Если руководство
корпорации приходит к заключению, что
какой-либо бизнес уже не обладает стратегическим
соответствием или становится непривлекательным
для инвестирования, то необходимо рассмотреть
возможности его ликвидации.
Ликвидация может
быть осуществлена в одной из двух форм.
Материнская корпорация может выделить
бизнес в отдельную финансовую и управленческую
независимую компанию, в которой она может
иметь свою долю собственности, а может
и не иметь. Или материнская корпорация
может продать бизнес как свою часть, но
в этом случае необходимо найти покупателя.
[11,стр.175]
Стратегии перестройки или
сокращения корпорации и реструктуризации
портфеля.
Стратегия перестройки концентрирует
внимание на действиях, направленных на
превращение убыточных бизнесов в прибыльные,
а не на их ликвидацию. Задача состоит
в том, чтобы заставить всю компанию работать
с прибылью путем решения проблем тех
бизнесов, которые в наибольшей степени
ответственны за снижение показателей.
Стратегии перестройки наиболее приемлемы
в ситуациях, когда причины плохой работы
являются краткосрочными, испытывающие
проблемы бизнесы находятся в привлекательных
отраслях и ликвидация убыточных подразделений
не имеет долгосрочного стратегического
смысла.
Стратегии сокращения
включают сужение диапазона диверсификации
до меньшего числа бизнесов. Такая стратегия
обычно реализуется, когда руководство
корпорации решает, что она слишком широко
диверсифицирована и что необходимо сконцентрировать
усилия на нескольких основных видах бизнеса.
Иногда диверсифицированные компании
проводят сокращение из-за того, что им
в результате многолетних тщетных попыток
так и не удается сделать прибыльными
некоторые виды бизнеса, или из-за того,
что они не обладают фондами, необходимыми
для инвестирования во все их дочерние
предприятия.
Стратегии реструктуризации
портфеля включают радикальную перестройку
состава портфеля и доли в нем бизнесов
различных типов. Реструктуризация портфеля
деятельности целесообразна при выполнении
любого из перечисленных ниже условий.
1. Когда анализ стратегии
показывает, что перспективы компании
становятся неблагоприятными из-за того,
что портфель содержит слишком много медленно
растущих, затухающих или конкурентно
слабых бизнесов;
2. Когда один или несколько
основных бизнесов компании стали жертвой
трудного времени;
3. Когда новый директор-распорядитель
принимает решение об изменении направления
деятельности компании;
4. Во время наплыва новых
технологий и продукции, когда перетряска
портфеля необходима для создания позиции
в потенциально крупной новой отрасли;
5. Когда компания имеет уникальную
возможность приобретения столь крупного
бизнеса, что это требует продажи нескольких
старых бизнесов для финансирования этой
покупки;
6. Когда главные бизнесы портфеля
становятся все менее привлекательными
и это требует перестройки портфеля для
обеспечения долгосрочных перспектив
корпорации. [15,стр.97]
Стратегии многонациональной
диверсификации
Отличительными чертами стратегии
международной диверсификации являются
диверсификация в бизнесы и диверсификация
в национальные рынки. В такой ситуации
от руководства требуются разработка
и реализация значительного числа стратегий,
по крайней мере, по одной для каждой отрасли
с таким числом вариантов для национальных
рынков, которое приемлемо для данной
ситуации. В то же время руководство диверсифицированных
многонациональных корпораций должно
знать наиболее выгодные пути координации
стратегических усилий своей компании
по всем отраслям и странам. Многонациональные
корпорации могут получить конкретное
преимущество путем диверсификации в
глобальные отрасли, использующие родственные
технологии.
Обязательно следует проанализировать,
получит ли диверсифицированный бизнес
дополнительное конкурентное преимущество.
Это также послужит повышению прибыльности
совокупного бизнеса. Закономерным шагом
является и оценка методов управления
и способов принятия руководящих решений
в новых видах бизнеса. Результаты этих
управленческих моментов должны также
способствовать росту прибыльности.
Итак, решение о диверсификации
принято и для этого найдены соответствующие
финансовые ресурсы.
Далее рассматривается путь
(этапы), по которому предстоит идти субъекту
хозяйствования в ходе диверсификации.
Одно из направлений, которое выбирает
предприятие, внедрение в один или несколько
новых видов деятельности. Это осуществляется
путем приобретения действующего предприятия,
организации новой компании или создания
совместного предприятия. Каждый из них
имеет определенные преимущества, но и
содержит вероятность риска негативных
последствий.
В первую очередь нас интересует
финансовый аспект указанных решений.
Покупка функционирующего предприятия,
по мнению специалистов, представляет
собой самую распространенную форму проникновения
в новый бизнес. Среди ее преимуществ следует
отметить: получение готовых технологий
производства, наличие функциональных
связей с поставщиками сырья и материалов,
отсутствие необходимости широкой рекламы,
существующая известность готовой продукции
на рынке, налаженные каналы сбыта и квалифицированный
персонал. Налицо существенная экономия
инвестиционных вложений и прямой выход
на целевой сектор рынка. [15,стр.122]
Компания, внедряющаяся в
новый бизнес путем покупки действующего
предприятия, решает довольно сложную
задачу, экономическое содержание которой
состоит в том, чтобы произвести выбор:
приобретение финансово устойчивого и
успешно действующего предприятия или
покупка предприятия, имеющего низкие
финансовые показатели. Первый вариант
предполагает более значительные затраты,
чем второй. Диверсифицирующая компания
рассматривает возможность приобретения
бизнеса исходя из собственных финансовых
возможностей. Действительно, успешно
функционирующий объект покупки требует
больших средств, но обеспечивает быстрый
вход в новый бизнес. Возможно, что приобретение
субъекта, находящегося в сложном финансовом
положении, будет более продуктивным,
если просматриваются перспективы развития
этого предприятия. Вхождение в новые
виды бизнеса может осуществляться при
создании нового предприятия. Диверсифицирующейся
компании требуется затратить определенные
ресурсы на приобретение производственного
оборудования, поиск квалифицированных
кадров, формирование каналов снабжения
и сбыта, определение соответствующего
круга потребителей продукции будущего
предприятия, то есть необходимы значительные
финансовые ресурсы.
Рациональным решение о создании
новой хозяйственной структуры будет
при наличии нескольких условий. К примеру,
когда для налаживания деятельности нового
предприятия у диверсифицирующейся компании
имеется определенный и достаточно длительный
период времени, а также готовые технологии
и специалисты. В некоторых отраслях национального
хозяйства создание нового предприятия,
занятие им значимой доли в производстве
какого-то продукта и приобретение устойчивого
финансового положения требует чрезвычайно
длительного срока. Эта специфика может
повлиять на решение компании, которая
осуществляет диверсификацию.
Вступление в новую сферу
деятельности для развивающейся компании
возможно с помощью создания совместного
предприятия. Оценим преимущества и недостатки
данного пути диверсификации.
К положительным моментам
принятия решения о создании совместного
нового бизнеса относится снижение риска
для диверсифицирующейся компании, а точнее
- распределение риска между участниками
совместного предприятия. В определенной
ситуации отдельные компании имеют в наличии
определенные элементы производства.
Одна компания - производственные площади,
другая - высокопроизводительное оборудование,
третья - современные технологии, в наличии
источник инвестиций. Объединение названных
субъектов рождает на рынке совместное
предприятие с крепким начальным финансовым
потенциалом и конкурентной позицией.
В ходе диверсификации предусматриваются
два пути: внедрение в технологически
близкий бизнес и вступление в кардинально
отличный бизнес. В теоретическом аспекте
направление, близкое по технологическому
циклу, трактуется как родственный бизнес
или деятельность с определенным действующему
бизнесу стратегическим соответствием.
Диверсификация родственного
плана возможна при технологической совместимости
функционирующего и нового бизнеса. При
этом используется материальная база,
технологии, опыт и квалификация действующего
и присоединяемого (вновь создаваемого)
субъекта. Важным финансовым моментом
родственной диверсификации выступает
значительная экономия затрат на производство
продукции. [17,стр.63]
Финансовая заинтересованность
в проведении диверсификации в родственный
бизнес обоснована таким значимым элементом,
как экономия издержек производства. Специалисты
называют данное явление эффектом масштаба.
Действительно, совокупное управление
требует меньший объем финансовых ресурсов
для успешного функционирования двух
или более родственных видов бизнеса.
Снижение издержек достигается именно
с помощью совместного использования
всех вышеназванных факторов производства,
распределения и обмена. Соприкосновение
родственных бизнесов возможно в любом
секторе от обеспечения сырья до продвижения
товара до конечного потребителя. Снижение
затрат, соответственно, ведет к росту
прибыльности.
Практический опыт деятельности
диверсифицированных компаний демонстрирует
несколько видов таких точек соприкосновения.
Среди них - аналогичные сектора рынка
по потребителям. Допустим, стратегически
соответствующие виды бизнеса создают
готовую продукцию, которую покупают одни
и те же группы потребителей. При этом
используются одни каналы оптового сбыта
и розничной реализации, взаимная реклама,
логистические операции по доставке, маркетинговые
услуги, сервисное обслуживание и т.д.
Кроме того, заслужившее признание торговое
имя базового бизнеса способствует продвижению
на рынок продукции нового бизнеса. Этим
достигается существенная экономия издержек.
Соприкосновение близких
видов бизнеса в диверсифицированной
компании с целью снижения затрат может
достигаться с помощью координации менеджмента.
Приемы и методы управления базовым бизнесом
переносятся в новый бизнес. В некоторых
случаях производится централизация процесса
принятия управленческих решений в диверсифицированном
бизнесе. Организационно этот вопрос решается
путем создания единого управленческого
подразделения для базового и нового вида
деятельности. Диверсифицированный субъект
осуществляет реорганизацию управленческого
звена. Этот процесс, конечно, требует
определенных затрат. Однако результативность
более прогрессивного менеджмента позволяет
применять эффективные направления для
получения высокого совокупного уровня,
что экономит управленческие издержки
в целом для диверсифицированной компании.
[17,стр.174]
Таким образом, компания получает
в результате внедрения в технологически
близкий бизнес в первую очередь - существенное
конкурентное преимущество перед партнерами
на рынке, затем - значительную экономию
затрат и повышение прибыльности. Необходимо
рационально воспользоваться этими достижениями
проникновения в родственные сферы деятельности.
1.3 Формирование и управление
портфелем недвижимости
Портфель недвижимости - набор объектов
недвижимости, сформированный для получения
доходов на разных этапах существования
портфеля в условиях деятельности рынка.
Управление портфелем - совокупность
развития во времени процессов приобретения,
создания, реконструкции, эксплуатации
и обслуживания, реализации и замещения
объектов недвижимости с целью обеспечения
максимального дохода в условиях минимизации
рисков. [9,стр.33]
Цели формирования портфеля.
Главная цель - оптимальный доход в условиях
существующего рынка недвижимости.
По отношению к объектам портфеля недвижимости
могут быть сформированы следующие цели:
- Устойчивый поток доходов за счет приобретения объектов и
сдачи их в аренду.
- Доход за счет приобретения объектов
и организации на них бизнеса.
- Получение дохода за счет приобретения
объекта, его улучшения и последующей
продажи или сдачи в аренду.
- Доход от реализации построенных новых объектов по частям или в целом через риэлтеров.
- Доход за счет финансирования строительства
объектов путем выпуска ценных бумаг.
- Доход в долгосрочной перспективе за
счет строительства или приобретения
объекта, его эксплуатации с последующей
реализацией.
- Защита капитала от инфляции за счет
инвестиций в объекты недвижимости.
- Получение льгот от налогообложения. [15,стр.69]
Цели у инвесторов зависят:
- наличия собственных средств;
- желания получить доходы в краткосрочном
или долгосрочном периоде;
- желания заниматься бизнесом - управлять портфелем
недвижимости и др. [15,стр.151]
Основные принципы формирования портфеля.
Уровень суммарного риска портфеля недвижимости
ниже риска отдельного объекта из портфеля.
Число активов (объектов) должно быть не
менее 8 и не более 20. Считается, что при
таком количестве объектов достигается
оптимальное управление портфелем. [9,стр.198]
Диверсификация предусматривает набор
объектов недвижимости с учетом:
- типа объектов;
- местоположения объектов;
- методов инвестирования капитала;
- предпочтений управляющего или компании;
- экономического развития региона;
- спроса и предложения на рынке недвижимости;
- уровня развития финансовых инструментов,
применяемых в регионе, и др.
Классификация объектов по целевому
назначению.
Местоположение определяется районом
(кварталом) размещения недвижимости в
городе; наличием и развитием инфраструктуры;
развитием и типом промышленности; ландшафтными
характеристиками местоположения; демографическим
составом населения; уровнем доходов и
др. Методы инвестирования - возможность
привлечения заемных средств; наличие
собственного капитала; развитие ипотеки;
финансирование с использованием ценных
бумаг; самофинансирование (деньги покупателя),
опционы и др.
Предпочтения управляющего, инвестора
или кредитора - безрисковое ведение бизнеса.
Рискованное управление капиталом портфеля;
получение доходов в краткосрочном периоде;
получение доходов в долгосрочном периоде;
предпочтение сдачи объектов в аренду
или организация бизнеса использование
собственных или заемных средств; использование
ценных бумаг, опционов; строительство
новых объектов или использование существующих;
реконструкция, восстановление и реализация
старых объектов и др. [12,стр.202]
Экономическое развитие региона - перспективы
развития региона; наличие различного
типа промышленности, разных типов объектов
и развитой инфраструктуры, а также наличие
развитого финансирования с использованием
современных методов и финансовых инструментов;
размер населенного пункта или города;
численность населения; демографический
состав, контакты и удаленность от зарубежных
регионов и городов; экономический рейтинг
региона; уровень доходов населения. Спрос
и предложение объектов недвижимости
- наличие и развитие рынка недвижимости,
информационное обеспечение и СМИ, наличие
конкуренции.