Контрольная работа по предмету "Системы управления проектами"

 

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное  образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Тихоокеанский государственный  университет»

 

Кафедра «Экономика и управление в строительстве»

 

 

 

 

 

 

Контрольная работа

по дисциплине «Системы управления проектами»

 

 

 

 

 

 

 

                                               Выполнила: студентка 3 года обучения

Заочного факультета ускоренного  обучения

Терещенко Лидия Викторовна

Специальность ЭГХ^уз

№ з/к 10041033895

                                                   Проверил

 

 

 

Хабаровск 2013

 

План

1. Разработка организационной структуры проектной команды
2. Разработка схемы функционального взаимодействия организаций- участников инвестиционного проекта

Список используемой литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Матричные организационные структуры

     При всей своей полезности посредники и команды помогают сглаживать недостатки функциональных структур, но все же обладают ограниченной применимостью. Для полноценной горизонтальной интеграции на вертикальную функциональную структуру накладывается проектно-целевая структура, образуя, таким образом, матричную организационную структуру. 
 
 
 
Рис. 1. Матричная организационная структура инвестиционно-строительной компании. 
      Будучи комбинацией проектной и функциональной структур, матричная организация может принимать самые разнообразные формы в зависимости от того, к какому «краю» организационного спектра она тяготеет в каждом конкретном случае. Матричные организационные структуры обычно различаются по широте полномочий руководителя проекта (или лица, ответственного за реализацию, — не всегда это бывает руководитель проекта), по количеству вовлекаемых в проектную деятельность организационных ресурсов, существованию и роли постоянного штата по управлению проектом. На левом краю спектра (рис. 1) матричных организаций располагается слабая матрица, больше похожая на функциональную структуру. Проект в этом случае может иметь только одного постоянного сотрудника — руководителя проекта. Последний может иметь название Диспетчера проекта и выполнять функции коммуникационного центра проекта. Сильная матричная структура характеризуется тем, что руководитель проекта имеет большие права и полномочия по управлению проектом; в проекты привлекается от 50 до 95% всех организационных ресурсов предприятия. Руководитель проекта (в сильной матрице он называется чаще всего проект-менеджер) функционирует на постоянной основе и чаще всего имеет свой собственный штат. Деятельность по проекту имеет явный приоритет над функциональной. 
Для объяснения сильной матрицы рассмотрим рисунок 2. Руководитель проекта 1 (РМ₁) подчиняется руководителю программы, который возглавляет также и другие проекты. 
 
 
Рис. 2. Иллюстрация сильной матричной организационной структуры 
   На проект 1 назначено 3 человека из отдела производства, «полтора» человека из отдела маркетинга, «полчеловека» из отдела финансов, четыре человека из научно-технического отдела и «полчеловека» из отдела кадров. Эти сотрудники работают в своих функциональных подразделениях, но назначены на проект на полную занятость или частично — в зависимости от потребности проекта в них. Следует подчеркнуть: руководитель проекта определяет, когда и что должно быть сделано, а функциональный руководитель определяет, кто будет назначен на проект и какие технологии следует применять для выполнения задач по проекту. 
    Исходя из большого представительства специалистов из производственного и научно-технического отделов, проект 1 может представлять собой разработку и внедрение нового типа производственного процесса. Проект 2 может быть разработкой нового продукта или исследованием рынка. Проект 3 — касаться внедрения новой компьютеризированной системы финансового контроля. И во всех этих проектах специалисты из функциональных подразделений выполняют свою рутинную работу. Все виды матричных организационных структур имеют преимущества и недостатки,

Преимущества и недостатки матричных организационных структур

Преимущества	Недостатки
Проект и его цели находятся  в центре внимания — так же, как  и потребности клиентов	Возникают конфликты между проектной  и функциональной структурами, которые  создают большие проблемы при  принятии решений по проекту
Сохраняются все преимущества функциональных структур по оптимизации деятельности в функциональных областях и использовании  ресурсов для нужд нескольких проектов	Возникает необходимость координировать деятельность нескольких проектов, например, по таким вопросам, как распределение  ограниченных ресурсов
Существенно снижается беспокойство персонала по поводу карьеры по окончании  проекта	Возникает серьезная проблема распределения  полномочий между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений
Появляется возможность гибко  «настраивать» организационную  структуру в рамках широкого спектра: от слабой матрицы до сильной	Нарушается принцип единоначалия,    что дезориентирует персонал    и вызывает множество конфликтов

 
    Матричные организационные структуры эффективны для достижения одновременной вертикальной, функциональной специализации и проектно-целевой (проектной, продуктовой, рыночной, географической и пр.) горизонтальной интеграции. В общем случае матричные структуры используются для реализации проекта в рамках одного предприятия и в случае необходимости управлять несколькими проектами одновременно на постоянной основе.

 

 Задание 2.

В любом инвестиционном проекте  принимают участие множество  сторон со своими интересами и возможностями (рис. 3).

Рис. 3. Участники инвестиционного проекта

 

    В итоге участники взаимосвязаны и все заинтересованы в успешной реализации проекта. Порою личные интересы участников могут идти вразрез с ролевыми интересами. Здесь важно правильно подобрать, расставить и замотивировать участников.

Рассмотрим основные интересы, возможности и предназначение участников инвестиционного проекта.

1. Инициатор проекта:

- генерирует главную идею  проекта;

- инициирует проект;

- готовит предварительное  обоснование проекта и предложения  по реализации и согласует  их с заказчиком проекта.

Интерес – довести до реализации начатое дело.

Возможности – идея.

2. Владелец, собственник,  заказчик проекта:

- согласует окончательные цели и результаты проекта;

- принимает результаты работ по проекту.

Интерес – получение максимального  результата от реализации проекта (прибыли, стоимости или иных возможностей).

Возможности – взять ответственность  за реализацию идеи.

3. Проектная группа состоит  из лиц, которые обладают компетенциями,  необходимыми для удачной реализации  проекта: планирует, исполняет,  контролирует исполнение и завершает  проект.

Интерес – обеспечить успешную реализацию проекта.

Возможности – компетенции.

4. Менеджмент проекта:

- управляет проектом;

- координирует действия участников проектной группы.

Интерес – достижение запланированных  показателей, поставленных владельцем проекта.

Возможности – обеспечивать достижение поставленных задач.

5. Администратор проекта:

- обеспечивает делопроизводство  и документооборот по проекту;

-  доводит распоряжения  менеджмента до участников группы;

- собирает, обрабатывает  и учитывает информацию об  исполнении проекта;

-  организует и протоколирует  рабочие встречи проектной группы;

-  подготавливает отчетность  по проекту для менеджмента,  администратора и прочих заинтересованных  лиц по указанию менеджмента.

Интерес – качественное выполнение обязанностей.

Возможности – администрировать проект.

6. Подрядчики проекта:

- исполняют работы по  проекту;

- подготавливают отчетность  об исполнении мероприятий проекта  для администратора.

Интерес – своевременная  и качественная поставка запланированных  ресурсов для проекта и исполнение работ.

Возможности – поставлять необходимые проекту ресурсы.

7. Потребитель результатов  проекта:

- получает и внедряет  результаты проекта в свою  деятельность;

- согласует промежуточные  и окончательные результаты проекта;

- использует результаты  проекта в своей деятельности.

Интерес – получить качественный продукт (результат проекта).

Возможности – заплатить  за продукт (результат проекта).

8. Консультант проекта:

- консультирует менеджмент  проекта по вопросам, связанным  с реализацией проекта;

- предоставляет рекомендации  по реализации проекта.

Интерес – вознаграждение.

Возможности – оказание консультаций, достаточных для реализации проекта.

9. Источники финансирования  проекта:

- обеспечивают проект  финансовыми ресурсами;

-  возвращают вложенный  капитал из проекта в запланированные  сроки в требуемых объемах.

Интерес – обеспечить возврат  на вложенные средства.

Возможности – финансовые ресурсы.

10. Страховые компании:

- страхуют риски проекта;

- покрывают убытки в  случае реализации рисков.

Интерес – обеспечить снижение рисков проекта.

Возможности – финансовые ресурсы.

11. Кураторы проекта от  власти:

- объявляют о поддержке  проекта;

- предоставляют налоговые  льготы;

- помогают с выделением  участка для реализации проекта;

- помогают наладить контакты  с местными поставщиками и  инфраструктурными организациями.

Интерес – повысить налоговые  поступления и уровень зарплаты населению.

Возможности – поддержка  проекта «словом».

Выделяют следующие модели организационных структур проектов в зависимости от степени увеличения полномочий руководителя (менеджмента) проекта:

- координационная;

- «слабая матрица»;

- «сбалансированная матрица»;

- «жесткая матрица»;

-  проектная.

Менеджер проекта  – ключевая фигура в управлении проектом

    Основная сила проектной концепции управления заключается в делегировании власти и возложении ответственности за достижение целей на определенных руководителях - менеджере проекта и ключевых членах команды управления проектом.

    Ответственность и состав полномочий менеджера проекта определяется контрактом с Заказчиком и/или уставом проекта (для внутренних проектов).

Руководитель проекта  обычно выполняет следующие функции:

• Формирует организационную структуру проекта и команду управления проектом;
• Решает вопросы привлечения ресурсов на проект;
• Участвует в подборе, подготовке и мотивации персонала;
• Определяет ответственность, содержание работ и цели для каждого участника команды;
• Разрабатывает и согласует план проекта, включая календарный план, бюджет, план управления рисками, план коммуникаций и, возможно, другие элементы;
• Обеспечивает исполнение плана проекта;
• Координирует и принимает участие в работах по заключению контрактов в проекте и контролирует их своевременное исполнение и закрытие;
• Устанавливает все необходимые коммуникационные связи;
• Обеспечивает формирование эффективных информационных потоков в проекте, составление и предоставление отчетности;
• Поддерживает постоянную связь с заказчиком, разрешает все возникающие у него вопросы и обеспечивает получение всей необходимой информации от него для качественного выполнения работ по проекту;
• Контролирует и анализирует текущее состояние работ по проекту, прогнозирует возможные проблемы и предпринимает корректирующие действия;
• Координирует деятельность всех участников и контролирует изменения;
• Обеспечивает полное и своевременное закрытие проекта.

    Менеджер проекта должен понимать и уметь анализировать интересы ключевых участников и особенности окружения проекта.

   Команда проекта и команда управления проектом

   Для достижения целей проекта менеджер создает специальные организационные структуры: команду проекта и команду управления проектом. Успех всего проекта во многом зависит от эффективности функционирования данных организационных структур.

   Команда проекта – временная организационная структура, объединяющая отдельных специалистов, группы и/или организации, привлеченные к выполнению работ проекта и ответственные перед руководителем проекта за их выполнение.

Команда проекта создается  целевым образом на период осуществления  проекта. Она может включать как  внутренних, так и внешних исполнителей и консультантов. Существуют разные подходы к формированию команды  проекта (например, матричные структуры), отличающиеся по формам привлечения  исполнителей и реализации власти менеджера  проекта.

   Команда управления проектом объединяет членов команды проекта, которые непосредственно вовлечены в управление проектом и принятие управленческих решений. От умения менеджера проекта определить и привлечь к руководству проектом необходимых специалистов зависит снижение рисков проекта и потенциальных проблем. Менеджеры и члены команды (исполнители) отчитываются перед менеджером проекта и несут ответственность за реализацию запланированных работ и результатов (ответственность может варьироваться от отдельного выделенного результата (документа, решения) до завершенного подпроекта). Важно с самого начала суммировать опыт всех членов команды для решения возможных проблем проекта. В крупных проектах, менеджер проекта может собрать небольшую команду ключевых сотрудников, каждый из которых отвечает за собственную подкоманду (структурированную по пакетам работ или по подпроектам).

При матричной организации  менеджер проекта, некоторые ведущие  руководители и часть персонала  группы назначаются для работы на протяжении всего рабочего дня, а  другой персонал направляется по мере необходимости. Частот этот персонал работает одновременно более чем над одним  проектом.

Матричная структура - это  система с открытыми связями  и двойной ответственностью исполнителей любого уровня. Каждый специалист имеет  две линии ответственности:

- за качественное выполнение  своих функций в масштабе всей  фирмы на протяжении года;

- за текущее выполнение  определенной функции в границах  проекта.