Конкурентоспособность туристической фирмы

Предложенная  М. Портером схема состоит из четырех  основных элементов, характеризующих  конкурентов: цели на будущее; намерения; текущие стратегии; возможности.

Диагностика целей  конкурентов имеет большое практическое значение, так как позволяет, с  одной стороны, определить степень  удовлетворенности последних их позицией на рынке, с другой – предвидеть возможные действия по изменению существующей расстановки сил.

В первую очередь  необходимо выяснить, в чем заключается  основа целеполагания:

• Намеревается ли конкурент быть лидером или стремится следовать за лидером?
• Есть ли предприятия, ставящие своей целью имитировать деятельность конкурента?

- Имеет ли конкурент традиции в реализации каких-либо целей относительно качества продуктов, системы сбыта, ценовой стратегии?

• В чем состоит позиция конкурента относительно риска в финансовой сфере?
• Каковы темпы роста доходов и чем они обеспечены?
• Какова организационная структура управления предприятием?
• Как она способствует реализации следующих ключевых решений: аккумулирование ресурсов, ценообразование, изменение ассортимента реализуемых продуктов?
• Какими качествами отличается высший управленческий персонал предприятия?

Помимо  основ целеполагания, при исследовании конкурентов большое значение имеет изучение самооценки деятельности исследуемого предприятия, т. е. изучение того, как конкурент оценивает самого себя, состоящее из ряда вопросов:

• В чем, по мнению конкурента, заключаются сильные стороны деятельности предприятия, его позиция в области себестоимости туристического продукта, качества, технологии обслуживания туристов?
• Что думает конкурент о будущем спросе на туристический продукт и о тенденциях развития рынка?
• Как определяется иерархия целей и оцениваются возможности ближайших конкурентов?
• Считает ли конкурент, что на рынке существуют определенные правила бизнеса?
• Насколько мнение о своей деятельности отражает используемую стратегию конкуренции?

Точно определить конкретные действия конкурента часто  бывает достаточно сложно из-за отсутствия необходимой информации для анализа. Поэтому при появлении первых признаков активизации конкурентов  необходимо подготовиться к тому, что получаемые сведения первоначально  будут неясными и лишь с течением времени станут пополняться и  проясняться. Вместо того чтобы ожидать  полной информации, необходимо уточнить возможные ответные действия при  различных вариантах развития событий.

Для этого  прибегают к изучению внешних  проявлений деятельности конкурентов, которые прямо или косвенно информируют  о целях, задачах и мотивах  их поведения. Умение правильно выделять из всей информационной среды данные о намерениях конкурента и адекватно  диагностировать их, дает дополнительную информацию для оценки предстоящих  изменений на рынке.

Заключительным  этапом анализа конкурентов является построение конкурентной карты рынка, разработанной М. Портером.

Конкурентная  карта рынка представляет собой  классификацию конкурентов по занимаемой ими позиции на рынке. Большинство  специалистов сходятся во мнении, что  наиболее объективным показателем, обобщенно отражающим результаты конкурентной борьбы, является доля рынка предприятия.

Конкурентная  карта рынка может быть построена  с использованием двух показателей:

• занимаемой доли рынка;
• динамики доли рынка.

Распределение доли рынка позволяет выделить ряд  стандартных положений туристских предприятий:

• лидеры рынка;
• предприятия с сильной конкурентной позицией;
• предприятия со слабой конкурентной позицией;
• аутсайдеры рынка.

При всей важности показателя доли рынка необходимо иметь в виду, что он представляет собой статическую оценку на определенный момент времени. В связи с тем  что ситуация на рынке достаточно динамична, необходимо знать тенденции  изменения данного показателя и  связанное с ним изменение  конкурентной позиции предприятия. Указанные тенденции можно оценить  с помощью величины темпа роста  рыночной доли.

По ее динамике целесообразно выделить типичные конкурентные позиции предприятия:

• быстро улучшающаяся;
• улучшающаяся;
• ухудшающаяся;
• быстро ухудшающаяся.

Конкурентная  карта рынка строится исходя из перекрестной классификации размера и динамики доли рынка предприятий. Это позволяет  выделить 16 типовых положений предприятия, отличающихся степенью использования  конкурентных преимуществ и потенциальной  возможностью противостоять давлению конкурентов. Наиболее значимым положением обладают предприятия 1-й группы (лидеры рынка с быстро улучшающейся конкурентной позицией), наиболее слабым – аутсайдеры рынка с быстро ухудшающейся конкурентной позицией (16-я группа).

При равенстве  рыночных долей для ранжирования предприятий используется показатель стабильности их рыночных долей. Он характеризует  степень приверженности клиентов к услугам фирмы и показывает, какую часть в общем объеме продаж составляют продажи постоянным потребителям. Применение показателя стабильности рыночной доли как уточняющего коэффициента позволяет однозначно распределить предприятия внутри каждой классификационной группы.

 

Матрица формирования конкурентной карты рынка

Доля рынка   Темпы роста доли рынка	Лидеры рынка	Предприятия с сильной конкурентной позицией	Предприятия со слабой конкурентной позицией	Аутсайдеры рынка
Конкурентная позиция предприятия
Быстро улучшающаяся	1	5	9	13
Улучшающаяся	2	6	10	14
Ухудшающаяся	3	7	11	15
Быстро ухудшающаяся	4	8	12	16

 

Оценка  конкурентного положения фирмы  дает возможность решить ряд взаимосвязанных  задач:

• определить особенности развития конкурентной ситуации;
• выявить степень доминирования предприятий на рынке;
• установить ближайших конкурентов;

- выделить относительную позицию предприятия среди участников рынка.

Анализ  конкурентов позволяет выявить  рыночные возможности, которые представляют собой направления деятельности, открывающиеся перед предприятием исходя из совокупности условий, в которых  оно функционирует. При этом в  первую очередь учитываются внешние  условия, где постоянно протекают динамичные процессы изменений, что-то исчезает или появляется. Одна часть этих процессов открывает благоприятные возможности для фирмы. Другая, наоборот, создает для нее дополнительные трудности и ограничения. Для успешной маркетинговой деятельности предприятию необходимо уметь прогнозировать как возможные трудности, так и новые возможности. Поэтому необходимо концентрировать внимание на выяснении возможностей и угроз, таящихся в ней.

Чтобы успешно  справляться с угрозами и действительно  использовать возможности, недостаточно одного лишь знания о них. Можно знать  об угрозе, но не иметь возможности  противостоять ей. Можно также  располагать информацией об открывающихся  возможностях, но не обладать потенциалом  для их реализации. Например, хорошие  перспективы оказания широкого комплекса  туристических услуг могут стать  нереальными при отсутствии необходимых  финансовых средств. Именно поэтому  в процессе маркетинговых исследований изучаются сильные и слабые стороны  внутренней среды предприятия.

Американские  исследователи А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд предложили примерный перечень характеристик, положительное заключение по которым позволяет составить список сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз для него, заключенных во внешней среде.

Сильные стороны:

• компетентность;
• адекватные финансовые ресурсы;
• хорошая репутация у покупателей;
• признанный лидер рынка;
• изобретательный стратег;
• защищенность от сильного конкурентного давления;
• преимущество в области издержек;
• преимущество в области конкуренции;
• инновационные возможности;
• высокие маркетинговые способности;
• лучшие возможности производства;
• проверенный временем менеджмент.

Слабые  стороны:

• недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;
• слабый финансовый потенциал;
• низкие маркетинговые способности;
• отсутствие четких стратегий;
• слабое представление о ситуации на рынке;
• уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
• внутренние производственные проблемы;
• отставание в области исследований и разработок;
• узость ассортимента продуктов;
• недостаточный имидж;
• неудовлетворительно организованный сбыт;
• недостаток средств для финансирования необходимых изменений.

Возможности:

• перспективы выхода на новые рынки или сегменты рынка;
• расширение производства;
• расширение ассортимента;
• ослабление позиций конкурентов;
• появление новых технологий;
• рост емкости рынка;
• уменьшение барьеров на рынках;
• производство сопутствующих товаров;
• возможности стимулирования спроса.

Угрозы:

• появление новых конкурентов;
• рост продаж товаров-заменителей;
• замедление роста рынка, спад;
• неблагоприятная политика правительства;
• затухание деловой активности;
• усиление давления со стороны покупателей и поставщиков;
• изменение потребностей и вкусов покупателей;
• неблагоприятные изменения обменных курсов иностранных валют;
• неблагоприятные демографические изменения.

После составления  конкретного списка слабых и сильных  сторон, а также возможностей и  угроз необходимо установить взаимосвязь  между ними. Это позволит выделить маркетинговые возможности предприятия. Под маркетинговыми возможностями  следует понимать привлекательные  направления маркетинговых усилий предприятия, на которых оно может  добиться конкурентных преимуществ.

 

Рис. 1. Определение конкурентних преимуществ

 

Конкурентные  преимущества – это материальные и нематериальные активы, а также  сферы деятельности, которые стратегически  важны для туристского предприятия  и позволяют ему побеждать  в конкурентной борьбе. Материальные (осязаемые) активы характеризуются физическими и финансовыми ресурсами предприятия (основные фонды, денежные средства и т.д.). Нематериальные (неосязаемые) активы – это, как правило, престиж, имидж предприятия, квалификация персонала.

Определение маркетинговых возможностей осуществляется с помощью метода SWOT-анализа (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: Strenght - сила, Weaknesses - слабость, Opportunites - возможности, Threats - угрозы).

Этот метод  предполагает использование матрицы (рис. 2) (Портер М., 2000, с. 92).

Матрица образует четыре поля: “СИВ” (сила и  возможности); “СИУ” (сила и угрозы); “СЛВ” (слабость и возможности); “СЛУ” (слабость и угрозы). На каждом из них  необходимо рассмотреть все возможные  парные комбинации и выделить те, которые  должны быть учтены при определении  маркетинговых возможностей предприятия.

 

Рис. 2 Матрица SWOT

Наиболее  благоприятные маркетинговые возможности  открывает поле “СИВ”, позволяющее  использовать сильные стороны предприятия  для получения соответствующей  отдачи от возможностей, появившихся  во внешней среде. Поле “СЛВ” позволяет  за счет выявленных возможностей попытаться преодолеть имеющиеся слабости. Возможность использования сильных сторон предприятия для устранения угроз предполагает поле “СИУ”. Наибольшую опасность представляет попадание в поле “СЛУ”, где слабые позиции фирмы не могут воспрепятствовать надвигающейся угрозе.