Концепция управления затратами по целевой себестоимости "таргет-костинг"

Концепция управления затратами по целевой себестоимости "таргет-костинг"

Содержание

Введение……………………………………………………………………...3

• История возникновения концепции "таргет-костинг"…………………5
• Коцепция формирования и управления целевой себестоимостью……7
• Применение коцепции "таргет-костинг" в разных отраслях промышленности………………………………………………………..16

Заключение…………………………………………………………………18

Список использованной литературы……………………………………...20

Введение

Размышляя о  том, каким же образом компании достигают  успеха, снова и снова убеждаешься в правоте Майкла Портера, который высказал мысль, что великое множество лидеров бизнеса пользовались весьма ограниченным набором конкурентных стратегий. Действительно, "продавай дешевле, чем другие", "сделай продукт отличным от других", "сконцентрируйся на качестве" - вот основные рецепты успеха, актуальные как вчера, так и сегодня для предприятий практически всех отраслей.

Правда, даже самый  лучший рецепт - это ещё не гарантия успеха. Для того чтобы воспользоваться  мудрым советом, скажем, продавать свой продукт дешевле, чем конкуренты, надо сначала этот продукт сделать более дешевым, а это уже искусство - ведь наивно полагать, что конкуренты не попытаются сделать то же, что и вы.

Ещё один вопрос состоит в том, когда начинать удешевлять свой продукт? В большинстве случаев предприятия начинают реально бороться за сокращение затрат лишь тогда, когда продукт разработан и передан в производство. Именно тогда частенько приходит понимание того, что себестоимость продукта оказалась слишком высокой, чтобы он был прибыльным. Почему происходят подобные ошибки? Можно ли их предвидеть заранее и, предусмотрев, избежать?

Утвердительный  ответ на эти вопросы дали японские специалисты по производственному  менеджменту и управленческому  учёту, которые ещё в 1960-х годах предложили простое и эффективное решение, разработав концепцию  управления   по   целевой   себестоимости  - систему  «таргет-костинг»  (target costing) и успешно используя её на практике уже почти сорок лет.

Рассматривая  причины возникновения системы  «таргет-костинг», следует обратить внимание на заметно изменившийся в последние десятилетия облик бизнеса. Сегодня одним из главных факторов успеха и конкурентоспособности компаний являются инновационные продукты. Производители во многих отраслях уже не могут продавать огромные партии стандартных изделий, полагаясь на относительно стабильные рынки и технологии. Современные рынки являются изменчивыми, а технологии прогрессируют очень быстро, что заставляет менеджеров использовать новые подходы к управлению, ориентируясь на поведение потребителей, и разрабатывать соответствующие инструменты планирования, измерения, учёта и контроля затрат, которые объединяются в систему  управления   затратами  (cost management).

Если ранее  традиционные методы  управления  и учёта затрат (например, стандард-костинг) полностью оправдывали себя, то теперь многие специалисты считают, что настало время пересмотреть привычные подходы, которые не соответствуют требованиям современной конкурентной среды. Одной из наиважнейших задач является модификация методологии учёта затрат и калькулирования  себестоимости  новых (инновационных) продуктов. Применение системы  «таргет-костинг»  является сегодня одним из наиболее перспективных путей решения этой задачи. "За спиной" этой концепции с английским названием и японскими корнями - многолетний опыт применения в сотнях известных компаний и авторитетное мнение ведущих специалистов в области маркетинга, производственного менеджмента и управленческого учёта.

• История возникновения концепции "таргет-костинг"

Родиной концепции   «таргет-костинг»  считают Японию. Она была впервые применена в корпорации Toyota в 1965 г.², хотя некоторые ранние, более примитивные её формы ещё в 1947 г. использовала компания General Electric. Американцы частенько приписывают честь изобретения  «таргет-костинг»  Лоуренсу Майлзу из GE, хотя его система  управления  целевыми издержками (target cost management) была не более чем довольно примитивной версией современной концепции, не получившей достаточно широкого распространения. Полномасштабное же внедрение  «таргет-костинг»  в промышленных корпорациях США началось лишь в конце 1980-х годов, причём - что весьма примечательно! - за образец была взята именно японская модель, достаточно эффективная и продвинутая к тому времени.

Первым, кто употребил  современную формулировку - «таргет-костинг» (target costing) был Тоширо Хиромото, опубликовавший в 1988 г. одну из самых цитируемых в последующие годы статей, посвященных достижениям японского управленческого учёта³. Ранее термин «таргет-костинг» в англоязычной деловых и профессиональных изданиях не употреблялся.

С тех пор прошло уже  почти полтора десятка лет, но некоторые недоразумения не рассеяны до сих пор. Например, отдельные экономисты склонны трактовать концепцию  «таргет-костинг»  как "целевое калькулирование", таким образом сужая её значение до чисто технической процедуры управленческого учёта. С такой точкой зрения нельзя согласиться.

Система  «таргет-костинг»  - это целостная  концепция   управления , поддерживающая стратегию снижения затрат и реализующая функции планирования производства новых продуктов, превентивного контроля издержек и калькулирования  целевой   себестоимости  в соответствии с рыночными реалиями. Именно с такой позиции мы и будем её рассматривать в дальнейшем.

Уже много лет система   «таргет-костинг»  используется на производственных предприятиях, особенно в инновационных отраслях, где постоянно разрабатываются новых модели и виды продукции.  «Таргет-костинг» использует приблизительно 80% крупных японских компаний (Toyota, Nissan, Sony, Matsushita, Nippon Denso, Daihatsu, Cannon, NEC, Olympus, Komatsu и многие другие), а также значительная часть известных американских и европейских компаний (Daimler/Chrysler, ITT Automotive, Caterpillar, Procter & Gamble и др.), которые добиваются высокого качества и рентабельности своей продукции. Следует заметить, однако, что по сравнению с японскими компаниями, американские компании внедряют  «таргет-костинг»  значительно медленнее. Это объясняется их большей приверженностью привычным инструментам  управления   затратами  и методам калькулирования  себестоимости, которые традиционно используются в американской модели управленческого учёта.

Кроме сферы производства инновационных продуктов,  «таргет-костинг»  всё чаще применяют предприятия, задействованные в сфере обслуживания, а также неприбыльные организации. Например, система  «таргет-костинг»  ещё в начале 1990-х годов была успешно адаптирована в ряде американских клиник. Исследуя динамику проникновения идеи  «таргет-костинг»  в разные отрасли и сферы людской деятельности, можно предположить, что резервы этой концепции ещё далеко не исчерпаны.

• Концепция формирования и управления целевой себестоимостью.

Сама идея, положенная в  основу концепции «таргет-костинг», нова и революционна. Японские менеджеры традиционную затратную формулу ценообразования:  
цена = себестоимость + прибыль, в концепции «таргет-костинг» трансформировали в равенство: себестоимость = цена – прибыль.

Это новое решение позволило  получить прекрасный инструмент опережающего контроля и экономии затрат еще на стадии принятия решения о модернизации или выпуске нового продукта.

Система «таргет-костинга», предусматривает расчет целевой себестоимости изделия исходя из предварительно установленной цены реализации. Эта цена определяется с помощью маркетинговых исследований, т.е. фактически является ожидаемой рыночной ценой продукта или услуги. Затем «обратным счетом» определяют приемлемую целевую себестоимость, обеспечивающую достаточный уровень целевой прибыли, т.е. разницу между доходами и расходами предприятия, удовлетворяющую владельцев компании. Далее все участники производственного процесса – от менеджера до простого рабочего – трудятся над тем, чтобы спроектировать и изготовить изделие, себестоимость которого уже заранее рассчитана.

Система расчета целевой  себестоимости может применяться  в разных отраслях промышленности и  на предприятиях, выпускающих широкий  спектр продукции.

Инженерная  разработка продукта на японских предприятиях, где концепция «таргет-костинг» прошла продолжительную «обкатку», отличается от подхода, доминирующего в западных компаниях. В конце 1980-х гг. - начале 1990-х гг. большинство фирм стали использовать тяжеловесный программ-менеджмент, в рамках которого менеджер, наделенный большими полномочиями, руководил командой из нескольких профессионалов, специально назначенных для выполнения этой работы.

Подобная команда  разработчиков фактически представляла собой комитет, перенаправлявший большую  часть работ по проектированию и  созданию нового продукта обратно в узкоспециализированные подразделения, где поставленные задачи могли подолгу ждать своего решения. Никто из команды менеджеров не знал, как обеспечить эффективное прохождение проекта через всю систему без постоянных переделок и отступлений. Более того, никто не отвечает за конечный результат разработки, так как система учета и стимулирования никогда не связывала успех продукта на всех стадиях жизненного цикла с деятельностью команды разработчиков. Поэтому они старались начинить изделия различными техническими новшествами, которые, хоть и нравились потребителям, но не окупались после выхода товара из-за длительных задержек и высоких затрат.

В этом случае, процесс проектирования продукта можно  было представить следующим образом:

Проектирование  продукта → Сметная себестоимость  → Перепроектирование продукта.

На основе научной  разработки «таргет-костинга» авторами статьи предложена следующая концепция формирования целевой себестоимости (ЦС) которая опирается на принцип так называемого «обратного отсчета»:

Целевая себестоимость  → Проектирование продукта → Сметная  себестоимость.

Для реализации подхода, организованного в концепции  ЦС, предполагается создать выделенную команду специалистов, способную  самостоятельно в сжатые сроки выполнить весь комплекс работ: определить ценность, создать общую концепцию изделия и рабочий проект, заказать все компоненты, сконструировать инструменты, составить план производства.

Преимущество  системы расчета ЦС значимы и  для покупателей, и для разработчиков. Во-первых, обеспечивается координация и управление на каждом шаге создания нового продукта. Менеджеры и специалисты, стремясь приблизиться к целевой себестоимости, часто находят новые, нестандартные и инновационные решения. Во-вторых, постоянный ориентир на целевую себестоимость ограждает инженеров от искушения применить более дорогостоящую технологию или материал, так как это может привести к выходу на новый виток перепроектирования продукта.

Таким образом, весь производственный процесс, начиная  с замысла нового продукта, приобретает инновационный характер, не выходя за рамки заранее установленных затратных ограничений. Когда производственная себестоимость не превышает целевую, оформляется конечный результат рассчитанного проекта, который передается в отдел производства. На протяжении первых месяцев производства фактические затраты, как правило, несколько превышают целевые из-за проблем, связанных с освоением новой модели, но затем, после выяснения причин отклонений и их ликвидации, все приходит в норму.

Процесс управления целевой себестоимостью позволяет  увидеть, что «движение» к целевой себестоимости – двустороннее (рис. 1).  
                                                                    
                        Рис. 1. Процесс достижения целевой себестоимости

С одной стороны, правильно определить целевую себестоимость  изделия или услуги невозможно без  глубокого маркетингового исследования текущего состояния рынка и его  перспектив, а с другой – приведение сметной себестоимости в соответствие с целевой себестоимостью предполагает наличие организаторских способностей у менеджеров, инженерной смекалки у проектировщиков и аналитического мышления у экономистов – специалистов по управленческому учету. Все вышеперечисленные специалисты связаны одной целью – ликвидировать разницу между сметной и целевой себестоимостью.

Основная задача целевой себестоимости – ориентировать  менеджеров на создание товара, цена которого установлена заранее. Служба маркетинга должна подготовить отчет, в котором  будут представлены данные по ценам, эластичности кривой изменения спроса от цен (это важно для экономического анализа целесообразности работы в том или ином сегменте рынка). Если речь идет о технологически сложном производстве, анализ должен содержать информацию о базовых ценах на различные модели, какие планируется представить на рынке. Также отчет должен содержать информацию о потенциальном потребителе в регионе: уровень заработной платы, обеспеченность товарами-аналогами (субститутами) и др. Большую значимость представляет информация, включающая описание товара и его потребительских качеств, которые потребитель желает приобрести по указанной цене.

Рассмотрим комплекс мероприятий (табл.1) определения целевой себестоимости  при разработке нового продукта (все  цифры в расчетах условные). Пример является упрощенным, но способствует пониманию сущности концепции «таргет-костинг» и последовательности действий служб предприятия.