Экономика

Рыночная  экономика требует помимо внешних  еще и внутренние механизмы обеспечения  устойчивости функционирования и развития организации (предприятий, фирм, компаний и пр.). Это, помимо всего прочего, — принцип функционирования самоорганизующихся систем. В этом случае управление организацией происходит на основе анализа собственных  действий в окружающей среде (окружающая среда здесь понимается расширенно — это и рынок, и администрация  региона, в котором функционирует  предприятие, и природа, на которую воздействуют технологические отходы и т. д.).

6.4. Роль  стратегии в антикризисном управлении

Рыночные  формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к  несостоятельности отдельных субъектов  хозяйствования или их временной  неплатежеспособности. Например, по данным статистики, в результате глубокого  экономического кризиса в Российской Федерации число убыточных предприятий  составляет 80%. В результате этого  в России неплатежи достигли астрономической  величины (более 800 трлн. руб.), что, в  свою очередь, привело к большому объему бартерных сделок (более 80%). Однако даже в случае стабилизации экономики не следует ожидать, что  в стране таких предприятий не будет. В США, например, около 50% вновь  созданных малых и средних  предприятий прекращают свою деятельность в течение одного года. Вместе с тем признанные законом банкроты составляют всего около 1% количества всех предприятий.

Сказанное позволяет сделать вывод о  необходимости постоянно проводить работу по антикризисному управлению. Почему ранее благополучные предприятия оказались в состоянии неплатежеспособности? Как показывает теория и подтверждает опыт, нарушение платежеспособности в современных условиях является следствием несоответствия стратегии предприятия изменениям во внешней среде. Еще 30 лет назад в практике управления предприятиями отсутствовали стратегические принципы. Только на стыке 60—70-х годов появляются новые методы управления и вместе с ними термин «стратегическое управление». Это вызвано, в первую очередь, изменениями внешней среды бизнеса.

Любую ситуацию, в которой предприятие  не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы  этого не произошло, необходимо вовремя  понять причины, по которым экономика  предприятия оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей).

Исследования, проведенные на российских предприятиях, находящихся в кризисной ситуации, обнаружили комплекс причин, из-за которых  предприятие попадает в кризис. Их можно разделить на две группы:

•   внешние причины, которые не зависят  от предприятия или на которые  предприятие может повлиять в  незначительной степени;

•   внутренние причины кризиса, которые  возникли в результате деятельности   самого предприятия.

Внутренние  факторы, возникающие в результате деятельности самого предприятия, также  могут быть причиной кризиса. Причем проведенные исследования подтвердили, что внутренние факторы усиливают  действие внешних. Логическую цепочку  поиска внутренних причин экономического кризиса на российских предприятиях можно построить, исходя из ответа на вопрос, увеличился или уменьшился объем продаж за последние два  года.

Если  проблем с продажей продукции  нет, причина заключается не в  самой продукции, а в оборачиваемости  оборотных средств. Если оборачиваемость  малая, проблема связана с большой  длительностью производственного  цикла. Необходимо выявить слабое звено  цикла. Это могут быть задержки с  оплатой отпущенных товаров. Тогда  причины кризиса связаны с  ценовой политикой и контролем  цен, с условиями договора на продажу  товара (например, поставки товара осуществляются без предоплаты). Высокие цены могут быть связаны с высокими издержками производства. Тогда следует выяснить динамику изменения затрат на производство товара и причины их роста. Для российских предприятий, как правило, высокие составляющие издержек — это затраты на энергоносители.

При высокой  оборачиваемости средств причины  экономического кризиса заключаются  в рентабельности товара. Если объем  продаж уменьшается, причину следует  искать в реализации продукции. Дальнейшие вопросы связаны с наличием запасов  готовой нереализованной продукции, потребительскими свойствами товара, ценовой политикой и системой распределения и продвижения товара, ответы на которые могут дать представление о причинах кризиса предприятия. На основании вышесказанного можно сделать вывод, что выход из кризиса связан с устранением причин, вызвавших его, а сам процесс планирования этого выхода можно назвать стратегией и тактикой в антикризисном управлении.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Действительность  для многих предприятий такова, что  они не достигают оптимального сочетания  структуры, культуры, навыков, необходимых  для успешной деятельности. Структура  предприятия во многом определяет его  способность реагировать на изменения  внешней среды. В случае если предприятие имеет слишком жесткую организационную структуру, она может стать преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач. В основном менеджеры стремятся избежать структурных изменений, которые обычно сопровождаются неразберихой, недовольством со стороны персонала. В результате реорганизация откладывается на максимально длительный период.

Системы управления способствуют или мешают реализации стратегии. С одной стороны, на предприятиях, где процветает бюрократический  стиль управления, даже самые несложные  решения и расходы персонала  нижних уровней должны быть одобрены менеджером более высокого звена. Если человек в течение длительного  времени работает в структуре  такого типа, едва ли он захочет взять  на себя дополнительную ответственность  и инициативу. В этих условиях защитой  от новых проблем и ответственности  будут отговорки, что это не входит в круг должностных обязанностей. С другой стороны, отсутствие систем и документации может привести к дублированию уже проделанной работы или утрате информации, если работник увольняется или переходит на другое место работы внутри предприятия.

Управленческая  культура может быть значительной движущей силой. Однако не следует забывать, что управленческая культура предприятия  возникла как результат традиций, имеющих длительную историю, и не может быть изменена в одно мгновение. Проблемы могут возникнуть, если управленческая культура войдет в противоречие с антикризисной стратегией предприятия.

Для различных  предприятий характерен свой стиль  управления. Он может хорошо вписываться  в стратегию фирмы, а может  и войти в противоречие с ней. В ряде случаев преобладание одного стиля может привести к проблемам. Считается, что автократический  стиль может быть полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений.

Навыки  и ресурсы оказывают также  большое влияние на анти- кризисную  стратегию, так как их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия. Менеджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы иметь наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной стратегией. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. При этом необходимо провести соответствующую подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективного участия в осуществлении новой стратегии. На этом этапе менеджеры могут сравнить то, что требуется для реализации антикризисной стратегии, с тем, что фирма имеет сейчас.

Сравнивая желаемое с действительным, менеджеры  могут использовать балльную систему  оценки расхождений. При проведении сравнительного анализа важно выделить именно те моменты, которые могут  коренным образом повлиять на успех  предприятия.

На стадии реализации антикризисной стратегии  высшее руководство может пересмотреть план осуществления новой стратегии, если этого требуют вновь возникающие  обстоятельства. Последним этапом антикризисного стратегического управления являются оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии  приводит к достижению целей предприятия. В соответствии с вышеизложенным схема антикризисного стратегического  управления предприятием представляется следующей (рис.9).

 Если предприятие своевременно отслеживает появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществить в жестко ограниченный срок. Поэтому при планировании антикризисной стратегии необходимо стремиться к максимальной параллельности работ. Внедрение антикризисной стратегии наиболее эффективно, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений не

остается, тогда решительно приходится изменять сложившуюся систему  управления, что болезненно сказывается  на работе персонала.

Преодоление сопротивления требует осуществления  двух групп мероприятий. Во-первых, психологических — определение  культурных ориентаций различных групп  персонала на основе их отношения  к изменениям, создание опорных точек  внедрения антикризисной стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых  к изменениям. Во-вторых, системных  — формирование переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех для оперативной деятельности.

На средних  и малых предприятиях, для которых  характерна хорошая восприимчивость  персонала к изменениям, можно  последовательно адаптировать старую структуру, накладывая на нее новые  проектные единицы, ответственные  за внедрение антикризисной стратегии. При значительных масштабах предприятия  с отрицательным восприятием  персоналом изменений требуется  использовать варианты так называемой двойной структуры, когда внедрение  антикризисной стратегии отделяется от оперативной деятельности. Это  позволяет менеджерам обеспечить поддержку  изменениям в подразделениях, которые  заняты их реализацией. Для быстрого проведения необходимых решении  твердо используются властные полномочия. При этом разрушаются традиционные системы прохождения команд и  заменяются контактами руководителя с  исполнителями, минуя некоторые  уровни и иерархии.

Значительную  помощь в проведении антикризисной  стратегии может оказать привлечение  специалистов со стороны. Ими могут  быть внешние консультанты, новые  управляющие, ранее работавшие на других предприятиях, или управляющие из самой компании, имя которых не ассоциируется с прошлой стратегией.

Существует  достаточно примеров того, что проведение стратегических изменений является в высшей степени ответственной  и трудной задачей. Некоторые  новые стратегии могут быть реализованы  легче, чем другие, особенно если они  не требуют изменений общих представлений  о том, как предприятие должно конкурировать на рынке.

Например, принципиальные нововведения Ли Яккоки в управлении фирмой Chrysler не привели  к фундаментальным изменениям в  стратегическом управлении. Яккока уволил многих вице-президентов компании (поставив на их места своих людей), изменил  некоторые»системы, сделал упор на экономию, назначив себе годовую зарплату в  один доллар, и нашел новое рекламное  агентство. Эти трансформации привели  к усилению уже существовавших внутри компании тенденций. Именно руководство  Ли Яккоки, провозглашенная им миссия, его энергия способствовали переменам  в большей степени, чем проведениеновой  конкурентной стратегии

Список использованной литературы

1.Боумэн К. Основы стратегического менеджмента/Пер, с англ.; Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

2.Жиделева В.В., Каптейн Ю.Н. Экономика предприятия: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 133 с.

3.Загидуллина Г.М., Мухаррамова Э.Р. Методические указания к выполнению практических занятий по курсу «Экономика предприятия» для студентов специальности 080502 часть I, часть II.

4.Кантор Е.Л. Экономика предприятия: - СПб: Питер, 2002. – 352 с.

5.Методические рекомендации по определению средств на оплату труда в договорных ценах и сметах на строительство и оплату труда работников строительно-монтажных организаций МДС 83-1.99.

6.Мирсаяпова И.В. Методические указания по курсу «Экономика предприятия». КГАСА, 1998. -28 с.

7.Мокий М.С., Скамай Л.Г., Трубочкина М.И. Экономика предприятия: Учебное пособие/ Под. ред. Проф. М.Г. Лапусты. – М.: ИНФРА-М, 2000.- 264 с.

8.Налоговый Кодекс Российской Федерации. Глава 25 Налогового кодекса Российской Федерации «Налог на прибыль организаций». Части первая и вторая. – Н23 Юрайт-М., 2002 – 391 с.

9.Покропивный С.Ф., Швиданенко Г.А., Федонин А.С. и др.// Под ред. С.Ф. Покропивного – К.: Знания-Пресс, 2001 – 343 с.

10.Положения по бухгалтерскому учету ПБУ2/94 «Учет договоров на капитальное строительство». КГАСА, 1998. – 28 с.