Кадровая политика на примере ООО «Росгосстрах–Урал»

1. Кадровая политика должна  быть тесно увязана со стратегией  развития (или выживания) предприятия.  В этом отношении она представляет  собой кадровое обеспечение реализации  этой стратегии.

2. Кадровая политика должна  быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной  стороны, стабильной, поскольку именно  со стабильностью связаны определенные  ожидания работника, с другой  стороны динамичной, то есть в  соответствии с изменением тактики  предприятия, производственной и  экономической ситуации. Стабильными  должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.

3. Поскольку формирование  квалифицированной рабочей силы  связано с определенными издержками  для предприятия, кадровая политика  должна быть экономически обоснованной, то есть, исходить из его реальных  финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна  обеспечить индивидуальный подход  к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение  не только экономического, но и социального  эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных  актов и правительственных решений. Последние, как отражение государственной  политики в отношении воспроизводства  рабочей силы, влияют на кадровую политику через регулирование ситуации на рынке труда, а также через  требования к обеспечению надлежащей социальной защиты работника.

В.Р. Веснин в учебнике «Менеджмент  персонала» определил этапы формирования кадровой политики организации (см. рис. 1.1).

 

Анализ внешней среды:

-потенциал рынка;

-инфраструктура рынка;

-законодательство;

-взаимоотношения;

-демографическая среда;

-инновационная среда.

Анализ внутренней среды:

-результативность труда персонала;

-готовность и способность персонала  к труду;

-корпоративный дух;

-культура предпринимательства;

-техника и технология.

ФОРМИРОВАНИЕ  КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

Привлечение персонала:

-планирование;

-набор;

-отбор.

 

Оценка персонала

Развитие персонала

Карьера персонала

 

 

 

 

 

 

Текущая работа с персоналом:

-планирование;

-организация;

-мотивация (руководство);

-контроль.

Совершенствование работы с персоналом:

1. Исследования и анализ;
2. Непрерывное обучение и переподготовка;
3. Рационализация деятельности:

   -разработка профессиограмм и профессионально-квалификационных моделей;

   -улучшение организации,  оплаты и стимулирования труда.

Рис. 1.1. Формирование кадровой политики организации [3, с.517]

 

Кадровая политика организации  определяется рядом факторов, которые  разделяют на внутренние и внешние.

К внешним факторам относятся: ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения  труда по профессиям предприятия, условия  предложения); спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы; влиятельность  профсоюзов, жесткость в отстаивании  интересов работников; состояние  экономической конъюнктуры; перспективы  развития рынка труда; требования трудового  законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и  др.

Внутренними факторами являются структура и цели организации; требования производства, стратегия развития предприятия; территориальное размещение; применяемые технологии; финансовые возможности предприятия, определяемый ими допустимый уровень издержек на управление персоналом; господствующая культура сложившиеся отношения и морально-психологический климат в коллективе; количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе.

Пути реализации кадровой политики:

• планирование трудовых ресурсов – расчет потребности в персонале (в количественных и качественных аспектах). Подготовка целевой программы привлечения и (или) подготовки персонала. В процессе планирования часто численность всех работников определяется на основе планируемого объема продукции и предусматриваемого планом уровня производительности труда.

Расчет общей среднесписочной  численности работников в плановом периоде осуществляется по следующей  формуле [4, с.105]:

 

,

 

где Ч_общ – общая среднесписочная численность работающих, чел.;

Ч_б - среднесписочная численность работающих в базовом периоде, чел.;

V_пл – плановый рост объема производства, %;

- изменение численности работающих, чел.

• набор персонала – отбор источников, с помощью которых будет производиться отбор кандидатов. Создание конкурсной комиссии в случае проведения конкурсного отбора. Подготовка программ набора персонала его реализация, и принятие решения;
• оценка и аттестация персонала – формирование целей оценки и (или) аттестации. Выделение формальных и психологических критериев, которым должен соответствовать работник. Разработка программ оценки соответствия работников требованиям должности, реализация этих программ;
• разработка системы мотивации – разработка принципов стимулирования, структуры заработной платы и льгот в целях привлечения и сохранения работников. Поиск и определение ресурсов для создания системы мотивации. Внедрение системы мотивации и оценка ее эффективности;
• обучение персонала – определение реальной потребности персонала в обучении. Разработка целевых программ подготовки персонала. Отбор образовательных учреждений для реализации программ. Контроль качества и применимости получаемых знаний, умений и навыков;
• оценка трудовой деятельности – определение и формализация критериев эффективности деятельности. Разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение их до персонала;
• ротация кадров и планирование индивидуальной карьеры – разработка принципов и схем кадровых перемещений. Разработка программ индивидуального развития сотрудников и планирование карьеры;
• подготовка руководящих кадров (создание резерва) – подготовка программ формирования резерва функционирования и резерва развития. Отбор участников программы подготовки резерва. Реализация программы и оценка ее эффективности.
• сокращение персонала – определение целей и необходимости сокращения персонала. Разработка программ высвобождения персонала с учетом требований сохранения организационной культуры и профессионального ядра коллектива. Реализация программ, а также контроль и профилактика.

Кадровая политика включает деятельность по долгосрочному, среднесрочному и текущему прогнозированию, то есть научному предвидению будущего, реальностей  его достижения. Именно кадровая политика фокусирует внимание на проблемах, определяет приоритеты и ориентиры. Она может характеризоваться основными признаками: выжидания, осмотрительности, осторожности, агрессивности, мобильности, гибкости, адаптивности, ориентации на антикризисные ситуации и др.

Важным условием выработки  эффективной кадровой политики является обобщение отечественного и зарубежного  опыта работы с персоналом организации. Зарубежные специалисты выделяют следующие  виды кадровой политики, которые реализуются  по двум основаниям [5, с. 51]:

Первое основание связано  с уровнем осознанности персоналом правил и норм, которые лежат в  основе кадровых мероприятий, а также  с непосредственным влиянием управленческого  аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию выделяют следующие  типы кадровой политики:

Пассивная – работа с  персоналом сводится к обычным кадровым процедурам. У руководителей организации  может отсутствовать долгосрочная программа действий в отношении  персонала. Служба управления персоналом не имеет прогноза потребностей в  персонале, она не может располагать  средствами оценки работников.

Реактивная – руководители организации осуществляют контроль кадровой ситуации. Служба управления персоналом располагает средствами диагностики и прогнозирования персонала.

Активная - руководители организации располагают средствами воздействия на персонал. Они имеют программы долгосрочного развития персонала. Кадровая служба обладает средствами диагностики персонала и прогнозирования на среднесрочный и долгосрочный периоды.

Превентивная - руководители организации имеют прогноз развития персонала. У кадровой службы есть средства диагностики и прогнозирования персонала.

Вторым основанием является принципиальная ориентация на собственный  или внешний персонал, степень  открытости по отношению к внешней  среде при формировании кадрового  состава. По этому основанию выделяют два типа кадровой политики – открытая и закрытая.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация  «прозрачна» для потенциальных  сотрудников на любом уровне, сюда можно прийти и начать работать как  с самой низовой должности, так  и с должности на уровне высшего  руководства. Организация готова принять  на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такой тип кадровой политики может  применяться для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый  рост и стремительный выход на передовые позиции в своей  отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация  ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для организаций ориентированных  на создание определенной корпоративной  атмосферы, формирование особого духа причастности.

Сравнительная характеристика открытой и закрытой кадровой политики показана в таблице 1 [3, с.113].

Кадровая политика реализуется  через кадровую работу. Поэтому выбор  кадровой политики связан не только с  определением основной цели, но и с  выбором средств, методов, приоритетов  и т.д.

Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных  непосредственно с осуществлением подбора кадров, необходимой их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения и т.д.

 

Таблица 1.1

Сравнительная характеристика открытой и закрытой кадровой политики

Кадровый процесс	Типы кадровой политики
	открытая	закрытая
Набор персонала	ситуация высокой конкуренции  на рынке труда	ситуация дефицита рабочей  силы, отсутствие притока новых рабочих  рук
Адаптация персонала	возможность быстрого включения  в конкурентные отношения, внедрение  новых для организации подходов предложенных новичками	эффективная адаптация за счет института наставников, высокой  сплоченности коллектива включение  в традиционные подходы
Обучение, развитие персонала	часто проводится во внешних  центрах, способствует заимствованию  нового	часто проводится во внутрикорпоративных  центрах, способствует формированию единого  взгляда, общих технологий адоптированных к работе в организации
Продвижение персонала	затруднена возможность  роста, так как преобладает тенденция  набора персонала	предпочтение при назначении на вышестоящую должность всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование персонала	предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешняя мотивация)	предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности  в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	постоянное инновационное  воздействие со стороны новых  сотрудников	необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций

 

Поэтому содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу (выбор источников пополнения кадров, требования к исполнителям и т.п.), также касается принципиальных позиций предприятия в отношении  подготовки, развития персонала, обеспечения  взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых  задач, рассчитанных на далекую перспективу, текущая кадровая работа ориентирована  на оперативное решение кадровых вопросов, при этом между ними должна быть взаимосвязь.