Конкуренция. Её виды и формы

По Портеру анализ конкуренции предполагает 4 диагностических компонента: 1) будущие цели (цели конкурентов); 2) предположения конкурента относительно отрасли и других действующих компаний; 3) текущая стратегия конкурента; 4) возможности (цели, оценки - сильные и слабые стороны).

Построим матрицу для ЗАО Рейна Тур: 

Анализ отрасли по модели «5 сил»

КЛИЕНТЫ Новосозданный частный бизнес, у которого постепенно заканчивается период бурного роста компании, имеющие партнеров в   бизнес-среде Частные лица,   Оптимистичные прогнозы относительно потребности в повышении квалификации и инвестиций компаний  Рост спроса на отдых Рост спроса на формат «отдых + сервис»	ПОСТАВЩИКИ Высокая стоимость услуг туров Высокая стоимость рекламы и PR-акций в СМИ и интернете Высокая требовательность зарубежных партнеров  Компании-клиенты как поставщики примеров и деловых ситуаций Влияние поставщиков относительно невелико
КОНКУРЕНЦИЯ Турфирмы в регионе Число конкурентов постоянно растет, конкуренция обостряется, на рынке много «шарашкиных контор» Тенденции к специализации Косвенная конкуренция
ТОВАРЫ-ЗАМЕНИТЕЛИ Бурное развитие Интернета как источника информации, E-Learning Высокое качество услуг Обмен опытом (профессиональное общение клиентов друг с другом)	БАРЬЕРЫ ВХОДА \ НОВЫЕ КОНКУРЕНТЫ Наличие уникальной идеи, Кадровый вопрос  Брэнд

 

  Работа этой компании служит прекрасным образцом реализации стратегии фокусирования: компания избрала стратегию, базирующуюся на различиях в видах услуг, а затем оптимизировала продажи в соответствии с избранным целевым сегментом. Фирма  будет двигается в сторону предоставления  определенного вида услуг   для клиентов, тогда как крупные компании, чьи услуги настроены на широкий спектр  услуг для разных слоев населения, понесли бы значительные убытки, предлагая такой продукт. 

Компания,  имеет существенное преимущество перед конкурентами с широкой специализацией, а именно:  компания может выбирать направление оптимизации — дифференциацию или сокращение издержек.

Например, фирма может принять решение активизировать работу по местным курортам, при этом одновременно направить свои ограниченные ресурсы (лучших работников, финансы) на расширение своих предложений для туристов.  Турагенство  предложило своим туристам речные круизы сразу от всех  туроператоров, организовав своеобразный "магазин речных круизов". При этом фирма активно использовала свое удачное месторасположение - офис фирмы находится на берегу  недалеко от Речного вокзала, в своих действиях опиралась на свой старый опыт работы  в качестве туроператора речных круизов, потратила свое время, чтобы договориться о взаимовыгодной работе со всеми  туроператорами речных круизов. 

Например,   конкуренты недостаточно хорошо обслуживают тот или иной сегмент рынка, не удовлетворяя потребностей покупателей в данном секторе, и тогда перед компанией открываются прекрасные возможности для фокусирования на дифференциации. С другой стороны, конкуренты с широкой специализацией, скорее всего, затрачивают слишком много средств и усилий на обслуживание этого сегмента, а это означает, что их затраты на удовлетворение потребностей покупателей в данном сегменте слишком высоки. В этом случае у компании есть вариант избрать фокусирование на издержках — ведь можно сократить затраты, расходуя средства исключительно на удовлетворение потребностей покупателей в данном сегменте, и ничего более.

  Показатели эффективности работы  компании, избравшей стратегию фокусирования, будут выше средних по отрасли  в том случае, если 

а)   максимально дифференцировать в этом сегменте свой продукт (фокусирование на дифференциации);

б) при этом сегмент окажется привлекательным с точки зрения его структуры.

Структурная привлекательность сегмента является необходимым условием, так как некоторые сегменты в отрасли будут заведомо менее прибыльными, чем другие. Часто индустрия предоставляет возможности для успешной реализации нескольких долгосрочных стратегий фокусирования, но только в том случае, если выбирающие данную стратегию компании проводят ее в различных сегментах.

 

2.3 Модель выбора стратегии

 

Результатом проведенного исследования стала модель выбора стратегии, направленной на рост конкурентоспособности турфирмы на розничном рынке услуг (рисунок 2.2)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.2.2 Модель выбора конкурентной стратегии фокусирования на  рынке  услуг населению

 

Итак, основными компонентами исследования конкурентоспособности ЗАО Рейна тур на  рынке туристических услуг населению являются: анализ состояния и развития рынка услуг населению; оценка реальной и потенциальной емкости рынка в регионе; анализ и оценка конкурентных преимуществ– клиентский подход, сегментация рынка; изучение конъюнктуры розничного рынка региона; аналитические этапы выбора конкурентной стратегии роста на региональном рынке услуг населению.

ЗАО Рейна тур для обеспечения эффективной деятельности на региональном рынке, необходимо иметь оперативную информацию о появлении конкурентов, о новых услугах, о запросах клиентов. Эту информацию можно получить, если регулярно проводить мониторинг регионального розничного рынка услуг по предлагаемым направлениям и схеме. По представленной модели можно составить конкурентную карту региона и выделить все факторы, препятствующие перераспределению рынка в сторону исследуемого банка. Наглядность представленной модели будет способствовать дальнейшей корректировке конкурентной позиции и выявлению факторов конкурентных преимуществ фирмы по сравнению с его основными конкурентами. Такой мониторинг необходимо проводить постоянно с целью обновления информации по текущей конкурентоспособности банка, особо уделяя внимание возможности появления новых сильных конкурентов в сфере оказания кредитных услуг населению и факторов конкурентных преимуществ, способствующих этому.

Полученный результат по ЗАО   предполагает возможность увеличение охвата рынка, в следствие того, что у исследуемого предприятия есть все шансы, как по устойчивому финансовому состоянию, так и по конкурентоспособности выпускаемых услуг занять определенный сегмент на рынке.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

 

В эпоху глобализации и интернационализации производства единственным критерием его эффективности и востребованности выпускаемой продукции является конкурентоспособность. В настоящее время не существует единого определения понятия "конкурентоспособности". Основными факторами, которые обуславливают возможность множественности трактовок этого понятия, являются различные исходные позиции экономистов, а также и то, что в качестве производителя рассматривается лишь отдельное предприятие, отрасль или вся экономика в целом. Конкурентоспособность - понятие относительное, поскольку успешно конкурирующий на одних рынках товар будет совершенно неконкурентоспособным на других. Это порождает необходимость разграничения конкурентоспособности на внешнем и внутреннем рынках.

Таким образом, при формировании общей концепции в области конкурентоспособности необходимо учитывать все стороны этого явления. Однако по опыту ряда стран конкуренция на внутреннем рынке является основой международной конкуренции.

Можно выделить три основных стратегических подхода к ведению конкурентной борьбы:

- стремление иметь самые низкие  в отрасли издержки производства (стратегия руководящей роли в  области издержек производства);

- поиск путей дифференциации  производимой продукции от продукции  конкурентов (стратегия дифференциации);

- фокусирование на узкой части, а не на всем рынке (стратегия  фокуса или ниши).

В условиях рыночной экономики, нестабильной внешней среды возникает потребность в применении наиболее современных и эффективных концепций развития национальной экономики. Самой главной и, безусловно, значимой проблемой для любого предприятия, организации стала проблема выживаемости и предотвращения угрозы банкротства.

Выявление конкурентных преимуществ предприятия предопределяет устойчивую конкурентную позицию на рынке. Сложность взаимоотношений предприятия с его внешней и внутренней средой дало аргумент тому, что каждое предприятие нуждается в строго отшлифованной и наилучшим образом сформированной стратегии развития.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Багиев Т.Л., Тарасевич В.М., Анн X. Маркетинг: Учебник для вузов. - М.: ОАО «Издательство Экономика», 2006.
2. Виханский О.С Стратегическое управление: Учебник. - М.: Гардарика, 2006.
3. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования. - М.: Финпресс, 2005.
4. Дашков Л.П.,Памбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли –М.:Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2007.-448с.
5. Дихтль Е„ Хершген X. Практический маркетинг: Учеб. пособие / Пер. с нем. А.М. Макарова; Под. ред. И.С. Минко. — М.: Высш. Шк., 2005.
6. Елагин Ю.А.,Николаева Т.И. Технология и коммерческая деятельность. Ч.1.Розничная торговля: Учеб.пособие.- Екатеринбург,2008.-207с.
7. Завьялов П.С, Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2009.
8. Ноздрева Р.Б. Маркетинг: как побеждать на рынке, М.: Банки и биржи, 2005.
9. Крутик А.Б.,Хайкин М.М. Основы финансовой деятельности предприятия:Учеб.пособие.-СПб.:Бизнес-пресса,2008.-448с.
10. Маркетинг/Под ред. Романова А.Н. – М.: Банки и биржи, 2006.
11. Ноздрева Р.Б. Маркетинг: как побеждать на рынке, М.: Банки и биржи, 2005.
12. Николаева Т.И.,Егорова Н.Р. Потребительский рынок и торговля: проблемы развития и регулирования.Екатеринбург,2007.-270с.
13. Панкратов Ф.Г.,Серегина Т.К. Комерческая деятельность: Учеб.-М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2006.-328с.
14. Основы предпринимательской деятельности, под ред. Власовой, М.: Высшая школа, 2009.
15. Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка: Учеб.пособие. – 2-е изд., перераб.и доп. – М.: Финансы и статистика, 2008, с. – 116.