Контрольная работа по дисциплине «Стратегическое планирование коммерческой деятельности»

Процесс формирования стратегии развития предприятия осу-ществляется поэтапно: формирование базовой (называемой также общей) стратегии предприятия, формирование стратегии (стратегий) конкуренции, формирование функциональных и операционных (текущих) стратегий.

Формирование общей стратегии развития предусматривает решение двух основных задач: выбор альтернатив относительно общего развития предприятия (роста его капитала), а также принятие решения об интеграции и (или) диверсификации деятельности. При принятии решения о диверсификации определяются основные бизнес-единицы (структурные подразделения) предприятия, ответственные за развитие конкретного бизнеса, и принимается решение о способах распределения ресурсов между ними. Формирование стратегии конкуренции предусматривает определение развития основных направлений деловой активности (конкретного бизнеса) предприятия. Эти стратегии, называемые Деловой стратегией, определяют конкретные действия (стратегии) для занятия и удержания определенной позиции предприятия на целевом рынке (рынках) путем формирования и укрепления его конкурентных преимуществ, использования новых воз-можностей и защиту от угроз, определяемых внешней средой. Ключевым элементом деловой стратегии является развитие сильных сторон в деятельности предприятия и возможная компенсация (уменьшение) его слабостей. Диверсифицированная торговая организация (корпорация) разрабатывает деловые стратегии для каждой бизнес-единицы (структурного подразделения). Функциональные стратегии разрабатываются для каждой Функциональной зоны предприятия. Они направлены на развитие и укрепление сильных сторон предприятия по отношению к конкурентам и уменьшение его слабостей. Примерами таких стратегий являются: стратегия НИОКР, маркетинговая стратегия, инновационная, финансовая, производственная, кадровая стратегия и другие.

Разработка стратегии проводится в следующей последовательности:

1. Разработка общей стратегии  развития предприятия (выбор базовой  альтернативы) и принятие решения  об интеграции и (или) диверсификации  предприятия.

2. Выбор географического региона, в котором предполагается реализация.

3. Определение одной из базовых  стратегий конкуренции: лидерство  по издержкам, дифференциация или  рыночная ниша применительно  к конкретному виду продукции (услуг).

4. Определение доли рынка (позиции на рынке), которую предполагается занять в конкретном бизнесе.

Определение связи «продукт-рынок» (проникновение на рынок, развитие рынка, развитие продукта или диверсификация), которую следует положить в основу концепции маркетинга.

Определение продукта (продуктового диапазона), ценовой политики и цены.

Выбор стратегии занятия и удержания доли рынка при развитии предприятия: конкуренция или расширение рынка.

Определение квалификации и практического опыта, необходимого для победы над конкурентами.

9. Определение необходимости и  возможности кооперации для достижения  рыночной позиции предприятия  и реализации выбранной стратегии.

Географический аспект рыночной стратегии. Необходимо определить для каждого бизнеса (основного направления деятельности предприятия) свой наиболее подходящий рынок, то есть определить существующих и потенциальных потребителей. Определение целевого рынка начинается с выбора географического региона производственно-сбытовой деятельности. Для диверсифицированного предприятия применительно к каждому бизнесу определяется свой целевой рынок (рынки). При этом должны рассматриваться различные стратегические альтернативы, касающиеся географических ограничений сферы деятельности предприятия. Эти альтернативы должны быть определены для конкретных продуктов и с учетом локально или регионально ограниченного рынка (национального или многонационального). Типы стратегий в отношении географических регионов или рынков могут иметь следующие альтернативы: а) географически ограниченный регион, предприятие планирует свою деятельность во всех сегментах рынка этого региона; б) предприятие планирует свою деятельность в определенном сегменте рынка без ограничения регионов; в) деятельность предприятия ограничена отдельными сегментами рынка в отдельных (локальных) регионах; г) предприятие плани-рует свою деятельность без ограничения сегментов и регионов (все сегменты во всех регионах).

Доля рынка и базовые стратегии конкуренции. После выбора географического региона и определения целевой группы (сегмента) необходимо определить вероятную долгосрочную рыночную позицию (долю рынка) для каждого целевого рынка (сегмента). В общем случае прибыльность меняется в зависимости от доли рынка.

Малая доля рынка может быть высоко прибыльной благодаря концентрации усилий на ограниченном числе продуктов или потребителей, сравнительно простой рыночной концепции или низким накладным расходам. При увеличении доли рынка возрастают совокупные инвестиционные, производственные и маркетинговые издержки. При значительном увеличении доли рынка падают издержки за счет уменьшения доли постоянных затрат в удельных издержках производства (на единицу продукции).

Однако не всегда можно получить прибыль немедленно от снижения удельных издержек, так как предельная стоимость продаж может оказаться ниже предельной стоимости издержек обращения. При высокой доле рынка и соответственно высоком объеме реализации возможно получение выгоды за счет экономии, обусловленной ростом объемов закупок.Главная задача стратегии лидерства по издержкам - получение и поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов. Для достижения лидерства по издержкам зачастую необходимо обладать значительной долей рынка (экспериментально подтверждено уменьшение издержек на 20 % при удвоении объема) или другими важными преимуществами (например, доступ к дешевому сырью). Для реализации стратегии лидерства по издержкам необходимы следующие предпосылки: широкая возможность инвестирования, то есть доступ к капиталу (финансовым средствам), нововведения и усовершенствования производственного процесса, тщательный контроль за рабочей силой, простые в изготовлении продукты, система сбыта, не требующая больших издержек.

Стратегия дифференциации. Цель стратегии - создание таких продуктов или услуг, которые рассматривались бы потребителем как уникальные. Дифференциация защищает от конкуренции тем, что привязывает покупателя к товарному знаку или предприятию и снижает в силу этого его чувствительность к ценам. Для выбора этой стратегии необходимы следующие предпосылки: мощный маркетинговый потенциал, высокий научно-технический потенциал, группы потребителей с высокой покупательной способностью, наличие отдельных элементов номенклатуры (оригинальных), традиции в промышленности, система сбыта, не требующая больших издержек. Стратегия ниши (концентрация или фокусирование усилий). Стратегия ниши основывается на том, что концентрация усилий на определенной цели гораздо эффективнее, чем действия в широком диапазоне (включая ограниченную группу потребителей, ограничение номенклатуры продуктов или географически ограниченный регион). Чтобы определить долю рынка для конкретного продукта необходимо выбрать одну из двух базовых стратегий, приведенных выше. Стратегия лидерства по издержкам ставит своей задачей низкие рыночные цены на определенный продукт, стратегия дифференциации преследует цель установить средний или относительно высокий уровень продажных цен. При использовании стратегии ниши высокий уровень цен может быть достигнут только потому, что рыночный сегмент для низких цен мал. Предприятие не может одновременно фокусировать внимание на одном сегменте и стремиться к высокой производственной мощности (то есть осу-ществить экономию на масштабе производства).

Выбор связи «продукт-рынок» и базовых стратегий маркетинга. Базовые стратегии маркетинга (в зависимости от новизны продукта и осваиваемого рынка):

1. Стратегия проникновения на рынок. Предприятие должно интенсифицировать свои рыночные усилия с целью освоения рынка. Главные средства - реклама и продажа. Усилия концентрируются на существующих продуктах. Видоизменение старого продукта называется «повторным запуском». Другим средством проникновения на рынок является «разделение» существующих продуктов на отдельные, не связанные компоненты.

2. Стратегия развития рынка. Предприятие стремится к освоению новых географических регионов с существующими продуктами или пытается освоить новые сегменты потребителей, увеличивая объем продаж с помощью новых каналов сбыта и т.д.

3. Стратегия развития продукта. Предприятие стремится совершенствовать свою продукцию и ищет новые решения для будущих потребителей.

4. Диверсификация. Предприятие стремится освоить новые рынки с новыми продуктами.

Виды возможной связи «продукт-рынок» и базовых стратегий маркетинга приведены в табл. 1.1.

Таблица 1.1 - Базовые стратегии маркетинга и связи «продукт-рынок»

Рынок	Продукт
	Старый		Новый
Старый	Проникновение на рынок	Развитие продукта
Новый	Развитие рынка	Диверсификация

Примечание - Источник: собственная разработка

Любое увеличение доли существующего рынка может произойти либо за счет конкурентов (при стабильном или уменьшающемся рынке), либо в результате расширения самого рынка. Стратегия расширения рынка предусматривает направление сил и средств маркетингового комплекса предприятия на создание нового рынка или увеличение емкости существующего. Принципиальная идея этой стратегии заключается в достижении лидирующего положения по отношению к конкурентам уже в первой фазе разработки (освоения) нового рынка.

Стратегия конкуренции. Выбирается, когда нецелесообразно планировать расширение общего рынка (рынок достиг стадии насыщения или зрелости). Предусматриваются мероприятия для отбора доли рынка у конкурентов. Действующие предприятия, реализующие ранее стратегию развития рынка, должны принять (вернуться) стратегию конкуренции. Определение продукта (продуктового диапазона) и цены. Разрабатывается в рамках осуществления маркетинговой деятельности при разработке программ маркетинга по продукту и по производству. Оценка квалификации и практического опыта и определение необходимости стратегического партнерства и кооперации осуществляется в два этапа: 1) оценивается уровень квалификации и необходимость партнерства и кооперации при определении направлений деятельности предприятия; 2) уточняются оценки и конкретизируются действия при выборе конкретной корпоративной стратегии.

При определении необходимости и возможности кооперации необходимо учитывать, что приобретение необходимых навыков и средств для достижения рыночной позиции предприятия и реализации выбранной стратегии в большинстве случаев стоит очень дорого и занимает много времени. Облегчить эту ситуацию может развитие сотрудничества предприятия с другими партнерами при условии, что каждый участник сотрудничества должен извлечь из этого свою выгоду.

Существуют различные формы сотрудничества: от общих соглашений до партнерства и создания совместных предприятий, холдингов, поглощения или слияния предприятий. При разработке стратегии развития предприятия должны быть проанализированы все эти возможности и потенциальные преимущества такого сотрудничества.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Факторы, влияющие на  формирование стратегии развития  торговой организации.

Как и любая коммерческая организация, торговая организация является сложной многоцелевой системой, имеющей ряд признаков:

Достижение целей осуществляется путем преобразования различного рода ресурсов: людских, финансовых, материальных, технологических, информационных.

Деятельность коммерческой организации зависит от внешней среды.

 Функционирование предусматривает разделение труда на виды деятельности, реализация которых обеспечивает достижение успеха.

Подобно биологическим организмам, условием выживания и развития коммерческих организаций является их способность приспосабливаться к требованиям внешней среды. Под внешней средой понимается совокупность элементов, находящихся за пределами организации и определяющих особенности ее функционирования. Внешняя среда формируется экономическими и политическими условиями, действующим законодательством, уровнем технического развития, технологиями, потребительскими предпочтениями, системой ценностей общества и рядом других факторов. Субъектами внешней среды организации являются физические лица, другие коммерческие и некоммерческие организации, выступающие как элементы сферы бизнеса и оказывающие прямое воздействие на работу предприятия. К ним относятся:

- потенциальные  покупатели товаров и услуг  организации;

- конкуренты;

- законодательные, исполнительные и судебные органы  власти, организации, регламентирующие, регулирующие и контролирующие деятельность торговой организации;

- поставщики;

- потенциальные  инвесторы, предоставляющие организации  на определенных условиях денежные  средства;

- партнеры  по бизнесу, на договорных условиях  реализующие часть функций торгово-технологического процесса (транспортировка, охрана, предоставление информационных услуг и т. д.);

- трудовые  ресурсы - люди, которые могут быть  наняты на работу в организацию;

- посредники - физические лица и организации, предоставляющие услуги по налаживанию  связей торгового предприятия с другими субъектами внешней среды (например, рекрутерские фирмы) или совершающие сделки по его поручению (например, дилеры).

Задача менеджмента - обеспечение эффективного взаимодействия со всеми субъектами внешней среды.

Для анализа внешней среды совокупность факторов, ее составляющих, целесообразно сгруппировать следующим образом:

1. Экономические факторы. Состояние экономики страны и региона, в которых осуществляется бизнес: государственная экономическая политика, валовой внутренний продукт, уровень инфляции, стадия цикла деловой активности, инвестиционный климат, состояние налоговой системы, уровень занятости населения, изменение денежной массы, изменение ставки рефинансирования и т. д.