Иснтурменты контроллинга

7. Методы расчета инвестиций. К ним относятся методы оценки  отдельных инвестиционных объектов (статические):

– метод сравнения по издержкам;

– метод сравнения по прибыли;

– метод расчета рентабельности;

– метод расчета срока  амортизации;

– динамические:

– метод расчета ценности капитала;

– метод расчета внутренней нормы рентабельности;

– метод аннуитетов.

Могут применяться малыми предприятиями в полном объеме, но для этого все эти методы предпринимателю придется изучать отдельно.

8. Оптимизация размеров  партии продукции. Считается,  что оптимальный размер выпускаемой  партии продукции находится как  результат пересечения кривой  постоянных затрат, которые снижаются  с увеличением объема выпуска  готовой продукции, и кривой  роста складских затрат. Небольшие  объемы производства на малых  предприятиях не позволяют достаточно  эффективно использовать этот  метод. Но, с другой стороны,  при таком росте арендных ставок  на складские помещения, который  наблюдается сейчас, над применением  этого метода стоит серьезно  задуматься и малому бизнесу. 

9. «Кружки качества». Этот  более чем экзотический для  нашей страны метод был впервые  разработан в Японии, а в настоящее  время активно используется на  многих зарубежных предприятиях. «Кружки качества» — это группы  сотрудников предприятия, созданные  для решения какой-либо производственной  проблемы. Этот метод позволяет  высвободить инициативу работников, позволяет им отождествить себя  с предприятием, то есть активно  задействован «человеческий фактор».  Один из наиболее сложных методов,  так как тесно связан с непредсказуемой  областью психологии. Однако, в случае  успеха, эффект может быть ошеломляющим. На малых предприятиях метод  использовать даже легче, чем  на крупных ввиду более тесных  личных контактов трудящихся. Многие  предприниматели и так используют  этот метод, даже не подозревая  об этом: ведь они часто советуются  со своими работниками. Значит, остается только поставить все  это на научную основу.

10. Анализ скидок. При предоставлении  скидки снижается величина доходности  изделия, которая должна компенсироваться  увеличением количества продаж  в целом. Метод позволяет рассчитать  соотношения между снижением уровня прибыльности из-за предоставления скидок и необходимым размером увеличения реализации, чтобы покрыть эти скидки.

11. Анализ областей сбыта.  Производится анализ получаемых  сумм покрытия в разрезе регионов  сбыта продукции. Достаточно эффективен для малых предприятий в сфере торговли, имеющих несколько точек сбыта. В этом случае должен происходить отдельный анализ деятельности каждой торговой точки.

12. Функционально-стоимостной анализ. Самый сложный и дорогостоящий метод. В процессе функционально-стоимостного анализа происходит полная раскладка процесса производства на минимальные составные элементы, каждый из которых подробно и дотошно изучается, обосновывается его необходимость, а также целесообразность связанных с ним затрат времени и сырья. После подробного анализа происходит синтез изученных элементов и формируется новая система. Как правило, функционально-стоимостной анализ позволяет существенно сократить расходы, но его применение целесообразно не чаще чем раз в пять-шесть лет из-за сложности и дороговизны этого метода.

13. «XYZ-анализ». Проводится  разделение закупаемых для производства  материалов на три группы в  разрезе структуры потребления:  потребление носит постоянный, колеблющийся  или разовый характер. Эффективно  комбинирование данного метода  с «АВС-анализом». Направлен на оптимальное регулирование поставок. Эффективен в случае наличия больших складских запасов.

Подводя итоги, можно сказать, что на малых предприятиях применение многих из этих методов серьезно затруднено, так как они эффективно применяются  к большим массивам экономической  информации, то есть подходят в основном для крупных производственных комплексов. Но на самом-то деле для того, чтобы  добиться положительного экономического результата для своего бизнеса, совсем необязательно применять их все.

Для малых предприятий, по нашему мнению, вполне можно рекомендовать  использование следующих инструментов контроллинга:

– анализ величин в точке  безубыточности;

–метод расчета сумм покрытия, который является основой контроллинга на любом предприятии (и большом, и малом);

– анализ возникающих на предприятии узких мест;

– методы расчета инвестиций;

– «кружки качества»;

– анализ скидок;

– анализ областей сбыта.

Хотелось бы отметить, что  многие из вышеперечисленных методов  малый бизнес и так использует на практике — на интуитивном уровне. Ведь предпринимателю приходится разбираться  с ценами на сырье, материалы и  услуги, с возможностями своего оборудования, со скидками для клиентов, с имеющимися и потенциальными покупателями, с  доходностью вложения своих денег  и тому подобными, почти повседневными, вещами. Достаточно просто поставить  все это на научную основу, и  для бизнесмена последствия принимаемых  им решений станут еще более ясными⁶.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Таким образом, можно сделать  вывод, что контроллинг управляет, контролирует и корректирует оперативными и стратегическими аспектами в поанировании. Контроллинг имеет стратегическое значение в анализе внешней и внутренней среды. Контроллинг отвечает за выработку и последующую возможную корректировку глобальных и локальных стратегий. Контроллинг – система глобальная, она решает задачи стратегические и задачи тактические. Поэтому контроллинг как целостная система состоит из двух важных частей:

• стратегический контроллинг
• оперативный контроллинг

Каждый их этих видов контроллинга имеет свои цели, а также методы, средства и инструменты их достижения.

К инструментам стратегического  управления, которые использует стратегический контроллинг относят:

1. «Собственное производство – поставки со стороны»;
2. Анализ конкуренции;
3. Логистика;
4. «Портфельный анализ»;
5. Анализ потенциала;
6. «Стратегические разрывы»;
7. Разработка «сценариев».

Соответсвенно и арсенал основных методов и инструментов оперативного контроллера достаточно сильно отличается от стратегического. Наиболее известными являются следующие инструменты:

1. «АВС-анализ»;
2. Анализ обьема заказов;
3. Оптимизация обьемов заказов при закупке;
4. Метод расчета сумм покрытия;
5. Анализ величин в точке безубыточности;
6. Анализ возникших на предприятиии узких мест;
7. Методы расчета инвестиций;
8. Оптимизация размеров партии продукции;
9. «Кружки качества»;
10. Анализ скидок;
11. Анализ областей сбыта;
12. Функционально-стоимостной анализ;
13. «XYZ-анализ»

Хотелось бы отметить, что  многие из вышеперечисленных методов  малый бизнес и так использует на практике — на интуитивном уровне. Ведь предпринимателю приходится разбираться  с ценами на сырье, материалы и  услуги, с возможностями своего оборудования, со скидками для клиентов, с имеющимися и потенциальными покупателями, с  доходностью вложения своих денег  и тому подобными, почти повседневными, вещами. Достаточно просто поставить  все это на научную основу, и  для бизнесмена последствия принимаемых  им решений станут еще более ясными.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Анискин Ю. П. Планирование и контроллинг: учеб. по специальности «Ме-неджмент орг.» / Ю. П. Анискин, А. М. Павлова. – 2-е изд. – М.: Омега-Л,2005 г.
2. Ананькина Е. А., Данилочкин С.В., Данилочкина Н. Г.  и др.; Под ред. Н. Г. Данилочкиной. Контроллинг как инструмент управления предприятием / – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004.
3. Васенев К. Оперативное планирование в концепции контроллинг//РБЦ. Управление компанией. 2002.№2.
4. Гереке Р. Контроллинг на предприятии.–М.,2004.
5. Гершун А., Нефедьева Ю. Сбалансированная система показателей // Контроллинг в России. - 2003.
6. Данилочкина Н. Г. Контроллинг как инструмент предприятия. – М.: Юнити, 2002.
7. Дмитренко Г.А. Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организаций. - К.: МАУП, 2002.
8. Карминский А. М., Оленев Н. И., Примак А. Г., Фалько С. Г.  . Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях  – М.: Финансы и статистика, 2003.
9. Кузнецова, М. Логистические затраты: теоретический и практический аспекты /М. Кузнецова // Проблемы теории и практики управления. – 2009.
10. Канке А.А. Анализ финансово- хозяйственной деятельности предприятия/ А.А. Канке, И.П. Кошевая. - М.: Форум, 2007.
11. Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием: Конспект лекций. Таганрог: Ихдательство ТРТУ, 2001.374 с.
12. Попова Л. В. Контроллинг: Учебное пособие / Л. В. Попова, Р. Е. Исакова,Т. А. Головина. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2003.
13. Толкач В., Данишевич С., Гавриша М. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование / Horvath Partners; Пер. с нем. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
14. Фольмут Х.Й. Инструменты контроллинга от А до Я: Пер. с нем. / Под ред. и с предисл. М.Л. Лукашевича и Е.Н. Тихоненковой. – М.: Финансы и статистика, 2003.
15. Хан Д., Хунгерберг Х. ПиК. Стоимостноориентированные концепции контроллинга: Пер. с нем./ Под ред. Л.Г.Головача, М.Л. Лукашевича и др. – М.: Финансы и статистика, 2005.
16. Чайникова Л.Н. Конкурентоспособность предприятия/ Л.Н. Чайникова, В.Н. Чайников. - Т.: ТГТУ, 2007.

 

 

 

¹ Гереке Р. Контроллинг на предприятии.–М.,2004. С 215.

² Данилочкина Н. Г. Контроллинг как инструмент предприятия. – М.: Юнити, 2002.

³ Попова Л. В. Контроллинг: Учебное пособие / Л. В. Попова, Р. Е. Исакова,Т. А. Головина. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2003.

⁴ Ананькина Е. А., Данилочкин С.В., Данилочкина Н. Г.  и др.; Под ред. Н. Г. Данилочкиной. Контроллинг как инструмент управления предприятием /  – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

⁵ Анискин Ю. П. Планирование и контроллинг: учеб. по специальности «Ме-неджмент орг.» / Ю. П. Анискин, А. М. Павлова. – 2-е изд. – М.: Омега-Л,2005 г.

⁶ Васенев К. Оперативное планирование в концепции контроллинг//РБЦ. Управление компанией. 2002.№2.