Контрольная работа по "Управление человеческими ресурсами"

  Этап 3. Диагностика и осознание. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения. Согласно Грейнеру, «этот процесс начинается наверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню организационной иерархии».

Однако, если руководство пытается выявить проблему до того, как получит информацию от более низких уровней иерархии, оно рискует построить свои решения на неадекватной или неправильной информации. Определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем.

   Этап 4. Нахождение  нового решения и его обязательства  по выполнению. После того, как признано существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации. В большинстве случаев руководство также должно заручиться согласием на проведение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение. Комментируя этот этап, Грейнер говорит: «Всегда имеется искушение, особенно для структур власти, применить старые решения к новым проблемам. Таким образом, возникает необходимость четвертого этапа – отыскания новых и уникальных решений, которые были бы поддержаны всей структурой власти».

    Этап 5. Эксперимент и выявление. Организация редко берет на себя риск проводить крупные изменения одним махом. Она скорее начнет проводить испытания планируемых изменений и выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах. С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. Руководство, например, может обнаружить, что некоторым людям необходимо дать дополнительные полномочия или дополнительную подготовку, или нужно создать комитет, который следил бы за выполнением этой программы, или одна из групп оказывает сильное сопротивление этим нововведениям.

Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство сможет скорректировать свои планы, чтобы добиться их более высокой эффективности.

    Этап 6. Подкрепление и согласие. На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Этого можно достигнуть, убеждая подчиненных, что изменение выгодно как организации, так и им лично. Как объясняет Грейнер, когда каждый человек получает стимул для того, чтобы изменения прошли успешно, «можно ожидать, что большая часть людей на всех уровнях примет методы, с помощью которых осуществляются эти изменения».

Возможные способы подкрепить согласие на новшества – похвала, признание, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность, а также разрешение тем, кто участвует в проведении изменений, принимать участие в обсуждении того, как проходит этот процесс, какие возникают проблемы, какие поправки должны быть внесены и т.д.

    2.2. Преодоление сопротивления переменам

 
    Сопротивление переменам, возможно, является неизбежным явлением. Однако, после того, как руководство решило ввести изменения, сопротивление необходимо преодолеть. Согласно ряду авторов, любое изменение традиционных методов создает сопротивление у всех людей, кого эти изменения касаются: и у руководителей, и у подчиненных. Чтобы справиться с этой часто возникающей проблемой, руководство сначала должно понять, почему люди не хотят перемен.

Ниже приводятся некоторые проверенные методы, с помощью которых можно уменьшить или полностью устранить сопротивление.

1. Образование и передача  информации. Подразумевается открытое  обсуждение идей и мероприятий, что поможет сотрудникам убедиться  в необходимости перемен до  того, как они будут проведены. Можно использовать различные  методы передачи информации, такие  как индивидуальные беседы, выступления  перед группой, меморандумы и  доклады.

2. Привлечение подчиненных  к принятию решений дает возможность  некоторым сотрудникам, которые  могут оказывать сопротивление  свободно выразить свое отношение  к этим новшествам, потенциальным  проблемам и переменам.

3. Облегчение и поддержка  являются средствами, с помощью  которых сотрудники легче вписываются  в новую обстановку. Например, руководитель  может оказать эмоциональную  поддержку, т.е. внимательно выслушивать  сотрудников или давать им  какое-то время для отдыха после  напряженного периода. Возможно  также появится необходимость  в дополнительной профессиональной  подготовке для повышения квалификации  сотрудников, чтобы они могли  справиться с новыми требованиями.

4. Переговоры для обеспечения  одобрения новшеств подразумевают, что согласие сопротивляющихся  «покупают» с помощью материальных  стимулов. Например, руководство могло  бы предложить профсоюзу более  высокую оплату труда или обязательство  не увольнять рабочих; или руководитель  мог бы получить интересную  работу, если он или она признает  необходимость перемен.

5. Кооптация означает  предоставление лицу, которое может  оказать или оказывает сопротивление  переменам, ведущей роли в принятии  решений о введении новшеств  и в их осуществлении. Например, рабочий или небольшая группа  сотрудников, которые скептически  настроены по отношению к грядущим  новшествам в машинах и оснастке, могут быть введены в состав  комиссии, которая анализирует применяемую  технологию и определяет, какие  машины и оснастка должны быть  закуплены.

6. Маневрирование с целью  уменьшения сопротивления переменам  означает выборочное использование  информации или составление четкого  графика деятельности и мероприятий, чтобы оказать желаемое воздействие  на подчиненных. Например, один руководитель  может попросить другого посмотреть  предложение, поскольку он уже  получил «добро» у высшего  начальства. Хотя первый руководитель  не получил этого одобрения  у руководства корпорацией, он  надеется, что, заручившись согласием  различных руководителей своего  уровня, он или она смогут затем  заявить высшему руководству: «Мы  все согласны с этим предложением, и нам остается получить лишь  ваше согласие».

7. Принуждение есть угроза  лишить работы, продвижения, повышения  профессиональной квалификации, повышения  заработной платы или назначения  на новую должность с целью получения согласия на перемены.

        3. Природа стресса

     3.1 Организационный  факторы 

       Рассмотрим те факторы, действующие внутри организации, которые вызывают стресс:

1. Перегрузка или слишком малая  рабочая нагрузка, т.е. задание, которое  следует завершить за конкретный  период времени. Работнику просто  поручили непомерное количество  заданий или необоснованный уровень  выпуска продукции на данный  период времени. В этом случае  обычно возникает беспокойство, фрустрация (чувство крушения), а  также чувство безнадежности  и материальных потерь. Однако  недогрузка может вызвать точно  такие же чувства. Работник, не  получающий работы, соответствующей  его возможностям, обычно чувствует  фрустрацию, беспокойство относительно  своей ценности и положения  в социальной структуре организации  и ощущает себя явно невознагражденным.

2. Конфликт ролей. Конфликт ролей  возникает тогда, когда к работнику  предъявляют противоречивые требования. Например, продавец может получить  задание немедленно реагировать  на просьбы клиентов, но, когда  его видят разговаривающим с  клиентом, то говорят, чтобы он  не забывал заполнять полки  товаром. Конфликт ролей может  также произойти в результате  нарушения принципа единоначалия. Два руководителя в иерархии  могут дать работнику противоречивые  указания. Например, директор завода  может потребовать от начальника  цеха максимально увеличить выпуск  продукции, в то время как начальник  отдела технического контроля  требует соблюдения стандартов  качества. Конфликт ролей может  также возникнуть в результате  различий между нормами неформальной  группы и требованиями формальной  организации. В этой ситуации  индивидуум может почувствовать  напряжение и беспокойство, потому  что хочет быть принятым группой, с одной стороны, и соблюдать  требования руководства – с  другой.

3. Неопределенность ролей. Неопределенность  ролей возникает тогда, когда  работник не уверен в том, что  от него ожидают. В отличие  от конфликта ролей, здесь требования  не будут противоречивыми, но  и уклончивы и неопределенны. Люди должны иметь правильное  представление об ожиданиях руководства  – что они должны делать, как  они должны делать и как  их после этого будут оценивать.

4. Неинтересная работа. Некоторые  исследования показывают, что индивидуумы, имеющие более интересную работу, проявляют меньше беспокойства  и менее подвержены физическим  недомоганиям, чем занимающиеся  неинтересной работой. Однако взгляды  на понятие «интересная» работа  у людей различается: то, что кажется  интересным или скучным для  одного, совсем не обязательно  будет интересно другим.

5. Существуют также и другие  факторы. Стресс может возникнуть  в результате плохих физических  условий, например, отклонений в  температуре помещения, плохого  освещения или чрезмерного шума. Неправильные соотношения между  полномочиями и ответственностью, плохие каналы обмена информацией  в организации и необоснованные  требования сотрудников друг  к другу тоже могут вызвать  стресс. Идеальным будет такое  положение, когда производительность  находится на возможно более  высоком уровне, а стресс –  на возможно более низком. Чтобы  достичь этого, руководители и  другие сотрудники организации  должны научиться справляться  со стрессом в самих себе. Как  же управлять, чтобы повысить  производительность и понизить  уровень стресса?

Люди, страдающие от чрезмерного стресса на работе могут попытаться применить следующие методы:

1. Разработайте систему приоритетов  в своей работе. Оцените свою  работу следующим образом: «должен  сделать сегодня», «сделать позднее  на этой неделе» и «сделать, когда будет время».

2. Научитесь говорить «нет», когда  достигнете предела, после которого  вы уже не можете взять на  себя больше работы. Объясните  своему начальнику, что понимаете  важность задания. Затем опишите  конкретные приоритетные работы, над которыми в настоящее время  работаете. Если он настаивает  на выполнении нового задания, спросите, какую работу вы должны  отложить до завершения нового  задания.

3. Наладьте особенно эффективные  и надежные отношения с вашим  начальником. Поймите его проблемы  и помогите ему понять ваши. Научите вашего начальника уважать  ваши приоритеты, вашу рабочую  нагрузку и давать обоснованные  поручения.

4. Не соглашайтесь с вашим  руководителем или кем-либо, кто  начинает выставлять противоречивые  требования (конфликт ролей). Объясните, что эти требования тянут вас  в противоположных направлениях. Попросите устроить совещание  со всеми заинтересованными сторонами, чтобы выяснить вопрос. Не занимайте  обвинительно-агрессивной позиции; просто объясните, какие конкретные  проблемы создают для вас противоречивые  требования.

5. Сообщите своему руководителю  или сотрудникам, когда вы почувствуете, что ожидания или стандарты  оценки вашего задания не ясны (неопределенность ролей). Скажите  им, что вы несколько неуверенны  относительно ряда конкретных, связанных  с заданием вопросов и хотели  бы иметь возможность обсудить  эти вопросы с ними.

     3.2. Как управлять, чтобы повысить производительность и понизить уровень стресса

   Идеальным будет такое положение, когда производительность находится на возможно более высоком уровне, а стресс – на возможно более низком. Чтобы достичь этого, руководители должны научиться справляться со стрессом в самих себе.

Рассмотрим пример, в котором обсуждается вопрос о том, как руководители могут помочь снизить уровень стресса своих сотрудников. Люди, страдающие от чрезмерного стресса на работе, могут попытаться применить следующие методы.

1. Разработайте систему приоритетов  в своей работе. Оцените свою  работу следующим образом: «должен  сделать сегодня», «сделать позднее  на этой неделе» и «сделать, когда будет время».

2. Научитесь говорить «нет», когда  достигнете предела, после которого  вы уже не можете взять на  себя больше работы. Объясните  своему начальнику, что понимаете  важность задания. Затем опишите  конкретные приоритетные работы, над которыми в настоящее время  работаете. Если он настаивает  на выполнении нового задания, спросите, какую работу вы должны  отложить до завершения нового  задания.

3. «Наладьте особенно эффективные  и надежные отношения с вашим  боссом. Поймите его проблемы  и помогите ему понять ваши. Научите вашего босса уважать  ваши приоритеты, вашу рабочую  нагрузку и давать обоснованные  поручения».

4. Не соглашайтесь с вашим  руководителем или кем-либо, кто  начинает выставлять противоречивые  требования (конфликт ролей). Объясните, что эти требования тянут вас  в противоположных направлениях. Попросите устроить совещание  со всеми заинтересованными сторонами, чтобы выяснить вопрос. Не занимайте  обвинительно-агрессивной позиции; просто объясните, какие конкретные  проблемы создают для вас противоречивые  требования.

5. Сообщите своему руководителю  или сотрудникам, когда вы почувствуете, что ожидания или стандарты  оценки не ясны (неопределенность  ролей). Скажите им, что вы несколько  неуверенны относительно ряда  конкретных, связанных с заданием  вопросов и хотели бы иметь  возможность обсудить эти вопросы  с ними.

Босс может стать для подчиненного лучшей защитой от стресса

Многих боссов обвиняли в том, что они были причиной расстройства здоровья у подчиненных, и восхваляли многих благожелательных супругов как утешителей при стрессе. Однако результаты новых исследований оспаривают правильность обоих стереотипов: босс может стать существенной защитой против стресса, в то время как, по утверждению некоторых исследований, поддержка семьи может только ухудшить дело.