Контрольная работа по курсу «Управление производственным персоналом»

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

"ВОРОНЕЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ"

 

 

Кафедра «Экономики  и  управления  на  предприятии  машиностроения»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Контрольная работа по курсу: «управление производственным персоналом».

 

Вариант 7

 

 

 

 

 

Выполнил  студент группы ЭК-091(з/о)

                                                                   Дудкина Е. В.

Проверил  Черноусова О.Я.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Воронеж 2014

 

Содержание:

• Теоретическая часть……………………………………………………………...3
• Контрольное задание №1……………………………………………………….10
• Контрольное задание №2……………………………………………………….13
• Контрольное задание №3……………………………………………………….16
• Список используемой литературы……………………………………………..19

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Теоретическая часть.

 

Существование любой организации предполагает наличие трех тесно взаимосвязанных и неразрывных процессов: получение ресурсов из внешней среды, изготовление продукта или услуги и передача их во внешнее окружение. Ключевая роль в обеспечении функционирования и реализации цели деятельности организации принадлежит менеджменту.

Основные проблемы современного менеджмента

Эффективный менеджмент – это в первую очередь способность руководителя максимально раскрыть физический и интеллектуальный потенциал своих подчиненных. Этого не добиться без понимания движущих сил, определяющих поведение и работу человека в организации. Высокие достижения в управлении требуют хорошего знания и психологии. На словах руководители легко признают эту истину, однако на деле в своей работе они все еще используют психологические знания в микроскопически малом объеме.

На современном этапе развития науки об управлении широко распространена точка зрения, в соответствии с которой менеджмент рассматривается как универсальный вид человеческой деятельности. В человеческом сообществе термин «управление» обозначает совокупность скоордини­рованных мероприятий, направленных на до­стижение поставленных целей.

Исследователь В. Зигерт дает определение управления: «управление — это такое руководство людьми и такое использо­вание средств, которое позволяет выполнять поставленные задачи гуманным, экономичным и рациональным путем»

В коммерческой сфере деятельность менеджеров направлена на зарабатывание денег для компании, а в некоммерческой — на осуществление тех или иных социальных функций.

Признанным  аспектом менеджмента является признание роли других людей и их значимости. Хорошие менеджеры знают: без участия сотрудников организации они не добьются желаемых целей.

   Трудно переоценить в жизни любого предприятия роль его директора. Хороший директор – ценность, которую любой разумный собственник бережет. Поэтому должна быть обеспечена социальная и правовая защита руководителей предприятий. Руководитель государственного предприятия должен получать столько, сколько эта работа сегодня стоит на рынке труда. К сожалению, традиции, накопленные в предыдущие времена по социальной и правовой защите руководителей, в существенной мере утрачены и во многих случаях директора оставлены один на один с теневым рынком и с криминалом. Сегодня быть директором небезопасно для жизни.

   Конечно, защищены должны быть все граждане, но директора государственного унитарного предприятия надо защитить особо, ибо у него нет тех возможностей по самозащите, которые все-таки есть у частного капитала. У него вся надежда только на государство. Поэтому правоохранительным органам целесообразно разработать и принять в ближайшее время специальную программу по защите менеджмента государственных предприятий и учреждений.

   Хорошо, результативно работающий директор должен быть защищен и от произвола “волевых начальников” и “волевых чиновников”. Слабо еще в этом плане защищены и руководители акционерных обществ с государственным участием. Они зависят от совета директоров, акционеров. Крупные специалисты часто лишаются работы, потому что некоторым влиятельным акционерам не нравится, что он ведет самостоятельную политику.

 

В связи с этим,  необходимо прекратить кадровые перестановки, когда с приходом новых членов правительства или региональных властей, начинаются замены и среди руководителей государственных предприятий. Причем замечено, что, как правило, речь идет об успешно действующих предприятиях, руководители которых почти в 2 раза чаще сменяются, чем руководители “лежащих” предприятий. Логика здесь понятная – контроль за денежными потоками. Такая практика должна быть искоренена на корню, поскольку иначе не обеспечить эффективной работы предприятий.

   Проблема формирования высококлассного менеджмента связана и с несовершенством законодательной базы в области управления государственным имуществом.

  Следует отметить, что стремительное развитие внешней среды влечет за собой трансформации, во многих случаях до неузнаваемости изменяющихся  задач менеджеров. Это так называемые проблемы перехода к новым, современным условиям труда, а значит, и менедж­менту.  Отличительная черта происходящей трансформации состоит в том, что новое рабочее место строится на информации и идеях.

  Отличительными характеристиками процесса труда в ранние периоды были выполнение рутинных, специализированных задач и стандартные процедуры контроля. С окончанием индустриальной эпохи и началом эпохи информационной изменились и работники, и характер труда, и менеджмент.

  Заметим, что сложность управления определяется масштабами, количеством и структурой решаемых проблем, связей между ними, разнообразием применяемых методов, организационных принципов.  А также характеризуется и степенью новизны принимаемых решений, объемом требуемых изменений, поиском нетрадиционных подходов, и определение  степени оперативности, самостоятельности, ответственности, рискованности решений, которые необходимо принимать.

О вреде дифференциального подхода к управлению.

Специализация предполагает сужение кругозора исследователя с целью более глубокого погружения в предметную область. Как показывает опыт автора, самыми сложными, но наиболее важными функциями руководителя являются верная идентификация проблемы и ее "перевод" в задачу (или ряд взаимосвязанных задач), имеющую конкретное решение. Кроме того, руководитель должен передавать задачи на исполнение подчиненным и контролировать их исполнение. Имея кругозор специалиста, руководитель находится во власти своей предметной области, что мешает ему быть объективным по отношению к проблемам, находящимся вне этой области. Если проблема идентифицируется лишь в рамках определенной специализации, нет надежды на верный результат: она неизбежно идентифицируется неверно.

 

Проблема 1: Большой объем информации

Есть общая проблема в аппарате по подготовке решений для первых лиц: потенциально может быть получен большой объем данных, но отсутствует механизм быстрого получения из них необходимой информации. То есть, имеющиеся интеллектуальные ресурсы, задействованные в процессе подготовки решения, работают в неоптимальном режиме, поскольку ответы на вопросы формируются в не полном объеме, попадают не на тот уровень, проходят незамеченными, бесконечно дублируются разными структурами.

Хороший автоматизированный анализ на базе глубоко эшелонированной аналитической системы, уменьшающий количество второстепенной информации, не только снижает влияние эффекта информационной слепоты, когда важная информация теряется в море второстепенной, но также дает возможность видеть то, что скрыто от обычного взгляда. Возникает возможность прогнозирования развития ситуации, возможно также определение точек, воздействие на которые может направлять ситуацию в ту или иную сторону, в принципе, есть возможность видеть наступление критических ситуаций заранее, что позволяет ответственному руководству оказываться более подготовленными к кризисам.

 

Эффект информационной слепоты

Информационная слепота - эффект, наблюдаемый как неспособность руководителя идентифицировать существующую проблему при наличии необходимых данных. Эффект связан с тем, что данных для анализа слишком много, они многогранны и, возможно, противоречивы; кроме этого, крайне сложно критически важные данные отделить от второстепенных.

 

Проблема 2: Неизбежность и цикличность кризисов

Кризис в бизнесе предваряет кризис в его системе управления; в противном случае корпоративная система управления оказывается готова к нештатной ситуации и, имея план действий в ситуациях подобного рода, успешно минимизирует ее последствия, не доводя общую ситуацию до системного кризиса.

Чем интенсивнее развивается бизнес, тем больше противоречий накапливается в корпоративной системе управления и их приходится решать через кризис. Кризисная ситуация характеризуется отсутствием понятных вариантов ее разрешения. Она также формирует сложную организационную структуру для своего решения. Ричард Бил, отвечавший в Белом доме в один из периодов за проблематику кризисного менеджмента, например, выделяет такие три характеристики кризисного управления:

·                    Кризисное принятие решений можно представить как организованную анархию, в том числе и потому, что очень сложно установить набор целей или предпочтений

 

·                    В кризисной ситуации является нечетким инструментарий, имеющийся в распоряжении

 

·                    Кризисная ситуация характеризуется сменным составом участников процесса принятия решений.

В период кризисной или нештатной ситуации большую роль играет неопределенность, поэтому любая бюрократическая единица должна понимать свои цели и действовать на основе автоматически сформированной аналитической системой оперативной информации, не ожидая дополнительных указаний сверху.

 

Проблема 3: Работа с последствиями, а не с причинами

Рассмотрение событий только по факту и в узком контексте, а также недоверие к инициативе и творчеству на аналитических рабочих местах формирует корпоративную систему управления, способную работать только с последствиями, а не с причинами. Минусы работы с последствиями событий очевидны: ничего нельзя изменить, поскольку событие уже произошло, кроме этого, успели явно проявиться все его негативы и, в завершение, ситуация управляет нами, а не мы ситуацией.

Наличие объединения усилий разных отделов и разных аналитиков может дать для управления кризисом принципиально новую возможность, если ориентировать коллектив на работу не столько с последствиями, сколько с причинами. Мощная аналитическая система, базирующаяся на системе контроля качества, помогает это сделать следующим образом. Можно проследить за качественным изменением ситуации во времени, начиная с ретроспективы и заканчивая математическим прогнозом. Можно расширить контекст ситуации, привязав к нему события, происходящие "одновременно", а также получив всю детальную информацию о состоянии участвующих в событиях объектах.

Контроль качества посредством оценки результатов бизнес-процессов

Под системой контроля качества понимается система оценки результатов бизнес-процессов (Performance Measurement, PM). PM представляет собой процесс разработки, внедрения и актуализации измеряемых индикаторов (результатов операций или процессов), которые могут быть систематически отслежены, чтобы оценить происходящие изменения. Анализ расхождений значений индикаторов - определение различия между тем, что ожидается и тем, что каждый процесс и связанные подпроцессы производят в терминах качества, количества, времени, стоимости услуг и изделий. Следует также отметить еще два распространенных понятия, имеющих отношение к контролю качества, - это Business Performance Management (BPM) и Corporate Performance Management (CPM). Разница между ними в том, что PM ограничивается измерением (сбором) и обработкой "телеметрии бизнеса", а BPM и CPM идут дальше - они задают подход к принятию управленческих решений на базе собранной телеметрии. Иными словами, понятия BPM и CPM включают в свой состав PM, но не ограничивается им.

 

Проблема 4: "Вклад" информационного посредника

Набор вторичных проблем, возникающих при попытке использовать для идентификации первичной проблемы информацию, поступающую от множества источников, понятен всякому, кто прикасался в том или ином виде к работе аналитических отделов и специалистов. Это объясняется следующим. Во-первых, поступающие "наверх" данные в основном уже прошли первичную обработку , что не позволяет качественно отслеживать будущие проблемы самостоятельно. Во-вторых, не вся информация передается наверх, много информации оседает в самих источниках, требуются дополнительные бюрократические усилия, чтобы наладить ее поступление. В-третьих, фильтрация информации создает осознанное или неосознанное стремление подвести проблему под определенное решение: опора на обработанные данные создает давление на выбор варианта предлагаемого решения.