Медичні послуги України

На ПАТ «Фармак» діє система розробки щорічних бізнес- планів підприємства, основні напрями яких виносяться на розгляд і затвердження загальних зборів акціонерів. У кожного співробітника є доступ до бізнес-плану підприємства, що зберігається в керівників підрозділів. Усі стратегічні плани приймаються колективно на щорічних конференціях на основі глибокого аналізу і оцінки їх ефективності та якості. Зусилля і досягнення персоналу матеріально і морально стимулюються. Турбота про людей - турбота про фірму. Матеріальне заохочення полягає у виділенні коштів на персональне відзначення особливо активних співробітників у вигляді виплати премій, виплати премії за підсумками року, направлення на відпочинок у санаторії і пансіонати за рахунок підприємства, вручення коштовних подарунків до святкових днів і ювілейних дат, персональних подарунків до днів народження. Моральне стимулювання відбувається шляхом винесення подяки в наказах, ювілейних адресах, представлення до нагородження урядовими нагородами. Керівництво належним чином оцінює здатність робітників сприймати нововведення, вдосконалювати свою діяльність виявляти творчість і ініціативу - все це враховується при підборі кандидатів на нагородження або підвищення посади.

Основними формами взаємовідносин ПАТ «Фармак» з постачальниками, виробниками, науковими і навчальними організаціями, споживачами є обмін інформацією; обмін делегаціями з метою вивчення й обміну досвідом; участь у спільних розробках нових видів препаратів, сировини, упаковки, дизайну; спільна робота з удосконалення діючих технологій виробництва й ін. Правило, якого дотримуються на підприємстві: ми, постачальники і споживачі, - єдина команда, надійні партнери; етичні зобов'язання перед постачальниками та споживачами і суспільством - норма нашого життя. В ході проведення спільних заходів, візитів, обміну делегаціями, аудитів використовується можливість подати та обговорити пропозиції щодо покращання спільної діяльності. Крім того, партнерам регулярно передається інформація про плани щодо випуску та асортименту продукції, про зміни в нормативній документації. «Добродійність - наш обов'язок перед суспільством», - так вважають на підприємстві.

Підприємство надає  посильну допомогу інвалідам, самотнім пенсіонерам, тяжкохворим, що звертаються за допомогою безпосередньо на ПАТ «Фармак», а також спонсорську допомогу різноманітним організаціям. Підтвердженням визнання ПАТ «Фармак» за межами країни стали міжнародні нагороди, отримані за останні роки, - золоті призи за кращий імідж торгової марки у фармацевтичній галузі України і за досягнення у впровадженні системи якості на підприємстві.

 

 

 

 

 

3. Організаційна структура управління

 

Матрична структура  являє собою комбінацію різних типів  організаційних структур. Зазвичай вона має форму продуктової та регіональної або функціональної і дивізіональної структур, що працюють разом.

Чисто функціональні  або дивізіональні структури не можуть застосовуватися, тому що в основі побудови структури управління лежить декілька чинників. Наприклад, якщо компанія розширює свою діяльність до багатонаціонального рівня і розробляє нові виробничі лінії, то для координації розвитку виробництва і розподілу продукції на світовому рівні їй можуть знадобитися підрозділи, побудовані із продуктового принципом.

Матрична структура  характерна не тільки для великих, складних організацій; вона використовується також  для власних потреб підприємств і особливо в компаніях, що надають професійні послуги.

Перевагами  цієї структури є висока якість прийняття  рішень у випадку конфліктів інтересів  між підрозділами, заміна бюрократії прямими контактами, збільшення мотивації  до діяльності, підвищення кваліфікації менеджерів шляхом їх залучення до процесу прийняття рішень з багатьох питань. Недоліки проявляються у збільшенні часу прийняття рішення, неясності і розмитості завдань і відповідальності, високому рівні конфліктності і неясності при виборі пріоритетів.

Матрична організація  зазвичай створюється для вирішення  масштабних і складних завдань з  інтеграції різних видів діяльності в компанії за допомогою більшого числа комунікаційних каналів та центрів прийняття рішень. Важливою частиною матричної структури є використання різного роду напівавтономних груп чи колективів. Прикладом такої організації може служити фірма IBM.

Проміжні структури, і структурні варіації. На практиці дуже невелика кількість організацій  має чистий структурний тип з  названих вище. Організаційна структура компанії повинна максимально відповідати зовнішнім і внутрішнім чинникам, тому існує цілий спектр управлінських структур між цими чистими структурними типами. Організаційні структури час від часу змінюються, щоб відповідати новим або зміненим обставинам навколишнього середовища.

Вони створюють  найкращі можливості для швидкого та якісного виконання всього комплексу  робіт НДДКР. До таких комбінованих структур належить матрична структура, яка поєднує в собі ряд ознак як продуктивого (тематичного), так і функціонального порядку. Головною перевагою матричної організаційної структури є її гнучкість, коли робітник може виконувати дві функції, наприклад, бути керівником проекту й одночасно виконувати в ньому значний обсяг робіт. 
Матричну організаційну структуру можна з успіхом використовувати на різних етапах циклу розробки нового проекту в міру просування від одного виду робіт до інших (фінансування ідеї, розробка зразка, експериментальні роботи і т. д.). На рис. 9.6. наведена схема матричної структури.

Існують два  види матричної структури: проектно-матрична і функціонально-матрична.

В організації  з проектно-матричною структурою співробітники функціональних підрозділів  безпосередньо підпорядковуються  керівникові проекту (теми) на весь час його виконання. Керівник розподіляє завдання всім виконавцям, координує і контролює їх діяльність, тобто єдиноначально здійснює загальне керівництво роботами за темою (проектом). Керівник функціонального підрозділу подає своїм працівникам необхідну методичну допомогу, розподіляє спеціалістів за напрямами роботи тощо.

 

 

Проектно-матрична структура використовується тоді, коли організація виконує обмежену кількість  складних і різних проектів, що відрізняються один від одного. Найбільш широко проектно-матрична структура використовується на підприємствах аерокосмічної, хімічної, електронної, фармацевтичної промисловості. Уже в середині 80-х років матричні форми управління НДДКР були впроваджені в таких фірмах, як «ІБМ», «Дженерал електрик», «Америкен ціанамід», «Тексас інструменте», «ЗМ», «Монсанто кемікл» та ін.

При функціонально-матричній  структурі спеціалісти, які виконують  роботи за темою, повністю не підпорядковуються  керівнику проекту, а працюють у межах подвійного підпорядкування. Керівник проекту виконує обов'язки кваліфікованого керівника творчим напрямом виконання теми (проекту), а організацію втілення рішень забезпечують керівники функціональних відділів згідно з діючими вимогами підпорядкування. Така структура використовується у разі, коли виконується мало складних програм і багато потокових.

Отже, матрична форма організаційної структури  найбільше придатна для розробки специфічних інноваційних проблем.

Організаційні структури НДДКР не є постійними. Існує ціла низка об'єктивних обставин, які змушують переглядати структуру, приводити її до відповідності новим завданням та змінам господарюючого суб'єкта. До основних чинників, які стимулюють зміни організаційних структур, належать:

•зміна цілей організації (фірми) та її стратегії;

•зміна тематичних напрямів здійснюваних досліджень і  розробок;

•зміна технології проведення НДДКР у зв'язку з прогресом  науки і техніки, розширенням  сфери використання ЕОМ, переходом  на іншу елементну базу;

•зміни структури тематичного плану, які ведуть до зміни кількості спеціалістів різних професій;

•зниження ефективності діяльності науково-дослідних центрів, лабораторій, що зумовлено невідповідністю  їхньої структури, дублюванням функцій  управління, інертністю системи та ін.

Організаційні структури управління НДДКР слід періодично переглядати з метою  зміни формальних і неформальних відносин, які вже склались на лінії  підпорядкування, щоб знизити інертність і консерватизм системи в цілому. 
Організаційні структури управління вважаються досить ефективними за умови, що вони дають змогу не тільки ефективно використовувати ресурси, а й одночасно забезпечувати активний систематичний пошук можливостей подальшого інноваційного розвитку виробництва на тлі новітніх досягнень науки.

ВИСНОВКИ

 

Якщо казати про конкурентоздатність медицини в Україні, то можна казати про декілька моментів.

По-перше, медичні кадри  України є кваліфікованими й  професійними. Незважаючи на зарплату державного лікаря, конкурс в медичні  ВУЗи хоча і зменшується, але все ще є високим. Тобто, українські лікарі є конкурентоздатними, але якщо ситуація не зміниться на краще, то можливо відтік медичних кадрів за кордон посилиться, а підготовка кадрів буде значно відставати від технічного розвитку медичної галузі.

По-друге, приватна медицина має великий потенціал в Україні. І тут знову таки маленьке “але“. Подальший її розвиток залежить від  дій держави щодо нормативної  бази та економічного зростання взагалі.

По-третє, перспективною  є страхова медицина, що існує в більшості західних країн,й не тільки розвинутих, але і в колишніх соціалістичних.

Традиційну державну медицину не можна назвати конкурентоздатною, бо на сьогодні її майже не існує. В  усіх державних стаціонарах під  видом добровільної пожертви оформлюється певна сума грошей, без якої перебування на стаціонарі неможливе.

Відомо, що лікар у  розвинених державах є найоплачуванішим фахівцем після юриста тому, що там  медицину вважають чи не найвигіднішим  бізнесом з усіх можливих. Разом  з тим у державах з перехідною економікою теж найнадійніше вкладати капітал в галузі, які задовольняють так звані базові потреби, а що може бути "базовішим" за здоров'я? Отже, за сприятливих умов медицина в Україні може бути дуже прибутковою та конкурентоздатною галуззю.

 

 

 

 

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Бєлявський И. К., Маркетинг. - М.: "Річ", 2009 – 368 с.

2. Ванецова О.А. Маркетинг в фармації. - М.: Книжковий Світ, 2009. -334 с.

3. Васнєцова О.А.Учебно-методическое посібник долабораторно-практическим занять з і фармацевтичному товарознавству для студентів фармацевтичних інститутів власності та факультетів. - М.: ЮНИТИ, 2011. -118 с.

4. Котляревський Ю. О. Управлінські аспекти формування ринку медичних послуг / Ю. О. Котляревський // Теорія та практика державного управління : зб. наук. пр. – Вип. № 2 (11). – Х. : Вид-во ХарРІ НАДУ “Магістр”, 2005. – С. 24 – 27.

5. Лучкевич В.С. Основи соціальної медицини та управління охороною здоров'я. – К.: знання, , 2009 - 451 с .

6. Поляков І.В., Зеленська Т. М., РомашовП.Г.,Пивоварова Н.А. Економіка охорони здоров'я на системі ринкових відносин. Навчальний посібник. – К.: Вища школа, 2010 – 421 с.

7. Родіонова В.М. Менеджмент у охороні здоров'я у нових економічних умов //Економіка і управління охороною здоров'я /під ред.Ю.П.Лисицина. – К.: Наука, 2009  - 505 с.