любой профессии "обрастает" единомышленниками, перенимателями опыта, учениками.

Фазы развития профессионала  можно представить следующей схемой:

Планирование  карьеры — одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.

Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Планированием карьеры  в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены ниже:

Условия карьеры. Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными,* в частности:

Среди объективных условий карьеры:

• высшая точка карьеры  — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

• длина карьеры —  количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в  организации, до высшей точки;

• показатель уровня позиции  — отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

• показатель потенциальной  мобильности — отношение (в некоторый  определенный период времени) числа  вакансий на следующем иерархическом  уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

В зависимости от объективных  условий внутриорганизационная  карьера может быть перспективной или тупиковой — у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

 

Заключение

 

 

Потребности и надежды  изменяются в ходе продвижения человека по ступеням карьеры. Мотивация сотрудников  является одним из важных вопросов руководителей  и менеджеров по персоналу.

 

Компания может предоставлять  достойную заработную плату, солидный социальный пакет и привилегии, прилагающиеся  к должности (мобильные телефоны, личный секретарь, служебная машина и т.д.). Но, кроме материальных интересов  люди хотят сознательно строить свою карьеру, заниматься любимым делом, получать реальные результаты, учиться новому, расширять свои возможности и полномочия, занимать определенное положение в социальной и профессиональной среде. Видение «желаемого будущего» и ощущение его реальности, уважение к интересам и ценностям каждого значимого для фирмы человека помогают создать сплоченную команду, которая будет продуктивно работать.

 

Литература

 

1. Андронова А. К. , Печаткова Е. Д. «Оперативный контролинг», 2006 г. –М., «Дело и сервис»;
2. Балдин К. В. «Управленческие решения»,2006 г.-М., «Дашков и Ко»;
3. Борисова Е. А. , «Оценка и аттестация персонала», 2003 г. –Питер, «СПБ»;
4. Якокка Л.,Новак У., «Карьера менеджера», 2002 г. –Минск, «Попурри»;
5. Карьера. Куда ты карьера меня завела.//Карьера, 2006 г.-№ 7.
6. Управление персоналом: теория и практика, Веснин В.Р. Москва 2009
7. Стратегия управления персоналом организации, Дейнека А.В., Пособие.
8. Мировой опыт в управлении персоналом, Журавлев и др.
9. Основы управления персоналом, Кибанов А.Я.- М.: 2005. - 304 с.
10. Управление персоналом организации. Практикум: учеб. пособие, Кибанов А.Я.
11. Вы - управляющий персоналом, Крымов А.А
12. Управление персоналом, Аксенова Е.А.