Функции управления фирмой: планирование, организация, мотивация, контроль

Конкретный горизонт прогнозирования  представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются  на длительные или краткие временные  промежутки. Долгосрочная цель имеет  горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который  следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

Цель должна быть достижимой, - чтобы  служить повышению эффективности  организации.

Чтобы быть эффективными, множественные  цели организации должны быть взаимно  поддерживающими - т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной  цели, не должны мешать достижению других целей.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство  правильно их сформулирует, информирует  о них и стимулирует их осуществление  во всей организации. Процесс стратегического  управления будет успешным в той  степени, в какой высшее руководство  участвует в формулировании целей  и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Реализация стратегического  плана.

Стратегическое планирование приобретает  смысл тогда, когда оно реализуется. После выбора основополагающей общей  стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями.

Важным механизмом увязки стратегии  является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил. Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры для  действий и принятия решений. Процедуры  предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что  следует делать в конкретной ситуации.

Оценка стратегического  плана.

Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется  простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют  метод "внедрить немедленно" по отношению  к планированию и катастрофически  проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет  чрезвычайное значение для долгосрочного  успеха плана.

Оценка стратегии проводится путем  сравнения результатов работы с  целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи  для корректировки стратегии. Чтобы  быть эффективной, оценка должна проводиться  системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни - сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

Является ли стратегия внутренне  совместимой с возможностями  организации?

Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

Учитывает ли стратегия внешние  опасности и возможности?

Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Организация.

Организовать - значит создать некую  структуру. Организация - это процесс  создания структуры предприятия, которая  дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его  целей.

Организация, взаимодействия и полномочия.

Чтобы планы были реализованы, руководство  должно найти эффективный способ сочетания планов, т. е. с оптимальным  результатом. Организация как процесс  представляет собой функцию по координации  многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

Деление организации на подразделения  соответственно целям и стратегиям.

Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое  принимает на себя ответственность  за их выполнение. Чтобы понять, как  эффективно осуществлять делегирование, - а эту проблему я рассмотрю  позднее, - необходимо понять связанные  с этим концепции ответственности  и организационных полномочий.

Ответственность представляет собой  обязательство выполнять имеющиеся  задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Важно осознать, что  делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и  собственно ответственность не может  быть делегирована. Руководитель не может  размывать ответственность, передавая  ее подчиненному. Хотя лицо, на которое  возложена ответственность за решение  какой-либо задачи, не обязательно выполнять  ее лично, оно остается ответственным  за удовлетворительное завершение работы.

Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи - организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем  делегирования полномочий вместе с  задачами.

Полномочия представляют собой  ограниченное право использовать ресурсы  организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и  устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней  среды, например, законами и культурными  ценностями.

Пределы формальных полномочий часто  нарушаются благодаря власти и неформальным организациям. В некоторых случаях  пределы полномочий изменяют характер полномочий в такой значительной степени, что необходимо рассмотреть  отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как  линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться  в различных формах.

Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно  от начальника к подчиненному и далее  к другим подчиненным. Делегирование  линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс  создания иерархии называется скалярным  процессом. Поскольку полномочия распоряжаются людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд.

Итак, результатом делегирования  линейных полномочий является цепь команд. Прежде чем определить штабные полномочия, нужно кратко рассмотреть происхождение  административного аппарата.

Административный аппарат выполняет  так много функций в современных  организациях, что все их невозможно перечислить. Однако можно классифицировать штабной аппарат по двум или трем основным типам, учитывая функции, которые  он выполняет. К трем типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий  и личный аппарат, который иногда рассматривается как вариант  обслуживающего аппарата. Однако следует  помнить, что на практике редко можно  провести резкую границу между этими  типами.

Классификации консультативного, обслуживающего и личного аппаратов описывают  штабной аппарат в соответствии с направлениями его использования. Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых  областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в  отношении самого аппарата.

Ограничение нормы управляемости. Число работников, подчиняющихся  непосредственно руководителю, составляет его норму управляемости. Если норма  управляемости не будет соответствующим  образом ограничена, возникнут путаница и перегрузка руководителя. Потенциальная  возможность путаницы в полномочиях  может быть уменьшена при помощи принципа единоначалия - работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним.

Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать  делегированной ответственности.

Построение организаций.

Следует выбирать такую организационную  структуру, которая соответствует  стратегическим планам и обеспечивает ей эффективное взаимодействие с  окружающей средой и достижение намеченных целей.

Структура организации не может  оставаться неизменной, потому что  меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение.

Большинство организаций сегодня  используют бюрократические структуры  управления. Традиционной структурой бюрократии является функциональная организация, при которой последняя разбивается  на подразделения, выполняющие специализированные функции.

Поскольку чисто функциональные структуры  оказались не слишком эффективными, крупные организации перешли  к использованию дивизиональных структур. Основными типами такой  структуры являются дивизиональные структуры, ориентированные или  на различные виды продукции, или  на различные группы потребителей, или на различные регионы. Выбор  в пользу той или иной структуры  определяется важностью этого элемента в стратегических планах организации.

Структуры, предусматривающие международные  отделения, чаще всего используются в ситуациях, когда объем зарубежных продаж фирмы относительно невелик  по сравнению с продажами внутри страны. Когда объем зарубежных продаж существенно возрастает, наиболее подходящей становится глобальная организационная  структура.

Преимущества бюрократических  структур управления состоят в четком разделении труда, иерархической соподчиненности  сотрудников и органов управления, профессиональном росте, базирующемся на компетентности, и в упорядоченной системе правил и стандартов, определяющих функционирование организации. Потенциальные и негативные воздействия, оказываемые бюрократическими структурами на функционирование организации, состоят в жесткой заданности поведения, трудностях связи внутри организации и неспособности к быстрым нововведениям. Масштабы этих проблем быстро возрастают, если организация сталкивается с быстрыми изменениями окружающей среды или высокотехнологичной продукцией.

Некоторые проблемы бюрократических  структур могут быть решены при введении органических или адаптивных структур. Основные типы адаптивных структур - это  проектная организация, матричная  организация и конгломераты.

В проектной и матричной организации  происходит наложение специально созданных, временных целевых структур на постоянную структуру организации. Происходящее при этом наложение полномочий иной раз приводит к борьбе за власть, конформизму при выработке групповых  решений и чрезмерным затратам.

Конгломераты состоят из основной фирмы и дочерних компаний, рассматриваемых  в качестве отдельных экономических  центров. Основная, матричная фирма  покупает и продает дочерние фирмы  в соответствии со своей стратегией роста.

Многие крупные организации  используют сложную составную структуру, состоящую из структур различных  типов.

В рамках любой структуры можно  сделать упор на децентрализацию  полномочий с тем, чтобы дать нижестоящим  руководителям право самим принимать  важные решения. Потенциальные преимущества такой схемы заключаются в  улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководством разных уровней (т. е. по вертикали), повышении  эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улучшении подготовки руководителей  разных уровней. Децентрализованные структуры  обычно целесообразно применять  тогда, когда окружение организации  характеризуется динамичными рынками, конкуренцией при наличии диверсифицированной  продукции, а также быстро меняющейся технологией. Целесообразность введения таких структур также растет по мере увеличения размеров организации и  ее сложности.