Концепция управления затратами по целевой себестоимости "таргет-костинг"

Таблица1

Комплекс мероприятий  определения целевой себестоимости 

Произведем  примерные расчеты целевой себестоимости для производства продукта, обладающего новыми потребительскими качествами. Финансовые службы совместно с отделом маркетинга считают, что потребитель готов заплатить за новый продукт цену, не превышающую 12 руб. за ед. Стоимость доставки товара в радиусе ~ 200 км составляет около 2 руб. на ед., таким образом, на территории завода продукт не должен стоить дороже 10 руб. Производство можно считать рентабельным, если получаемая с продукта целевая прибыль составляет не менее 15%, Таким образом, себестоимость с НДС не должна превысить 8,7 руб. Вычитаем НДС для получения чистой себестоимости, итого – 7,37 руб. В эту сумму включены производственные потери – 1%. Таким образом, 7,3 руб. – полученная целевая себестоимость единицы нового продукта на предприятии. Экономический отдел рассчитывает фиксированные затраты – общехозяйственные расходы, заработную плату постоянного персонала и т. д. Далее ведется работа по определению целевых величин постоянных и переменных затрат. Для этого за основу могут быть взяты фактические параметры затрат на существующие товары, которые в нашем примере составляют: постоянные затраты – 3 руб., переменные затраты (сырьевая составляющая) - 5 руб. Итого – 8 руб. Следовательно, для того чтобы достичь целевой цены, нужно снизить себестоимость до 7,3 руб.

Разница между  сметной и целевой себестоимостью составляет ни много, ни мало – 0,7 руб. Именно эту сумму следует уменьшить  любыми доступными средствами, не опуская, однако, планку качества продукции.

Указанную задачу «сокращения» легкой не назовешь. Поэтому, для того чтобы система ЦС заработала в полную силу, на предприятии, как уже неоднократно отмечалось, должна быть создана высокоорганизованная и квалифицированная команда, объединенная общей целью.

Применение  системы расчета целевой себестоимости  технически не так уж сложно, чтобы  стать невозможным для отечественных  предприятий. Главная преграда состоит  в другом: для успешного внедрения «таргет-костинга» в организации должно быть налажено тесное взаимодействие между разными подразделениями и работниками. Коллектив сотрудников должен быть единой командой, осведомленной и воспринявшей цель своей совместной работы, действующей как единое целое.

Анализируя  опыт использования «таргет-костинга» зарубежными компаниями, можно выделить еще несколько «подводных камней», которые могут стать препятствием к реализации замыслов руководства организаций, решивших применить эту концепцию на конкретном предприятии. Во-первых, время разработки нового продукта может неоправданно увеличиваться из-за многочисленных итераций в процессе перепроектирования. Поэтому всегда нужно знать, когда следует остановиться и прекратить исследования, ведь далеко не всякий задуманный продукт можно приспособить к рыночным условиям. Во-вторых, неумелое использование концепции «таргет-костинга» может негативно сказываться на людях, находящихся под постоянным прессингом своих руководителей, стремящихся во что бы то ни стало достичь целевой себестоимости. Излишние усердие менеджеров должно быть ограничено, иначе явный и неявный саботаж со стороны подчиненных будет просто неизбежен. В-третьих, могут возникнуть внутренние экономические противоречия между проектировщиками, усиленно стремящимися достичь целевой себестоимость продукта, и маркетологами, которые часто отказываются даже рассматривать предложения об оптимизации затрат на сбыт и продвижение продукции к конечному потребителю. Взаимное непонимание может достичь опасных пределов, если не будет вовремя сведено к нулю, а еще лучше – предотвращено руководством. Указанные негативные моменты все же не следует воспринимать как неустранимые препятствия. Каждый недостаток организации может быть устранен, если он вовремя идентифицирован и осознан именно как устранимый недостаток.

В чем же состоят те достоинства системы ЦС, которые делают ее прекрасным средством предпроизводственной оптимизации затрат в инновационных проектах?

Во-первых, в  концепции ЦС функции маркетинга и проектирования реализуются совместно, а на «выходе» получается продукт, имеющий максимально отвечающие ожиданиям потребителей характеристики и наиболее вероятную цену реализации. При использовании системы ЦС вся производственная деятельность предприятия координируется и контролируется в соответствии с важным ориентиром – целевой себестоимостью. Во-вторых, ЦС прекрасно сочетается с бюджетированием, планированием прибыли, формированием центров ответственности и оценочными процедурами. Следует отметить, что «таргет-костинг» прекрасно интегрируется в стратегический управленческий учет – относительно новое и перспективное направление управленческого учета; В-третьих, родившаяся в Японии концепция «таргет-костинг» существенно отличается от популярного американского метода «стандарт-костинг», известного у нас в стране благодаря многочисленным переводам американских учебников по управленческому учету. Стандарт-костинг используется в основном для контроля затрат и оценки результативности, а ЦС в первую очередь поддерживает стратегию снижения затрат на стадии проектирования продукта, т. е. является стратегическим, а не сугубо операционным инструментом. В-четвертых, положительной характеристикой ЦС является фокусирование внимания на внешних (рыночных), а не только на внутренних факторах. Определение целевой себестоимости обеспечивает руководству предприятия неплохие возможности принимать решения не только на основе изначально заданного уровня издержек, но и на основе параметров рыночного окружения, когда цена устоялась и стабильна и наступает новый этап конкурентной борьбы – неценовая конкуренция. В-пятых, ЦС помогает мотивировать ориентированное на рынок поведение сотрудников, указывая на допустимую с точки зрения рынка себестоимость, которая должна быть осознана, если компания хочет оказаться прибыльной в условиях конкуренции. В свое время в японских компаниях «таргет-костинг» внедрялся скорее с целью мотивации своих сотрудников, чтобы те действовали в соответствии с долгосрочными стратегиями, чем с целью обеспечения топ-менеджеров точной и детальной информацией о прибыли, целевых затратах и отклонениях.

Таким образом, отметим очевидную эффективность  использования системы расчета  целевой себестоимости, которая  позволит коммерческим организациям принимать  своевременные и качественные управленческие решения при создании и продвижении  нового продукта на рынке.

• Применение концепции "таргет-костинг" в разных отраслях промышленности

Список компаний, успешно применяющих  «таргет-костинг»  в разных отраслях промышленности, достаточно велик, чтобы рассматривать его весь; поэтому остановимся лишь на некоторых характерных примерах.

Хорошо  «таргет-костинг»  прижился в японской автомобилестроительной отрасли. Например, корпорация Nissan уже давно использует  «таргет-костинг»  для одновременного достижения двух целей: предоставления покупателям качественных автомобилей и получения  целевой  прибыли для своих акционеров. Система  «таргет-костинг»  помогает специалистам Nissan контролировать производственные затраты ещё на стадии разработки продукта, когда намного легче вносить изменения в дизайн автомобиля и его комплектацию, чем на стадии производства.

Интересен также  опыт внедрения системы  «таргет-костинг» в американских корпорациях. Первые попытки внедрения  «таргет-костинг» в США относятся к концу 1980-х годов. Возьмём, к примеру, корпорацию Chrysler, которая одной из первых заимствовала японский опыт и добилась значительных успехов.

В 1990 г. Chrysler оказался в непростой финансовой ситуации. Прибыль падала, выручка от продаж уменьшалась, а рыночная стоимость акций упала до 10 долл. за одну акцию. В это же время японская автомобильная индустрия развивалась очень динамично, а японские компании активно проникали на американский рынок.

Руководство Chrysler решило, что пробил час для решительных изменений и в их компании. Среди многих других новшеств менеджеры Chrysler изучили и внедрили систему  «таргет-костинг», которая уже много лет успешно использовалась конкурирующими японскими компаниями.  «Таргет-костинг»  начали использовать в процессе проектирования и разработки практически всех новых моделей, включая и новый небольшой автомобиль Neon, предназначенный для покупателей с невысокими доходами. Результат использования системы  «таргет-костинг»  был просто поражающим: модель Neon признали лучшим автомобилем 1994 года, она была разработана в рекордно короткие сроки (от момента выработки концепции до вывода продукта на рынок прошёл всего 31 месяц), соответствовала высочайшим требованиям экологической безопасности и – что самое главное! – была единственной моделью в классе небольших дешёвых автомобилей, котрая оказалась прибыльной.

Таким образом, результат от использования системы   «таргет-костинг»  превзошёл даже самые смелые ожидания. Всего через пять лет после внедрения  «таргет-костинг»  прибыли корпорации Chrysler значительно возросли, а рыночная цена акций подскочила с отметки 10 долл. за одну акцию в 1990 г. до 54 долл. за акцию в 1995 г.

Подобно руководству Chrysler, высший менеджмент компании General Electric в начале 1990-х годов столкнулся с проблемами в производстве реактивных двигателей, спрос на которые упал и прибыль резко уменьшилась. Руководство General Electric приняло решение о внедрении системы  «таргет-костинг»  (японского образца) в 1993 г. С самого начала менеджеры установили контакт со своими клиентами – авиакомпаниями, чтобы выяснить, как бы лучше перепроектировать двигатели и уменьшить их стоимость. Вскоре выяснилось, что двигатели для Boeing-747 и Boeing-767 можно делать без коллектора, так как клиенты полагали, что стоимость коллектора (10 тыс. долл.) значительно превышает его полезность.

Подобных примеров можно привести великое множество  и каждый из них – свидетельство  практической пользы  «таргет-костинг». Эта  концепция , которую некоторые исследователи называют «стратегией, приводимой в действие рынком», по большому счёту оправдывает своё стратегическое предназначение.

Заключение

В процессе реализации системы  «таргет-костинг»  у предприятия потенциально могут возникать различные трудности. В частности, для успешного применения целевого  управления   затратами  на практике важно точно знать, каким образом будет доходить до потребителя товар (в особенности при экспорте). Если предприятие не обладает собственной сбытовой сетью, то выпускаемая им продукция из-за своей низкой отпускной цены, полученной в процессе использования «таргет-костинга», может стать объектом внимания посреднических компаний, которые будут стремиться получить дополнительную прибыль от продажи товаров за счет разницы цен компании-производителя и ее конкурентов. "Чтобы эффект от экономии и установленных цен был максимальным, важно управлять конечной ценой товара, т.е. минимизировать расходы на дистрибуцию и стремиться работать напрямую с конечными потребителями продукции". При этом должны быть обязательно задействованы службы продаж и логистики.

На основании  рассмотренного алгоритма реализации «таргет-костинга», можно отметить, что его основные преимущества состоят в систематизации мероприятий по снижению затрат при максимальной ориентации на удовлетворение запросов клиентов. Посредством деления целевых затрат устанавливаются точные нормы затрат, которые повышают внимание менеджеров к контролю за  затратами  предприятия. В итоге реализации системы  «таргет-костинг»  предприятие получает долгосрочный управленческий инструмент, обеспечивающий гарантированную конкурентоспособность продукции, достижение необходимой прибыльности, и, как следствие, финансовую привлекательность для внешних инвесторов. Так, руководители 82% немецких предприятий, применяющих  «таргет-костинг», отметили большое влияние системы целевого  управления   затратами  на достижение финансового успеха предприятия на рынке в современных условиях.

Для эффективного внедрения и использования «таргет-костинга» необходимо осознавать и его потенциальные риски, которые могут заключаться в недостаточно точном определении  целевой  цены (завышенной или заниженной) или функциональных предпочтений потребителей, что чревато дальнейшими ошибочными шагами в процессе осуществления целевого  управления   затратами.

Кроме того, вследствие повторяющихся циклов конструирования ценности с целью сокращения затрат время разработки новой продукции может увеличиться, что, в конечном счете, потенциально может отрицательно повлиять на конкурентоспособность товара, т.к. он может выйти на рынок с опозданием.

В любом случае,  «таргет-костинг»  продолжает активно внедряться в практику компаний США и Европы, а также в качестве инновационного финансового инструмента начинает проникать на предприятия Украины и России. Будущее современного стратегического контроллинга невозможно без системы целевого  управления   затратами. Так в своем юбилейном интервью электронному сайту-порталу немецких контроллеров известный во всем мире ученый и консультант Петер Хорват, анализируя тенденции сращивания менеджмента и контроллинга, отметил большую значимость «таргет-костинга» в инструментарии современных управленцев и пророчил ему большое будущее. Однако, не только мнение маститого ученого, но в первую очередь практика работы ведущих компаний мира должны убедить отечественных менеджеров в необходимости обязательного использования «таргет-костинга» на своих предприятиях.

Список  использованной литературы

• Вумек Джеймс П., Джонс Дэниел Т. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / Пер. с англ. 2-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
• Петренко С.Н. Контроллинг. -- К.: Ника-Центр, Эльга, 2004. - 328 с.
• Радченко К. Японский след в стратегическом управлении затратами: таргет-костинг // Финансовый менеджер. 2006. № 10.
• Рябков А.В. Таргет-костинг: формирование себестоимости и цены товара на основе маркетинговых расчетов // Маркетинг и маркетинговые исследования. 2005. № 2.
• Hiromoto T. Another hidden-Japanese Management Accounting // Harvard Business Review, 1988. July-August.
• Tanaka T. Target costing at Toyota // Journal of Cost Management. 1993. Vol. 7. № 1.