Кадровые ресурсы на предприятии: состав и структура

Некоторые факторы, которые  также влияют на эффективность работы персонала, описываются в следующем пункте, где подробно описывается зарубежный опыт использования кадровых ресурсов.

1.3 Зарубежный опыт формирования и эффективного использования кадровых ресурсов

Кадровые службы многих американских фирм составляют на пятилетний период схемы возможных перемещений сотрудников в должности в организационной структуре фирмы с учетом ожидаемых вакансий. Однако параллельно осуществляется большая работа по стимулированию планирования работниками своей карьеры. Это приносит немалый косвенный эффект, так как стимулирует более интенсивную работу данного или руководителя специалиста над собой, что нередко дает положительный результат и при его работе в занимаемой должности и большие основания для периодического повышения его заработной платы.

Очень большое  значение в американской практике уделяется  подбору и проверке (тестированию) кандидатов на руководящие должности  на всех уровнях руководства. При  замещении должностей высших руководителей  это заключается, как правило, в  тщательной, сугубо индивидуальной проверке и оценке каждого кандидата на должность. Руководство компаний держит процесс подбора руководителей высшего и частично среднего звена под контролем. С этой целью в большинстве крупных и средних корпораций созданы комитеты по назначениям как постоянные секции совета директоров, в которые включаются члены совета директоров, обладающих наибольшим опытом и авторитетом. Существенная черта американского подхода к управлению персоналом - требование хорошего знания прямым начальником не только своих непосредственных подчиненных, но и работников, занимающих в организационной иерархии должности несколькими уровнями ниже. Руководитель одного-двух вышестоящих уровней рассматривает выставленные оценки с учетом проявленной реакции работника, перепроверяет и утверждает их. В тех случаях, когда результаты труда и потенциал работника превосходят установленные стандарты, нужно еще одно утверждение, на более высоком уровне. Это позволяет руководителям верхнего уровня участвовать в решении кадровых вопросов, имея информацию из первых рук по ключевым должностям и наиболее перспективным сотрудникам. Такое участие обеспечивает реальную централизацию кадровой политики. В отличие от методов, применяемых американскими фирмами (эффективные системы заработной платы, анализ организации труда и рабочих мест, аттестация служащих), японские корпорации в большей степени используют преданность компании, служит. Достигается это путем отождествление интересов служащих с интересами корпораций, что создает здоровую моральную обстановку в коллективах и позволяет повысить эффективность их работы. Кроме того, значительное место уделяется системе пожизненного найма рабочих и служащих, системе учета производственного стажа и связанной с ней заработной плате, активному общению и поощрению частиц и прямых связей, продвижению и ротации кадров, упора на обучение сотрудников. Ключевой идеей системы является уважение к людям [2].

В Японии и высшие должностные лица, и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. И те, и другие организационные решения (система льгот, премии при получении компанией большой прибыли, оплата большей части больничных расходов, продажа и сдача в аренду жилых домов работникам по более низкой цене, займы на покупку жилых домов по более низкому проценту, (около 4-6%) чем у коммерческих банков) позволяют, обеспечивать уникальный психологический климат на всех уровнях больших иерархически организованных систем и, главное не допустить апатии и безответственности. Нормой является трудовая ротация (ротация должностей). Как правило, служащие переводятся с одной работы на другую раз в 5 лет. Иногда ротация происходит в той же рабочей группе, но для кандидата на руководящую должность характерен перевод на другой вид работы. Нередко ротация происходит одновременно с продвижением по службе. Руководители, в том числе и высшие, часто учатся вместе со служащими на производстве. Конечно. управляющий обращается к работникам с изложением политики компании или этики бизнеса. Часто проводятся утренние "митинги", цеховые собрания, собрания различных групп работников, на которых говорится о задачах компании и дается информация, необходимая для работы. Мастера, как правило, подают пример устранение имеющихся недостатков.

Обобщая опыт зарубежных предприятий можно сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, их эффективное использования, профессиональный и социальное развитие. Дерево целей  управления персоналом предприятия. Общими положительными признаками систем управления персоналом в различных странах мира сейчас являются: горизонтальное управление и забота обо всех ресурсах, акцент на формировании команды. Децентрализованная кадровая функция реализуется на линейном уровне управления. Специалисты по персоналу оказывают поддержку линейному менеджменту. Планирование человеческих ресурсов полностью интегрировано в корпоративное планирование. Цель - совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и потенциалов со стратегией и целями компании. Цельная корпоративная культура и балансировки текущих потребностей интегрированной организации с внешней средой [2].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Методики исследования кадровых ресурсов

2.1 Подходы к определению численности персонала

Можно выделить три основных подхода к определению численности персонала [1]:

1) маржиналистский;

2) экспертно-статистический;

3) аналитически-нормативный.

Маржиналистский подход основан на анализе предельной продуктивности факторов производства. Одним из первых этот принцип изложил Маршалл. Он использовал понятие «предельный работник», для которого чистый продукт от его деятельности равняется заработной плате. Маршалл подробно анализировал ход рассуждений предпринимателя, который стремится нанять такое количество работников, которое обеспечит ему максимум чистого дохода.

Планирование  численности персонала на основе маржиналистского анализа может  осуществляться как при фиксированных затратах на оборудование и материалы, так и в рамках общей задачи оптимизации затрат на все виды производственных ресурсов.

Экспертно-статистический подход основан на установлении статистических зависимостей между численностью персонала и влияющими на нее факторами. В качестве исходной информации используется отчетная информация по видам деятельности, отраслям, предприятиям и их подразделениям. Статистические зависимости обычно устанавливаются методами регрессионного анализа. Полученная зависимость иногда корректируется на основе экспертных оценок специалистов.

При использовании  экспертно-статистических методов прежде всего необходимо учитывать, что статистические зависимости справедливы лишь в среднем для совокупности анализируемых объектов. Но то, что справедливо в среднем для группы, далеко не всегда верно для отдельного объекта. Исходя из этого экспертно-статистические методы могут применяться для ориентировочных расчетов численности в рамках однородной группы предприятий (данной фирмы, концерна и т. д.) и их подразделений.

При этом результаты расчетов целесообразно использовать с учетом эффекта статистического ансамбля, т. е. компенсировать объективно неизбежные погрешности расчета для отдельного предприятия (подразделения).

Это означает, в  частности, что если расчет выполняется  по группам персонала (профессиям, уровням квалификации), то полученные данные надо использовать преимущественно для планирования суммарной численности работающих. Дальнейшую дифференциацию расчета по отдельным категориям персонала целесообразно выполнять на основе рассмотренных ниже аналитически-нормативных методов. Практически результаты расчетов

на основе экспертно-статистических методов лучше использовать не столько для определения численности персонала, сколько для планирования средств на оплату труда. Распределение этих средств по группам персонала и сотрудникам осуществляется с учетом особенностей конкретных трудовых процессов.

Аналитически-нормативный  подход к определению численности персонала предполагает анализ конкретного трудового процесса, проектирование рациональной организации труда, нормирование трудоемкости работ по каждой группе персонала и на этой основе установление норм численности. Такой подход возможен как в условиях действующего предприятия, так и при проектировании предприятий и их подразделений. Расчет норм численности может осуществляться при заданном варианте разделения труда и в процессе решения общей задачи оптимизации взаимодействия и численности работающих.

Без аналитически-нормативных  расчетов практически невозможно определить величину чистого дохода, соответствующего каждому варианту численности персонала. Поэтому аналитически-нормативный подход к установлению численности персонала является основным. При его применении должны учитываться как производственные ситуации, так и особенности организации труда различных групп персонала [4].

Существует  еще одна методика [10]. Она определяет, возможно ли реализовать изменения в системе управления предприятия. В ней существует три блока:

1. Диагностика возможных сопротивлений персонала;
2. Проведение организационных изменений;
3. Контроль за успешностью преобразований, реализуемые с использованием различных методов исследования.

В первом блоке  используются методы анкетирования, наблюдения, интервью, корректирующих мероприятий. Все эти методы необходимы для  того, чтобы побороть сопротивление со стороны кадровых ресурсов.

Для проведения организационных изменений могут  включаться различные отделы (управление персоналом, аналитический и т.д.). Желательно, использовать внешних консультантов  для того, чтобы составить полное и объективное представление  о проблемах организации. Также, необходимо закрепить все произведенные изменения в документации. Но не стоит забывать, что для получения стабильного результата при реализации организационных изменений, необходим продолжительный промежуток времени.

А в третьем  блоке происходит отслеживание и корректировка процесса реализации изменений.

Данная методика позволяет приспособить предприятие  и работников к изменяющейся внешней  среде и исследовать, какие проблемы мешают этой адаптации [10].

2.2 Методика анализа по структуре кадров Существует  множество показателей расчет кадровых ресурсов. В данном параграфе описаны  показатели, которые рассчитываются согласно структуре предприятия. Коэффициент численности  основных рабочих Ко.р. определяется по формуле: Кo.p. = 1Рвр/Рр                        где Р вр — среднесписочная численность вспомогательных рабочих на предприятии, в цехах, на участке, чел.; Рр — среднесписочная численность всех рабочих на предприятии, в цехе, на участке, чел. Квалификация  работника определяется уровнем специальных знаний и практических навыков и характеризует степень сложности выполняемого им конкретного вида работы. Соответствие его способностей, физических и психических качеств той или иной профессии означает профессиональную пригодность работника. Структура кадров предприятия, цеха, участка характеризуется соотношением различных категорий работников в их общей численности. В целях анализа структуры кадров определяется и сравнивается удельный вес каждой категории работников dPi с общей среднесписочной численностью персонала предприятия Р. dPi = Pit/P ,или dPi=(PI*100)/P                           где Pit — среднесписочная  численность работников / категории, чел. Структура кадров определяется и анализируется по каждому подразделению, а также  может рассматриваться по таким признакам, как возраст, степень выполнения норм и т. д. Изменения в трудовом коллективе характеризуются текучестью кадров. Состояние кадров на предприятии может быть определено с помощью следующих коэффициентов. Коэффициент выбытия кадров (КВК) определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Рув, к среднесписочной численности работников за тот же период R: КВК = Рув/Р*100(%).                      Коэффициент приема кадров (КПК) определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Рп, к среднесписочной численности работников за тот же период Р: КПК = (Рп/Р)*100(%)                       Коэффициент стабильности кадров (КСК) рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:         КСК=1P’ув/P +Рп,                                   где  P’ув — численность работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период, чел.; Р — среднесписочная  численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчетному, чел.; Рп — численность  вновь принятых за отчетный период работников, чел. Коэффициент текучести кадров (КТК) определяется делением численности работников предприятия (цеха, участка), выбывших или уволенных за данный период Рув, на среднесписочную численность за тот же период Р: КТК=(Рув/Р)*100(%)

3. Анализ эффективности использования кадровых ресурсов предприятия

Для анализа эффективности  будет использовать некоторые показатели:

• Среднесписочная численность за год;
• Численность руководителей, специалистов и других служащих (это показатель определяется на основе штатного расписания, которое показано в таблице 1);
• Общий коэффициент оборота кадров;
• Коэффициент текучести кадров;
• Коэффициент постоянства кадров [6].

 

                                                                                 Таблица 1

Штатное расписание, утвержденное главой

Должность	Количество
Первый заместитель руководителя	1
Заместитель руководителя	2
Начальник управления	3
Заместитель начальника управления	4
Начальник отдела	3
Заместитель начальника отдела	3
Начальник отдела в управлении	12
Заместитель начальника отдела в управлении	17
Ведущий консультант	40
Консультант	38
Главный специалист-эксперт	12
Ведущий специалист-эксперт	13
Старший специалист 1 разряда	2
Специалист-эксперт	1
Итого	151

Среднесписочная численность  за год определяется как сумма численности работников списочного состава работников за все месяцы года, и делим полученную сумму на 12.

Общий коэффициент оборота  кадров – это отношение суммы принятых и уволенных лиц к среднесписочной численности умноженный на 100 %.

Коэффициент текучести  кадров - это отношение суммы уволенных  по собственному желанию и уволенных  лиц за нарушения трудовой дисциплины к среднесписочной численности  и умноженный на 100 %.