Иснтурменты контроллинга

 

Вышеперечисленнные концепции появились в разное время: первой возникла концепция, ориентированная на систему учета (в 1930-е гг.);концепция, ориентированная на управленческую информационную систему, стала популярной в 1970–1980-х гг. (совпадает по времени с бурным развитием компьютерной техники); концепция, ориентированная на систему управления, непосредственно связана с развитием проектного менеджмента, появлением матричных организационных структур⁴.

 Таким образом.в целом система контроллинга на предприятии решает все перечисленные задачи, но расстановка акцентов может быть разной.

 Структурная схема,  иллюстрирующая роль контроллинга  в процессе управления, представлена  на рис.1.

Рис. 1– Роль контроллинга в процессе управления.

 

Как было показано выше, контроллинг – это система управления достижением целей и неотъемлемая часть управления предприятием. Современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). Поэтому контроллинг позволяет осуществлять постоянный контроль за достижениями как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятия. Следовательно, контроллинг как система включает в себя два основных аспекта: стратегический и оперативный.

 Цель стратегического  контроллинга – обеспечение выживаемости  предприятия и "отслеживание" движения предприятия к намеченной  стратегической цели развития.

 Стратегический контроллинг несет ответственность за обоснованность стратегических планов. Прежде чем осуществлять контроль за достижением какой-либо цели, необходимо установить, насколько обоснованно она выбрана и насколько реально ее достижение. Проверка стратегических планов включает в себя, как минимум, проверку на полноту планов, их взаимосвязи и отсутствие внутренних противоречий. По результатам проведенной проверки следует либо разработать систему контроля за выполнением плана, либо приступить к разработке альтернативных вариантов стратегического плана.

 Цель оперативного  контроллинга - создание системы  управления достижением текущих  целей предприятия, а также  принятие своевременных решений  по оптимизации соотношения затраты  - прибыль. Как правило систему оперативного контроллинга используют для поддержания оперативных решений по недопущению кризисного состояния.

 Таким образом, основная  задача контроллинга – нацеливать  систему управления предприятием  на достижение поставленных целей.  Использование методологии стратегического  и оперативного контроллинга  в качестве инструмента поддержки  деятельности менеджеров может  существенно повысить эффективность функционирования системы управления предприятием.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4 Инструменты контроллинга

 

Контроллинг — это непрерывный мониторинг деятельности предприятия. Первоначально контроллинг использовался для решения текущих задач учета и был прерогативой главного бухгалтера предприятия. Затем эту систему начали применять для контроля за оптимальным использованием финансовых возможностей фирмы. Сейчас же он расширил свои возможности настолько, что служит системой управления достижения конечных целей предприятия, какими они ни были.

Задача контроллинга —  ориентировать процесс управления предприятием на достижение всех поставленных его владельцами целей. Как правило, цели предприятия образуют последовательный ряд, при котором самая масштабная задача разбивается на множество  мелких:

–миссия бизнеса;

–стратегические цели;

–тактические цели;

–конкретные задачи для  реализации.

Как видите, контроллинг — система глобальная. Она решает задачи стратегические и задачи тактические. Поэтому контроллинг как целостная система состоит из двух важных частей:

–стратегический контроллинг;

–оперативный контроллинг.

Каждый из этих видов контроллинга имеет свои цели, а также методы, средства и инструменты для их достижения.

Так как контроллинг является по своей сути управлением управления, то все подчиненные ему элементы такого управления, а именно: производственный учет, финансовый учет, маркетинг, менеджмент и прочее, предоставляют свои специфические инструменты достижения экономических целей в его распоряжение. Стратегический контроллинг должен обеспечить выживаемость предприятия, отслеживание намеченных целей развития и достижение долгосрочного устойчивого преимущества перед конкурентами. Основными направлениями анализа стратегического контроллинга являются:

–анализ внешней и внутренней среды;

–анализ конкуренции;

–анализ ключевых факторов успеха;

–анализ стратегических планов и подконтрольных показателей деятельности;

–анализ затратообразующих факторов.

На основе проведенного анализа  формируется портфель стратегий  фирмы, из которого ее руководство должно сделать свой выбор дальнейшего  развития бизнеса. Стратегический контроллинг ориентирован на долгосрочные перспективы.

Объектами контроля, а следовательно, и контролируемыми величинами являются такие показатели, как цели, стратегии, сильные и слабые стороны фирмы, шансы и риски в ее бизнесе.

Итак, разберемся с инструментами  стратегического управления, которые  использует стратегический контроллинг.

1. «Собственное производство  — поставки со стороны». Это  объемная задача по расчету  того, как лучше поступить: закупать  комплектующие на стороне или  наладить их собственное производство. Надо учесть производственные  затраты, использование мощностей,  складские расходы, качество изготовления, логистику, экономию времени,  экологические факторы и многое  другое.

2. Анализ конкуренции.  Это постоянное сопоставление  различных характеристик собственного  предприятия с аналогичными показателями  конкурентов. Такое сопоставление  позволяет выявить как слабые  места, так и преимущества фирмы.  Одним из способов проведения  такого анализа является анонимное  анкетирование собственных руководителей.  Между прочим, как считают многие специалисты, этот метод — один из важнейших методов выживания в конкурентной борьбе.

3. Логистика. Это даже  не метод, а скорее целая  наука рационализации перемещения  сырья, материалов, товаров и прочих  товарно-материальных ценностей  в соответствии с принципом  «точно в срок». Предприятия,  использующие логистику, в состоянии  значительно снизить свои затраты  на перевозки и хранение товарно-материальных  ценностей (хорошие специалисты-логистики  ценятся на вес золота).

4. «Портфельный анализ».  В основе такого анализа лежат  концепции эффекта кривой опыта  и жизненного цикла продукта. Предприятие подразделяет производимые  им продукты по четырем стратегическим  сегментам бизнеса, в зависимости  от фактического состояния и  перспектив развития товаров:  «новый» товар, «развивающийся»  товар, товар «на взлете» и  товар «умирающий». В соответствии  с проведенным анализом предприниматели  планируют сокращение выпуска  товара, сворачивание проекта, или  наоборот — расширение его  финансирования, а также переключение  мощностей на выпуск более  перспективного изделия. 

5. Анализ потенциала. Метод  напоминает анализ конкуренции,  но сравнение характеристик предприятия  происходит только с рыночным  лидером. На его фоне особенно  резко высвечиваются недостатки, которые менеджеры должны устранить,  если, конечно, они надеются на  долгосрочное существование предприятия. 

6. «Стратегические разрывы». Анализ выполнения долгосрочной  стратегии предприятия: сопоставление  запланированных и реальных показателей  как качественных, так и количественных. Осуществляется на основе анализа  внутренней и внешней среды  фирмы, а также анализа ее  конкурентов. 

7. Разработка «сценариев».  Используя этот метод (реакции  на возможные изменения), предприятие  производит планирование своей  деятельности для неопределенного  развития событий. Поэтому сценарий  разрабатывается как минимум в трех вариантах: наилучший ход событий, наихудший и средний (наиболее реальный). Менеджеры предприятия разрабатывают алгоритм действий для любого из вариантов с целью сохранения жизнеспособности фирмы⁵.

Разобравшись с инструментами  стратегического контроллинга, становится ясно, что их целесообразно использовать менеджерам крупных компаний, которые приходят на рынок «всерьез и надолго». Представители же малого бизнеса воспользоваться инструментами стратегического контроллинга не смогут в силу недостаточной материальной базы для этого, а также в силу того, что при наступлении неблагоприятных условий для бизнеса им намного проще закрыть свое малое предприятие, чем бороться за его существование в отдаленной перспективе.

Помимо стратегического контроллинга, у нас еще есть инструменты оперативного контроллинга. Вот они-то нам и помогут.

Главной целью этого вида контроллинга является создание такой  системы управления, которая эффективно помогает достигать текущие цели предприятия, а также оптимизирует соотношение «затраты–прибыль».

Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочные цели и контролирует такие основные экономические показатели фирмы, как рентабельность, ликвидность, производительность и прибыль, что наиболее близко и понятно в сфере малого бизнеса, где не обязательно разбираться в вопросах стратегического управления. Задачи, в основном, включают в себя стоимостной учет, оперативное планирование и бюджетирование, анализ стандартов производительности и отношений, формирование отчетов, сравнение результатов с целями, параметрический анализ, формирование нестандартных отчетов.

Соответственно и арсенал  основных методов и инструментов оперативного контроллера достаточно сильно отличается от стратегического. Наиболее известными являются следующие инструменты.

1. «ABC-анализ». Метод основан  на разделении покупных материалов, поставщиков и задач рабочего  дня на три группы. Считается,  что, как правило, небольшому  количественному выражению соответствует  большое стоимостное выражение  — это группы «А» и «В».  Следует уделить пристальное  внимание этим группам, а по  группе «С» проводить или выборочный  контроль, или установить для  нее минимальный резерв. Этим  методом акцентируется внимание  руководства на действительно  дорогостоящих и решающих участках. Хотя считается, что метод эффективен  при больших оборотах на предприятии,  но и очень малым предприятиям  не стоит им пренебрегать.

2. Анализ объема заказов.  Метод практически аналогичен  «АВС-анализу», но отличается тем,  что исследованию подвергаются  покупатели и заказчики. Считается,  что относительно небольшое количество  заказчиков формирует подавляющую  часть объема реализации. Рекомендуется  снижать количество мелких заказчиков. Метод также эффективен при  больших оборотах на предприятии,  поэтому для малых предприятий  не особо пригоден (ведь им  как раз приходится бороться  за каждого заказчика).

3. Оптимизация объемов  заказов при закупке. Как правило,  с увеличением объема закупаемой  партии снижается ее цена. Однако  при этом увеличиваются и расходы  на содержание склада. Оптимальной  партией закупки материалов считается  такое количество материала, которое  покажет точка пересечения кривых  складских затрат и стоимости  партии материала. К сожалению,  небольшие размеры закупок и  складов чаще всего не дают  возможности малым предприятиям  эффективно использовать этот  метод. 

4. Метод расчета сумм  покрытия. Основан этот метод  на системе директ-костинга. Расчет  прибыли начинается от имеющейся  рыночной цены, из которой последовательно  вычитаются прямые, общепроизводственные  и общехозяйственные расходы, и соответственно формируются «сумма покрытия 1», «сумма покрытия 2» и «сумма покрытия 3» (это и есть наша прибыль). Метод представляет наиболее точный результат доходности или убыточности изделия. Максимально целесообразен для применения малым бизнесом.

5. Анализ величин в  точке безубыточности. Путем деления  постоянных затрат предприятия  на «сумму покрытия 1» товара (из  предыдущего метода) находится минимальное  количество изделий, которое необходимо  реализовать с целью избежания риска убытков. Далее можно рассчитать сумму минимальной выручки предприятия или размер минимальной загруженности оборудования. Очень удобный метод, если предприятие выпускает только один вид изделий. При наличии нескольких разноплановых видов продукции необходимо производить распределение постоянных затрат между ними, что бывает не всегда удобно.

6. Анализ возникающих  на предприятии узких мест. Происходит  поиск места ограниченных возможностей  предприятия: по времени, материалам, оборудованию. Для различных изделий  рассчитывается величина доходности, формируемая на единицу узкого  места. (Проще говоря, если у нас,  например, ограниченное количество  сырья, то использовать его  надо для производства только  тех товаров, продажа которых  приносит нам максимальный доход.) На основе этого показателя  происходит расчет оптимальной  структуры выпуска продукции.