Конкурентоспособность туристической фирмы

Для успешного  применения метода SWOT-анализа важно  уметь не только вскрыть угрозы и  возможности, но и попытаться оценить  их с точки зрения того, сколь  важным для предприятия является учет каждой из них.

Для оценки возможностей применяется позиционирование каждой из них на матрице возможностей (рис. 3). Влияние возможностей на предприятие.

Рис. 3 Матрица возможностей

	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	Поле “ВС”	Поле “ВУ”	Поле “ВМ”
Средняя	Поле “СС”	Поле “СУ”	Поле “СМ”
Низкая	Поле “НС”	Поле “НУ”	Поле “НМ”

 

Полученные  внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для предприятия. Возможности, попадающие на поля “ВС”, “ВУ”, “СС”, необходимо обязательно  использовать. Возможности же, соответствующие  полям “СМ”, “НУ”, “НМ”, практически  не заслуживают внимания. В отношении  трех оставшихся возможностей необходим  гибкий подход. Так, можно принять  положительное решение об их использовании, если фирма имеет достаточно ресурсов.

Аналогичная матрица строится для оценки угроз (рис. 4).

Рис. 4 Матрица угроз

	Разрушение	Критическое Состояние	Тяжелое состояние	Легкие “ушибы”
Высокая	Поле “ВР”	Поле “ВК”	Поле “ВТ”	Поле “ВЛ”
Средняя	Поле “СР”	Поле “СК”	Поле “СТ”	Поле “СЛ”
Низкая	Поле “НР”	Поле “НК”	Поле “НТ”	Поле “НЛ”

Угрозы, попадающие на поля “ВР”, “ВК”, “СР”, представляют очень большую опасность  и требуют обязательного и  быстрого устранения. Угрозы “ВТ”, “СК” и “НР” также необходимо серьезно учитывать и устранять в первостепенном порядке. Требуется внимательный и ответственный подход к ликвидации или нейтрализации угроз “НК”, “СТ” и “ВЛ”. Оставшиеся угрозы не должны выпадать из поля зрения. Необходимо внимательно следить за их развитием, хотя задача их первостепенного устранения при этом не стоит.

Анализ  конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных  соперников часто приносят больше пользы, чем реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны  конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит предприятию расширить  собственные преимущества в конкурентной борьбе.

Практически все  выдающиеся маркетинговые успехи фирм основываются на использовании собственных  лучших сил против слабых мест конкурентов.

Это обеспечивает туристическому предприятию ряд  преимуществ, давая возможность:

• полнее оценивать перспективы рыночного успеха, зная о деятельности конкурентов;
• легче определять приоритеты;
• быстрее реагировать на действия конкурентов;
• вырабатывать стратегию максимально возможной нейтрализации сильных сторон конкурентов;
• повышать конкурентоспособность и эффективность предприятия в целом;
• обеспечивать информацией о конкурентах сотрудников предприятия и тем самым мотивировать их деятельность;
• совершенствовать систему обучения и повышения квалификации персонала;
• лучше защищать и расширять позиции предприятия на рынке

Вместе  с тем следует проанализировать конкурентные стратегии фирмы.

3. Конкурентные стратегии фирмы

 

Стратегическое  управление призвано обеспечить конкурентоспособность  предприятию в быстро меняющейся внешней среде.

Стратегическое  управление способствует формированию конкурентных преимуществ, которые  обеспечивают успешное существование  и развитие предприятия в долгосрочной перспективе. Эти преимущества могут  быть связаны как с характеристиками предлагаемых услуг, так и с характеристиками самого предприятия и его положения  на рынке. В этом случае стратегию  можно определить как комплекс решений  по достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках.

Сильный имидж  туристической фирмы и ее услуг  является подтверждением того, что  она обладает уникальными деловыми способностями (специальными навыками, умениями), позволяющими повышать предлагаемые услуги.

В стратегии позиционирования определяются меры по формированию у  потребителя имиджа фирмы. Создание положительного имиджа туристической фирмы может дать следующий экономический эффект:

• потребители готовы заплатить за услуги этой фирмы высокую цену;
• положительный имидж фирмы помогает расширить долю рынка, т.е. увеличить объем продаж;
• в силу лояльности потребителей положительный имидж приносит стабильно более высокую прибыль, поскольку снижает риски, последующие маркетинговые расходы, успешнее преодолевает неожиданно возникшие препятствия;
• обеспечивает более высокую норму возврата инвестиций, что принципиально важно для инвесторов;
• создается благожелательное отношение к фирме всех заинтересованных групп: это помогает найти новых работников, акционеров, обеспечить общественную и государственную поддержку.

Таким образом, положительный  имидж компании является важнейшим  стратегическим преимуществом фирмы.

В международной  теории и практике бизнеса различают  три основных вида рыночной стратегии  предприятия, анализу которых посвятил свои исследования американский экономист  Майкл Портер. Существует, по меньшей  мере, четыре основных типа стратегий  конкурентной борьбы, каждый из которых  ориентирован на разные условия экономической  среды и разные ресурсы, находящиеся  в распоряжении фирмы. Придерживающиеся их фирмы каждая по-своему, не так  как другие, но одинаково удачно приспособлены к требованиям  рынка. И все они нужны для  нормального функционирования экономики.

Виолентная (силовая) стратегия – стратегия конкурентной борьбы, ориентированная на снижение издержек производства за счет эффекта масштаба. Фундаментальный источник сил – массовое производство продукции хорошего качества по низким ценам. За счет этого фирма обеспечивает запас конкурентоспособности.

Девиз виолентов: “Дешево, но прилично”. Примеры: автомобили “Тойота”, “Шевроле”, холодильники “Сименс”, “Электролюкс”, сигареты “Мальборо”, “Кэмел” и др. К ним относится большинство российских крупных промышленных предприятий.

Три основные разновидности  фирм-виолентов за свои гигантские размеры получила название “гордых львов”, “могучих слонов”, “неповоротливых бегемотов”.

Эксплерентная (пионерская) стратегия – стратегия конкурентной борьбы, ориентированная на радикальные инновации. Фирмы, занятые этим рискованным первопроходческим бизнесом часто называют “первыми ласточками”. Их деятельность связана с созданием новых или с радикальным преобразование старых товаров или рынков.

Сила эксплерентов обусловлена внедрением принципиальных новшеств, они извлекают выгоду из первоначального присутствия на рынке. В 85 случаях из 100 они терпят крах, но за счет 15 случаев получают огромный эффект и моральный успех. Они являются двигателями научно-технического прогресса. Девиз эксплерентов: “Лучше и дешевле, если получится”.

Коммутантная (соединяющая) стратегия – стратегия конкурентной борьбы, предполагающая максимально гибкое удовлетворение небольших по объему (локальных) потребностей рынка. Это путь повышения ценности не за счет сверхвысокого качества, а за счет индивидуализации, эксклюзивности товара или услуги. Девиз коммутантов: “Вы доплачиваете за то, что я решаю именно Ваши проблемы”. Повышенная гибкость коммутантов позволяет им удерживать свои позиции в конкурентной борьбе.

Патиентная (нишевая) стратегия – стратегия конкурентной борьбы, заключающаяся в выпуске ограниченного количества узкоспециализированной продукции высокого качества. За счет своей способности побеждать более мощных конкурентов не силой, а умением, фирмы, придерживающиеся этой стратегии, получили название “хитрых лис”. Свои дорогие и высококачественные товары патиенты адресуют тем, кого не устраивает обычная продукция. Девиз патиентов: “Дорого, зато отлично”. Они стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими фирмами. Для отечественных фирм эта стратегия может быть принята в качестве предпринимательской философии. Эта стратегия призывает не бороться напрямую с ведущими корпорациями, а выискивать недоступные для них сферы деятельности. Такой подход серьезно повышает шансы слабого в соперничестве с сильными.

В данной главе  рассмотрели понятие конкурентоспособности. Мы определили, что конкурентоспособность  нельзя измерить одним числовым показателем. Чтобы определить, на сколько предприятие является конкурентоспособным, необходимо учесть множество факторов. Для повышения конкурентоспособности фирмы следует провести анализ её позиций на рынке и возможностей её развития, провести анализ конкурентов. Мы рассмотрели несколько методов анализа конкурентоспособности фирм и её конкурентов, таких как SWOT – анализ и карта рынка. Рассмотренные подходы к анализу конкурентоспособности туристической фирмы, выявление ее конкурентных преимуществ позволяет обосновать возможные конкурентные стратегии фирмы.

 

 Заключение

 

В данной работе рассмотрена конкурентоспособность  как многоаспектное понятие, означающее соответствие производимых компанией товаров и услуг условиям рынка, конкретным требованиям потребителей не только по своим качественным, техническим, экономическим, эстетическим характеристикам, но и по коммерческим и иным условиям его реализации, включающим в себя такие понятия, как цена, сроки поставки, каналы сбыта, сервис, реклама и т.д.

^{Для выявления направлений  и перспектив развития необходим анализ конкурентов и  выявление конкурентных преимуществ. Вместе с тем необходима оценка конкурентных преимуществ и  конкурентной стратегии  фирмы.}

 

Список использованных источников

1. Азоев Г. Л., Челенков А. П. Конкурентные преимущества фирмы. — М.: ОАО Типография "Новости", 2000 – 204 с.
2. Александрова А. Ю. Международный туризм. — М.: Аспект Пресс, 2001. – 464 с.
3. Аристов О. В. Конкуренция и конкурентоспособность. Учебное пособие / ГУУ. — М.: ЗАО "Финстатинформ", 1998. – 174 с.
4. Гостиничный и туристический бизнес/Под ред. Чудновского А. Д. — М.:Издательство "ЭКМОС", 2000, - 352 с.
5. Дурович А.П. Конкурентоспособность товаров в системе маркетинга. - Минск.: БГЭУ, 2004.- 158 с.
6. Лифиц И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг. — М.: Юрайт, 2001.- 246 с.
7. Михайлов О. В. Основы мировой конкурентоспособности. — М.: Познавательная книга плюс, 1999, 591 с.

^{2000. –  305с.} 

еринбург 2004.