Модели организационных изменений

Различие  результатов в контрольной и экспериментальных группах оказалось разительным. Производительность контрольной группы фактически снизилась, а объем выпуска продукции не был восстановлен к концу 40-дневного периода проведения эксперимента. Было также проявлено значительное недовольство по поводу новых сдельных расценок, хотя последующая проверка показала, что они были скорее льготными, чем жесткими. В двух группах, все члены которых участвовали в планировании изменений, выпуск продукции увеличился за 40-дневный экспериментальный период на 14%, а новые расценки были приняты без каких-либо признаков недовольства. Группа, которая участвовала в планировании изменений через представителей, также увеличила выпуск продукции, но меньше чем на 14%.

4 МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ  ИЗМЕНЕНИЙ КУРТА ЛЕВИНА 

 

 

     Курт  Левин  выделил три этапа процесса изменений (управления изменениями):

• «размораживание»;
• «движение»;
• «замораживание».

 

     "Размораживание" – это этап, когда действия  менеджера направлены на то, чтобы  заставить людей признать необходимость  изменений. В 1513 г. Макиавелли  писал: "Новатор имеет своими  врагами всех людей, которым  было хорошо в старых условиях, и не очень ревностными сторонниками  тех людей, кому может стать  хорошо в новых условиях" (Marriott, 1908). "Размораживание" – это этап, когда следует позволить людям испытать законную гордость за ведение дел привычными способами, а также продемонстрировать признание их прошлых достижений. Людям должны быть обеспечены достаточные поддержка и личная безопасность, чтобы они решились принять участие в рискованном предприятии проведения изменений.     

Вторая  фаза – движение, или практическое осуществление изменений, для чего требуется тщательное планирование и мудрое управление.     

Согласно  К. Левину, финальным этапом является "замораживание", когда устанавливаются  новые нормы поведения. Следование старым нормам тем или иным образом "наказывается", а новым нормам – "вознаграждается". На этом этапе  могут потребоваться изменения  систем контроля. Например, если изменение  заключалось в переносе акцента  на амбулаторное лечение и лечение  на дому, то было бы ошибкой продолжать оценивать деятельность стационарного  лечебного учреждения по проценту занятых  коек.     

Этап 1 "Размораживание"      

"Размораживание" может быть внезапным и незапланированным.  Например, неожиданная локальная  катастрофа может заставить общественность  усомниться в устоявшемся порядке  вещей.      

Оно может происходить на индивидуальном уровне. Например, клиницист, уверенный  в своем высоком профессионализме и освоенных им методах лечения, однажды может быть шокирован  собранными им самим данными о  клинических результатах, неожиданными и разочаровывающими.     

"Размораживание" может быть проведено на уровне  группы и являться результатом  неофициальных бесед, сравнения  с коллегами из других организаций  или конфликта интересов между  различными профессиями, а также может быть результатом внешних воздействий, исходящих от отдельных пациентов или организаций, таких как профессиональная ассоциация врачей какой-либо специальности.     

Однако  менеджер, решивший осуществить изменения, не может ждать, пока произойдут подобные "размораживающие" события. Он должен искать способы вмешательства для  улучшения нынешней ситуации, определить возможные источники сопротивления  предполагаемым изменениям и найти  способы преодолеть это сопротивление.     

Дж. Коттер и Л. Шлезингер (J. Kotter and L. Schlesinger, 1979) выделили следующие четыре общие основные причины, по которым люди могут сопротивляться изменениям:

• узкособственнический интерес;
• непонимание и недостаток доверия;
• различия в оценке ситуации;
• низкий уровень готовности к изменениям,

 

     а также:

• влияние коллег;
• усталость от изменений;
• предыдущий неудачный опыт изменений.

 

     Эти же авторы описали методы преодоления  сопротивления изменениям:

• разъяснение и общение;
• привлечение к участию;
• помощь и поддержка;
• переговоры и соглашения;
• манипулирование и кооптация;
• явное или неявное принуждение.

 

     Этап 2 "Движение"     

Движение  – это вторая фаза трехэтапной  модели проведения изменений, а именно: практическое осуществление изменений.      

Дж Коттер и Л. Шлезингер считают широко распространенной ошибкой менеджеров попытку осуществлять изменения без тщательно разработанного плана.     

Для успешной реализации изменений недостаточно иметь хорошую идею и увлечь ею участников процесса, необходима также  стратегия изменений, согласованная  с основными особенностями ситуации.      

Дж. Коттер и Л. Шлезингер описывают спектр стратегий изменений, от быстрых до медленных.     

Быстрые изменения включают в себя:

• подробное планирование;
• малое число участников;
• подавление сопротивления.

 

     К медленным изменениям относятся:

• отсутствие подробного плана;
• большое число участников;
• ослабление сопротивления.

 

     Ключевые  ситуационные переменные:

• сила и характер ожидаемого сопротивления;
• соотношение сил между вами и возможными противниками изменений;
• наличие данных, необходимых для планирования, и ресурсов, требуемых для реализации изменений;
• уровень краткосрочных рисков для текущей деятельности и выживания организации.

 

     Как отмечают авторы, "сколь хорошо ни была выполнена работа по выбору стратегии  и тактики изменений, на этапе  осуществления обязательно произойдет что-нибудь неожиданное". Могут разладиться  дела, возникнуть новые виды сопротивления. Следовательно, необходимо отслеживать  процесс изменений и своевременно принимать корректирующие меры.     

Без тщательного управления этап 2 не может  быть успешно пройден. Помните о  том, что до завершения изменений  вам придется распределять свои ресурсы  между управлением старыми и  новыми методами и, безусловно, управлением  самим процессом осуществления  изменений.      

Продуманно  распределяйте свое время. Помните  о том, что старые методы имеют  привычку побеждать.     

Чарльз  Ханди в книге "Понимание организаций" (раздел "Менеджер как врач общей практики") уподобляет менеджера врачу, который сначала устанавливает симптомы болезни, затем ставит диагноз, выбирает курс лечения и, наконец, приступает к лечению.     

Этап 3 "Замораживание"      

В становящемся все более хаотичным  мире может показаться смешным говорить о замораживании. В наше время это менее уместно, чем в 1940-е гг., когда К. Левин предложил трехэтапную модель. Недостаток ресурсов, повышение требовательности пациентов, ослабление государственного регулирования, разукрупнение организаций, технический прогресс, стареющее население – все эти факторы провоцируют ускорение изменений внутри организаций. Следующую реформу обычно приходится начинать прежде, чем завершится предыдущая реформа.     

Тем не менее замораживание необходимо для того, чтобы закрепить достигнутый успех и воспользоваться благами изменений.     

Для определения задач, которые необходимо решить на этапе замораживания, может  оказаться полезной модель Д. Надлера и М.Л. Ташмана.     

Наиболее  неотложные проблемы обычно связаны  с официальными организационными структурами. Они спроектированы "под прошлое" и, не будучи изменены, продолжат предъявлять  к персоналу прежние, ставшие  неадекватными, требования.

5 СИЛОВОЕ ПОЛЕ  ИЗМЕНЕНИЙ  

 

 

     Модель  управления изменениями «Силовое поле»  предполагает анализ факторов или сил, которые подталкивают и способствуют изменениям или их тормозят. Эта  модель предложена Куртом Левиным (1947) в рамках его концепции управления изменениями. Предполагается, что в  любой ситуации изменений действуют  две группы сил: способствующих изменениям и противодействующих им, т.е. движущие и сдерживающие силы. Эти силы могут  быть изображены на диаграмме в виде стрелок, показывающих их направления  и относительные величины      

Эти силы могут быть:     

как внутри, так и вне организации

• в поведении людей
• в способе мышления
• в системе их ценностей
• в процессах,которые происходят в стране
• в ресурсах.

 

     Чтобы внедрить изменения, необходимо оценить  сопротивление и постараться  изменить этот баланс на свою пользу.  
  
  

 

 

     Следует подчеркнуть, что подобные диаграммы  отражают восприятие сил людьми, затрагиваемыми изменениями. Например, сокращение персонала может не входить в намерения инициаторов изменений, но если персонал верит в то, что перемены приведут к увольнениям из-за избыточности рабочих мест, возникнет сдерживающая сила.     

Если  движущие силы превосходят сдерживающие силы, прогресс может быть достигнут. Таким образом, процесс управления изменениями заключается в своевременной  диагностике силового поля и планированию действий по управлению балансом сил.  
  
  
  
  
  
  
 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

 

 

     Возможно самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левиным и его коллегами. Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя: руководитель определяет все стратегии группы; никаких полномочий группе не делегируется. Демократичное руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении; ответственность не концентрируется, а распределяется. Либеральное руководство характеризуется минимальным участием руководителя; группа имеет полную свободу принимать собственные решения.     

В своем знаменитом исследовании Левин  обнаружил, что авторитарное руководство  добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее  дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая  как к руководителю, так и к  другим членам группы, большая подавляемая  тревога и одновременно — более  зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным  руководством, при либеральном руководстве  объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.      

Более поздние исследования не полностью  подтвердили выводы о том, что  авто-кратичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало основу для поисков других ученых бихевиористской школы стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ  

 

1. Беляев  А.А. Коротков Э.М., Системология организации: Учебник / Под ред. проф. Э.М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2007.
2. Менеджмент / Автор-составитель Г.Б. Казначевская. Ростов н / Д: Феникс,  2009.
3. Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2008.
4. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2007