Экономическая стратегия предприятия

1. Товарная стратегия.

Товарная стратегия  организации  вырабатывает  правила и приемы  исследования  и формирования потенциальных рынков товаров и услуг, отвечающих миссии  фирмы. Товарная стратегия определяет методы поиска  наиболее  предпочтительных  для предприятия  стратегических  зон хозяйствования  (СЗХ),  методы   образования   и управления наборами СЗХ, обеспечивающими внешнюю  гибкость  организации.  Главными задачами товарной стратегии являются: увязка  перспективных  задач  (миссии) фирмы с потенциальными возможностями рынка и ресурсами предприятия,  которыми  оно сможет располагать в стратегической  перспективе;  анализ  жизненных  циклов спроса  (технологии)  товара;  разработка  правил   формирования   товарного ассортимента, обеспечивающих  конкурентное  преимущество  организации  и на  этой основе максимизацию экономической прибыли в долговременной перспективе.

Товарная стратегия  предприятия  является  базой для планирования  перспективных НИОКР, кадровой,  инвестиционной  политики.  На  основе  товарной  стратегии вырабатываются   решения,   принимаемые   в   рамках   других   составляющих экономической  стратегии,  с  которыми  товарная   стратегия   находится   в диалектической взаимосвязи.

2. Стратегия ценообразования.

Стратегия ценообразования  основывается на выработке  правил  выбора  ценовой политики, определении правил поведения предприятия в зависимости от  конъюнктуры рынка, выработке приемов ценовой конкуренции, приемов мониторинга  ситуаций, складывающихся на рынках факторов  производства,  ценных  бумаг  и  валютных рынках   и   изменения   в   зависимости   от   этих   ситуаций    принципов ценообразования;  мониторинга  процессов  изменения  спроса  и  предложения; методов  оценки  ценовой  эластичности  спроса,  принципов   учета   влияния макроэкономических    и    микроэкономических    факторов    на     процессы ценообразования.

Стратегия ценообразования  должна ответить на вопрос, как должна  вести  себя организация в тех или иных сегментах рынка, чтобы с помощью эффективной ценовой политики привлечь  покупателей  к  товарам  предприятия,  сформировать  устойчивые потребительские  предпочтение,  приверженность   потенциальных   покупателей марке организации.

3. Стратегия взаимодействия  с рынками производственных ресурсов.

Стратегия  взаимодействия  предприятия   с   рынками   производственных   ресурсов представляет собой набор принципиальных  положений,  позволяющих  эффективно распределять ресурсы и на этой  основе  выбирать  наиболее  предпочтительных поставщиков  производственных  ресурсов.  Эта   составляющая   экономической стратегии должна базироваться на исследовании факторов,  определяющих  спрос на ресурсы со стороны  предприятия.  Она тесно связана со  стратегией  снижения производственных издержек.

4. Стратегия снижения  производственных издержек.

Основной  направленностью  стратегии  снижения   производственных   издержек является обеспечение конкурентного преимущества  за  счет  снижения  затрат. Стратегия должна вырабатывать приемы достижения низкой  стоимости  продукции и захвата на этой  основе  лидерства  на  «центральном  ринге»  конкурентной борьбы.   Она   должна   вырабатывать   принципы   регулирования    процесса формирования затрат как  за  счет  факторов  производства,  так  и  за  счет стратегического анализа издержек по  всей  «цепочке»  нарастания  затрат  от начала  производства  до  продвижения  товаров  на  рынок  к  потенциальному потребителю.

5. Стратегия поведения  на рынках денег и ценных  бумаг.

Стратегия поведения организации на рынках  денег и ценных  бумаг заключается в выработке   правил   мобилизации   дополнительных    финансовых    ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих  финансовых  задач.

В рамках этой стратегии  вырабатываются правила  и  приемы  мониторинга  этих рынков,   постоянного   слежения   за   динамикой   конъюнктуры   и   выбора предпочтительных форм и условий получения  кредитов,  моментов  приобретения или продажи ценных бумаг, выбора разновидностей ценных бумаг,  в  наибольшей мере  отвечающих  стратегическим  целям  предприятия,  выбора  наиболее   надежных эмитентов   ценных   бумаг.   Эта   составляющая   экономической   стратегии воплощается в портфеле ценных бумаг предприятия.

6. Стратегия снижения  трансакционных издержек.

Стратегия  снижения  трансакционных  издержек  заключается  в   том,   чтобы вырабатывать такой регламент осуществления процесса подготовки и  заключения различных рыночных трансакций:  соглашений,  контрактов,  договоров  и  др., который  позволял  бы  избегать  неоправданных  дорогостоящих  командировок, путешествий  сотрудников,  сбора  и  обработки   ненадежной,   недостоверной информации. Она  должна  предотвращать  юридические  казусы,  способствующие «ничтожности»  заключаемых  соглашений  и  сделок.  Эта   стратегия   должна вырабатывать приемы выбора  предпочтительных  заказчиков  (клиентов)  организации, приемы   изучения   потенциальных   конкурентов,   приемы   формирования   у потенциальных  партнеров  устойчивой  привязанности  к  предприятию,   постоянного стремления к сотрудничеству с ним. Важнейшей задачей является  формирование баз данных о потенциальных партнерах по трансакциям.

7. Стратегия внешнеэкономической  деятельности.

Стратегия  внешнеэкономической  деятельности   предприятия   -   это   направление экономической  стратегии,  которое  должно  вырабатывать  правила  и  приемы поведения предприятия на внешнем рынке, как в роли  экспортера,  так и импортера товаров и услуг. Она определяет принципы  осуществления  экспортно-импортных операций с учетом действующего в стране и за ее пределами  законодательства. При выборе стратегии экспорта организация  учитывает свой  экспортный  потенциал, выбирает  рынки,  определяет  стратегические  цели  экспорта,   вырабатывает тактику, распределяет ресурсы  по  формам  экспортной  деятельности.  Основу импортной  стратегии  (стратегии  импорта)  составляет  исследование  цен  и качества поставляемых товаров, сроки и  качество  обслуживания,  определение технологического уровня импортируемых  товаров и др.

8. Стратегия инвестиционной  деятельности.

Стратегия  инвестиционной  деятельности  предприятия  в   общепринятом   понимании представляет собой стратегию формирования инвестиционного портфеля, то  есть совокупности ценных бумаг, принадлежащих юридическому или физическому  лицу.

Портфель представляет собой  определенный набор акций, облигаций  с  различной степенью обеспечения и  риска  и  бумаг  с  фиксированными  гарантированными доходами.  Такой  подход  к  определению  понятия  инвестиционной  стратегии применим к инвесторам, то есть лицам, вкладывающим свои  капиталы  в  другие предприятия с целью получения дохода.  В  данном  же  случае  речь  идет  об инвестиционной  деятельности  предприятия  в собственную материально-техническую базу или товароматериальные запасы. Поэтому  под  инвестиционной  стратегией или стратегией инвестиционной деятельности предприятия понимается   выбор методов (направлений)      поддержания      материально-технической      базы      и товароматериальных  запасов  предприятия  на  уровне,  обеспечивающем   постоянное приращение конкурентного статуса организации.  Это означает,  что при выработке инвестиционной стратегии  необходимо  определить  наиболее  предпочтительную форму    воспроизводства:    техническое    перевооружение,    модернизацию, реконструкцию, предпочтительные периодичности воспроизводственных  циклов  и других  характеристик  этих  процессов.  Инвестиционная  деятельность  тесно связана с инновациями в  различных  сферах  НИОКР,  технологии,  организации производства.

9. Стратегия стимулирования  персонала.

Стратегия   стимулирования   персонала   предприятия.    Важнейшей    составляющей экономической   стратегии   является   разработка   систем    стимулирования работников, ориентированных на достижение стратегических целей  предприятия. Основу этих систем должны составлять  стимулы,  побуждающие  работников  при выработке  стратегических  решений  руководствоваться  не  сиюминутными,   а долговременными интересами  предприятия.  Система стратегического стимулирования должна   создавать   «мотивационное   поле»,   под   воздействием   которого возбуждается   заинтересованность    персонала    предприятия    в    эффективном, высококачественном и  своевременном  удовлетворении  требований  рынка.  Эта система  должна  быть  ориентирована  на  нужды,   потребности   и   запросы потенциальных клиентов  организации,  стимулы должны  быть  увязаны с конечными результатами деятельности предприятия по выполнению  ее  миссии  в  стратегической перспективе.

10. Стратегия предотвращения  банкротства.

Стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) предприятия  является  по существу обобщением всех составляющих экономической  стратегии.  Ее  главной задачей является раннее обнаружение  кризисных  тенденций,  обнаружение  так называемых «слабых сигналов», предвещающих возможность кризисных явлений,  и выработка мер, которые оказывали бы  противодействие  этим  явлениям.  Важно отличать  стратегию  и  тактику  предотвращения  банкротства.  Если  тактика ориентирована на фактическое финансовое состояние предприятия в текущий период  его деятельности и оценку на этой основе вероятности наступления  банкротства  в ближайшем времени, то  стратегия  должна  исходить  из  прогнозов  возможных последствий тех или  иных  долговременных  стратегических  решений.  Поэтому важнейшей  функцией  стратегии  предотвращения  банкротства  предприятия  является прогнозирование таких последствий на самых  начальных  этапах  существования организации — с момента выбора ее миссии. Следовательно, стратегия предотвращения банкротства  должна  определять  методы   выбора   стратегических   решений, принимаемых  в   рамках   товарной,   ценовой,   инвестиционной   и   других составляющих экономической стратегии.

Таким  образом,  экономическая  стратегия   —   это   совокупность   частных взаимоувязанных и взаимообусловленных составляющих  элементов,  объединенных единой  глобальной  целью  —  создания   и   поддержания   высокого   уровня конкурентного преимущества предприятия. Иначе говоря,  экономическая стратегия — это система обеспечения конкурентного преимущества предприятия.

3. Этапы разработки  стратегии

3.1 Определение миссии предприятия и стратегического видения

Основной, определяющий направление  развития организации вопрос, на который  должны дать ответ главные руководители, состоит в следующем: «Каково  наше видение компании, что мы намерены сделать и чего добиться?» Поиск  обоснованного ответа на этот вопрос заставит руководителей выяснить, каковы характер и структура предприятия, а также разработать направления развития организации в ближайшие 5-10 лет. Ответ руководителей на вопрос: «Кто мы есть, что мы делаем и куда направляемся?», проложит курс организации и поможет сформировать ее уникальный характер и неповторимое организационное лицо. «Что компания намерена делать и чем стать?» - в этом и состоит миссия предприятия. Заявление о миссии определяет характер предприятия и создает ясное видение того, что организация намеревается сделать для своих клиентов. При этом руководители должны четко понимать, каких результатов они стремятся достичь. Управленческая концепция должна быть дополнена концепциями будущей структуры предприятия и долгосрочного направления его развития. Управленческое видение того, какой вид организация должна иметь и к какой конкретной позиции она должна стремиться, представляет собой стратегическое видение предприятия. Разработав и доведя до всех миссию и стратегическое видение организации, руководители создают у своих работников «чувство цели» и убедительно обосновывают направления ее развития в будущем.

3.2 Формирование  целей

Задача установления целей  заключается в преобразовании заявления  руководства о миссии и направлениях развития в конкретные цели работы, достижение которых покажет прогресс организации. Установление целей означает постановку таких задач, которые  потребовали бы напряженных и  квалифицированных усилий. Стремление ликвидировать разрыв между фактическими и желаемыми результатами работы делает организацию более изобретательной, стремящейся быстрее улучшить свои финансовые и рыночные позиции, а  также более энергичной и сконцентрированной на осуществлении необходимых действий. Таким образом, чтобы защититься от самоудовлетворенности, пассивности  и внутренней несогласованности  действий в каждом конкретном случае, руководство должно выбирать напряженные, но достижимые цели.

Идеальным является тот случай, когда установленные руководством задачи включают как краткосрочные, так и долгосрочные цели. Краткосрочные цели определяют те непосредственные усовершенствования и результаты, которые руководство намерено получить в ближайшее время. Долгосрочные цели показывают руководству, что необходимо делать сейчас, чтобы предпрятие заняло такое положение, которое позволило бы ему хорошо работать в течение длительного времени. Как правило, в тех случаях, когда необходимо найти компромисс между кратко - и долгосрочными целями, предпочтение следует отдавать долгосрочным. Организации редко добиваются успеха, систематически жертвуя долгосрочными перспективами улучшения краткосрочной работы.

В установлении целей должны участвовать все руководители. Перед  каждым подразделением предприятия должны быть поставлены конкретные измеримые задачи, решение которых внесет существенный вклад в достижение общих целей организации. Если общие цели предприятия разбиты на более мелкие специфические задачи для каждого подразделения и каждый руководитель более низкого уровня несет ответственность за их разрешение, то во всей организации устанавливается ориентированный на результаты деловой климат. Идеальная ситуация складывается при такой командной работе, когда каждое подразделение изо всех сил старается получить положительные результаты в своей зоне ответственности, что помогает всей организации достичь производственных целей и реализовать стратегическое видение.

С точки зрения всего предприятия, существуют два основных критерия работы: финансовые и стратегические цели. Финансовые цели важны потому, что при отсутствии приемлемой финансовой деятельности риски будут поглощать ресурсы, необходимые для роста и преуспевания организации. Стратегические цели важны потому, что они указывают руководству, какие усилия должны быть направлены на укрепление всего процесса производства. Финансовые цели обычно выражаются в росте прибылей, дохода на инвестиции, кредитоспособности, потоке денежных средств и доходах акционеров.