Классификация моделей корпоративного развития

клуб бывших президентов  корпораций, входящих в группу «Мицубиси»;

клуб Гэцуёкай, членами  которого являются менеджеры отделений  «по общим вопросам», входящих в  группу «Мицубиси» корпораций;

комитет «Мицубиси» по связям с общественностью;

клуб маркетинговых  исследований «Мицубиси»;

комитет «Мицубиси» по проблемам  окружающей среды [11].

 

Интеллектуальным центром  группы является Исследовательский  институт «Мицубиси».

 

Важнейшей ролью клуба является определение групповой стратегии и планирование групповых действий по отношению к аутсайдерам. Клуб решает такие вопросы, как продвижение группы в новые индустрии (например развитие ядерной энергетики, биотехнологии, изучение космоса). Следующей ролью клуба является посредничество между компаниями, входящими в состав группы. Клуб Кинъёкай сыграл важную роль во время объединений, приведших к реконструкции корпорации «Мицубиси» в качестве Универсальной торговой компании. В связи с «роспуском» дзайбацу концерн «Мицубиси» был разбит на 170 независимых торговых компаний. Повторные слияния среди этих компаний в итоге привели к образованию четырёх больших торговых компаний, одна из которых стала называться «Мицубиси». Кинъекай приложил все усилия, для того чтобы объединить эти четыре компании и создать то, что сегодня называется группой «Мицубиси».

 

Последней функцией клуба  является вынесение решений и  получение одобрения высших менеджеров компаний — членов группы. Например, в 1972 году возникли разногласия между топ-менеджерами «Нефтехимической Компании Мицубиси» по поводу того, кто же станет следующим президентом компании. Кинъекай вынес решение по этому вопросу. Это был один из редких случаев, когда решение клуба обнародовалось через средства массовой информации.

 

На уровне человеческих ресурсов групповая солидарность проявляется  в ротации кадров, то есть обмене кадрами между компаниями группы. Например, в 1989 году группа «Мицубиси» провела обмен 680 менеджерами между  компаниями группы, включая 159 аудиторов. В группе «Дай ити Кангин» насчитывалось около 1100 «блуждающих» топ-менеджеров, в число их входило 247 аудиторов и 88 президентов.

 

На примере группы «Мицубиси» рассмотрим перекрёстное владение акциями. В банке «Мицубиси» держат свои акции такие компании, как «Токийская компания по морскому страхованию и страхованию от огня» (4,34%), «Мицубиси Хэви Индастриз» (3,02%) и «Мицубиси Корпорэйшн» (1,73%). Двадцать шесть компаний, входящих в клуб Кинъёкай, обладают 25,19% акциями банка. Банк «Мицубиси» держал в 1989 году 4,85% акций «Токийской компании по морскому страхованию и страхованию от огня», 3,62% акций «Мицубиси Хэви Индастриз», 4,94% акций «Мицубиси Корпорэйшн».

 

Перекрёстные владения заключаются во взаимном владении участников группы пакетами акций друг друга, недостаточными для контроля одним членом группы других, суммарное же владение участников акциями одного из них позволяет осуществлять жёсткий контроль за его деятельностью. Таким образом, каждый член группы находится в зависимости от всех остальных участников, что позволяет проводить единую политику внутри группы и исключать вероятность контроля со стороны. Кроме того, данное построение решает проблему ответственности путём разделения риска среди участников.

 

Кроме перекрёстного  владения акциями внутригрупповые связи цементируются посредством торговых отношений. Рассмотрим этот механизм на примере группы «Мицубиси». «Торговая компания Мицубиси» («Мицубиси Сёдзи») в этом случае выступает как центральное ядро группы. Предположим, что «Мицубиси Сёдзи» продаёт сталь компании тяжёлой индустрии «Мицубиси» («Мицубиси Хэви Индастриз»). Последняя заключает контракт с «Японской компанией морских перевозок» (член группы «Мицубиси») на транспортировку груза. Таким образом, осуществляются взаимные трансакции между членами группы (рис. 1).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1. Перекрёстное владение акциями между аффилированными  компаниями

 

Торговые «сети» внутри группы и перекрёстное владение акциями  являются фундаментом взаимоотношений  между компаниями — членами «большой шестёрки». Связи внутри группы усиливаются за счёт внутригруппового финансирования.

 

Система межфирменных связей в Японии предстаёт в виде многоуровневой системы интеграций. Однако межфирменные связи часто не ограничиваются пределами  группы — компании-инсайдеры могут устанавливать связи типа кэйрэцу с компаниями-аутсайдерами. Некоторые члены горизонтальных групп предоставляют особые услуги компаниям, входящим в вертикальные кэйрэцу. Например, «Японская сталелитейная компания» поддерживает тесные связи с «Мицубиси» и «Мицуи», «Тойота» с «Мицуи», «Ниссан» с «Фуё» и Мацусита с «Сумитомо». «Хитати» входит в состав трёх различных групп. Кроме того, многие Японские компании, не входящие ни в одну из кэйрэцу, имеют тесные связи с компаниями, аффилированными с головным банком. «Химическая компания Мицубиси» входит в состав горизонтальной кэйрэцу «Мицубиси», но одновременно в целый ряд вертикальных кэйрэцу. Рисунок 2 отображает внутригрупповые потоки.

 

 

Рис. 2. Внутригрупповые потоки кэйрэцу

 

Систему межфирменных связей, состоящую из многоуровневых интеграций аффилированных компаний, можно идентифицировать с финансово-промышленной группой. Назовём такую группу «финансово-промышленная группа японского типа».

 

Влияние кэйрэцу  на экономическое развитие

 

Большинство ранних исследований, посвящённых проблеме вертикальных кэйрэцу, отрицательно оценивали этот тип группировки. Считалось, что  вертикальные кэйрэцу являются продуктом  примитивной японской двухъярусной структуры экономики, где крупные  промышленные корпорации, используя монопольное положение, делают прибыль на поставщиках и субподрядчиках или же используют их в качестве демпфера при изменениях конъюнктуры. Такого рода исследования относились по большей части к периоду высоких темпов экономического роста в Японии и велись японскими экономистами. Позднее некоторые американские исследователи привели ещё ряд аргументов, которые подтверждали теорию «двухъярусной структуры экономики».

 

Майкл Шмитка предположил, что относительно дешёвая рабочая  сила предприятий-субподрядчиков (в связи со слабостью профсоюзов) во многом побуждает крупные предприятия, стоящие на вершине иерархической цепочки, передавать некоторую часть своего производства фирмам-субподрядчикам. Позднее Давид Ваинштайн дал своё объяснение феномену образования кэйрэцу: издержки на мелких предприятиях-субподрядчиках ниже, потому что японское налоговое законодательство предоставляет множество льгот малому бизнесу, и именно такие «искривления» в налоговом законодательстве могут служить одним из основных объяснений важности субподрядных отношений в японской промышленности .

 

Одним из первых исследователей, предложивших позитивный взгляд на вертикальные кэйрэцу, был Банри Асанума. Он предположил, что «вертикальные кэйрэцу —  это не объект эксплуатации, а взаимовыгодная форма организации бизнеса, благодаря которой компании, стоящие на различных ступенях интеграции, делят издержки, возникающие в процессе «особого» инвестирования в собственное производство, для «притирки» друг к другу» . Он статистически обосновал на примере автомобильной промышленности, что компании, входящие в состав вертикального кэйрэцу, разделяют бремя риска.

 

Результатом последующих  исследований стала теория, что вертикальные кэйрэцу являются гибридной (или  промежуточной) формой вертикальной интеграции (которая, по мнению исследователей, была характерна для Соединённых Штатов Америки, в особенности в области автомобилестроения) и отношений «длина руки»3.

Ли Бранстеттер предположил, что стабильные вертикальные связи  кэйрэцу способствуют технологической кооперации и перетоку технических знаний через границы фирмы в связи с тем, что инвестиции в исследования и развитие возвращаются в виде прибыли не только фирме, вложившей инвестиции, но и другим членам группы, не затратившим финансовых средств на исследования и развитие. Далее Брансеттер предположил, что такие «перетекания» более эффективны в вертикальных кэйрэцу (в которых между фирмами постоянно проводится обмен персоналом), чем среди независимых фирм. Автор пришел к выводу, что предприятия, входящие в вертикальные кэйрэцу, имеют тенденцию тратить больше средств на изучение и развитие, чем другие компании .

 

Наиболее серьёзные  дискуссии у экономистов вызывал  вопрос о влиянии кэйрэцу на конкуренцию. По этому вопросу выделяются несколько позиций.

 

Возьмём за основу мнение группы исследователей, которые считают, что кэйрэцу создают входные  барьеры для новичков и препятствуют конкуренции. Защитники этой точки  зрения считают, что не только японское правительство, но и американские власти должны ещё строже контролировать выполнение положений антимонопольного законодательства.

 

Другая группа экономистов  отрицает, что кэйрэцу создают  входные барьеры и препятствуют конкуренции. Эта группа экономистов  считает, что создание межфирменных связей в рамках кэйрэцу очень важно и является секретом успехов японской экономики. Согласно такой точке зрения, не может быть простым совпадением, что лучшие компании Японии являются обычно членами какого-либо кэйрэцу, обеспечивающего им преимущества разделения бремени риска и информации. «Тесные связи между крупными предприятиями и их поставщиками обеспечивают экономию на трансакционных издержках, усиливают процесс передачи технологий и увеличивают склонность производить особые инвестиции» [15]. Исследователи полагают, что форма организации бизнеса, построенная по типу кэйрэцу, является более эффективной, чем вертикальная интеграция в чистом виде, так как позволяет обеспечить бесперебойное снабжение и в то же время сохраняет гибкость структуры. Перекрёстное владение акциями позволяет менеджерам кэйрэцу сконцентрироваться на долгосрочных инвестиционных решениях, потому что перекрёстное владение акциями освобождает их от давления рынка акций и страха поглощения. Эта группа полагает, что, возможно, японская модель развития уникальна, но совместима с принципами свободной торговли и инвестирования.

 

Многие японские экономисты и некоторые их коллеги на Западе полагают, что кэйрэцу не имеют  значительного влияния на экономику; во всяком случае, считают они, кэйрэцу  имеют не большее влияние, чем некоторые формы организации бизнеса, принятые в других странах, как то вертикальная интеграция, концерны и тесные связи между фирмами и банками. По мнению этой группы исследователей нет необходимости в принятии каких-то новых специальных мер по отношению к кэйрэцу, так как японская экономика является высококонкурентоспособной. Один из аргументов, который они приводят: если бы фирмы принимали решения, продиктованные большей лояльностью к кэйрэцу, чем экономическими причинами, то они бы потеряли деньги и рынок.

 

Следующая группа экономистов  полагает, что кэйрэцу действительно  создают входные барьеры и  для иностранных, и для японских компаний, но пытаются найти этому  логичное объяснение. Исследователи  считают, что Япония стоит перед  болезненной дилеммой: если её экономика станет более открытой, она станет менее эффективной. Американцы, которые хотят, чтобы Япония стала более открытой, предлагают сделать её экономику менее эффективной.

 

Некоторые полагают, что  эту дилемму можно разрешить, выведя кэйрэцу на международную арену. Это может быт достигнуто несколькими путями:

включение иностранных  компаний в состав кэйрэцу (например связи между «Мицубиси» и «Даймлер-Бенц»);

прямые зарубежные инвестиции японских компаний для распространения  кэйрэцу за границу;

формирования кэйрэцу  в других странах.

 

Существует также группа исследователей, полагающих, что кэйрэцу  не ограничивают, а, наоборот, поощряют конкуренцию. Головной банк смягчает проблемы асимметричности информации между  кредиторами и заёмщиками и предоставляет аффилированным компаниям своего рода гарантию во время финансовых неурядиц. Кроме того, наблюдается тенденция, согласно которой головной банк навязывает усиленную конкуренцию на рынках, где присутствует высокая доля интегрированных структур типа кэйрэцу. В противовес сложившемуся мнению, горизонтальные кэйрэцу не ограничивают, а, напротив, усиливают конкуренцию. Влияние головного банка, ведущее к более высокому уровню выпуска продукции по более низким ценам, может оказывать благотворное воздействие на благосостояние японских потребителей .

 

Однако тенденции последних  лет указывают на полную реструктуризацию японской экономики. В связи с  этим происходят изменения традиционных форм организации крупного японского  бизнеса.

 

Современные тенденции развития кэйрэцу

 

В настоящий момент практически  все отрасли — финансы, телекоммуникации, производство и технологии — пробуют  образовывать холдинговые компании с тем, чтобы выделить дивизиональные отделения в дочерние компании для  сокращения издержек и для роста эффективности. Одной из наиболее важных целей формирования холдинговых компаний является отделение и продажа ненужных подразделений. Намерение японского правительства сводится к внедрению чистых холдингов для того, чтобы предоставить японским горизонтальным кэйрэцу большую гибкость в управлении компаниями за счёт введения различных систем оплаты труда и за счёт избавления от убыточных дивизионов.

 

Первыми «чистыми» холдингами стали корпорация «Дайэй», владеющая  самой большой в стране сетью  супермаркетов, и телефонно-телеграфная корпорация «МТТ», а также корпорация «Тошиба» . «Дайва» разделилась на десять дочерних компаний под контролем холдинговой компании. Важной целью реструктуризации был отказ от системы оплаты «по старшинству». Пятнадцать дивизионов «Тошиба» объединились в восемь дочерних компаний во главе с холдинговой, что предоставило дочерним компаниям большую свободу в принятии решений и повысило отчётность о доходах. Частью реструктуризации «Тошиба» стало сокращение управленческого персонала с семисот человек до трёхсот .